导图社区 《OKR目标管理利器》读书笔记
对目标进行过程分解而不是结果分解，每个阶段的小目标的完成必定会促进下一阶段的目标的发展，从而保证实现最终目标结果的达成，重点是过程的分解而不是结果的分解。
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OKR:目标管理利器
金句
不存在风口期，其核心还是企业自己是否具备能力，应对环境，把变化转化为机会。
在小范围内先行尝试，取得成果和经验，再进一步推广。
不能把OKR作为绩效考核的工具。
把OKR作为一种纯粹的战略性效率工具，保留其鼓舞人心和用于挑战的特质
通过识别目标和关键结果并频繁刷新，让行动更加敏捷以适配环境，从而提升企业的经营业绩。
OKR上升到了内在动机的层面，寄望的是内驱力驱动。
内在动机
热爱工作
积极努力
战略就是不做什么和做什么
群体规模越大，头脑风暴的结果越差。
当人们无法看清他们如何才能为整体目标贡献力量时会发送什么，并非好心就能做好事。
前言
开始OKR步骤
获得高管的支持
决定从何处开始实施OKR
掌握有效OKR的特质
在全公司范围内将OKR联结起来
结果汇报
敏锐捕捉OKR实施过程中的一些关键经验教训
将OKR根植与企业文化中
第一章 OKR的定义
OKR定义
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
严密的思考框架
如何超越数字本身
持续的纪律要求
以季度为单位
仔细确认达成情况
持续修正
结果导向
确保员工密切合作
透明
把精力聚焦
识别最关键的业务目标
通过量化的关键结果衡量目标达成
做出可衡量的贡献
KR通常是定量的
促进组织成长
目标和关键结果
目标
我们想做什么？
好目标
简洁
定性描述
有时限要求
鼓舞人心
能激发团队达成
关键结果
我们如何知道是否达到目标？
将目标中模糊的部分进行量化
定量描述
可衡量的
考虑的问题
在哪个层面实施？
谁会赞助这个项目？
有哪些课用KR类型可供选择？
如何确保OKR同战略和愿景保持一致？
如何及时给出结果以确保快速反馈和学习？
现代组织面临的挑战
挑战一
战略执行
战略执行的5个误区
战略执行=战略一致性
部门创建目标只向上对齐，却没有横向对齐
各部门各自为阵，只顾自己利益
执行=严格遵从计划
企业在行事方法上必须足够敏捷
反复宣讲=理解领悟
描述战略时滥用术语
员工无法清楚公司最重要的目标
以绩效文化驱动战略执行
过分强调绩效，会导致热衷于掩盖错误和过失并相互指责。
战略执行是自上而下的
可能导致组织绩效低下
挑战二
新形势下的组织重组
职业生涯的期望
一个能持续学习的工作环境
一段有意义且目标明确的工作经验
一条动态且有价值的职业发展路径
挑战三
持续增长
挑战四
颠覆式创新的威胁
聚焦被忽视的细分市场
以更低的价格提供更合适的功能
挑战五
员工敬业度
员工对组织及其目标的一种情感承诺
OKR收益
易于理解，增强了接受度和使用意愿
发展出三种能力
预测未来的能力
自觉同公司对齐一致的能力
说"不"的能力
提升敏捷和快速应对变化的能力
把精力聚焦在最重要的事情上
公开透明促进跨部门横向一致性
OKR层次
公司层次OKR
部门或业务单元OKR
个人层次OKR
促进沟通并提升敬业度
促进前瞻性思考
第二章 OKR准备
OKR实施计划
计划阶段
高管对OKR的坚定支持
如何获得高管支持
把OKR同高管关注的某件事情联系起来
提供OKR培训
把高管卷入OKR实施过程
回答我们为什么要实施OKR
为什么要实时OKR
解决当前的业务问题
提升大家对公司整体目标和战略的认识
决定在哪个层面推行OKR
仅在公司层面实施OKR
获得高管支持
公司层面和业务单元/团队层面都开展OKR
整个组织都实施OKR
仅在业务单元/团队层面试点OKR
在项目中试点OKR
创建一个实施计划
实施阶段
模型的基础知识
为什么要选择应用OKR
其他公司案例及从中受益
确保公司有完整的使命、愿景
创建公司层级OKR
小型团队集中创建
通过调查问卷收集员工的反馈
高管访谈
在研讨会中直接起草目标
在公司范围内讲解OKR
跟踪OKR
季度末汇报成果
成功转型的关键教训
关键管理行为一
领导者率先垂范
关键管理行为二
培养大家对变革的理解和必胜信心
关键管理行为三
通过正式机制强化变革
关键管理行为四
能力培养
OKR背景框架
有效的使命陈述
简单明了
激发改变的欲望
长期性
易于理解和沟通
模板
我们存在的价值是：
主要客户是：
能提供的核心服务是：
标志我们成功与否的长远输出是：
MOKR
愿景
组织将在未来5年、10年甚至15年成为什么样子。
战略
基础四问
是什么驱动我们前进？
产品和服务
客户和市场
细分市场
容量或能力
酒店、航空
销售和分销渠道
技术
原始材料
我们销售的是什么？
谁是我们的客户？
我们如何销售？
差异化的产品或服务
客户亲密度
提供与众不同的功能
人力、技术、财务、社会/文化
第三章 创建有效的OKR
高质量的OKR
有效的目标
有挑战的
可达到的
跳一跳能够得着的
在团队内可控
产生商业价值
以季度为周期
定性的
例：打造公司历史上最成功的推广活动
创建目标技巧
避免原地踏步
有挑战性
及时澄清疑问
具体
用积极正向的语言去表述目标
人类更愿意去追求他们想要的
提供简单指引
给例子
从动词开始
思考阻碍你成功执行的问题
使用通俗易懂的语言
目标描述
为什么目标很重要？
它是如何同公司目标关联的，有哪些具体依赖？
它所支撑或依赖的内部客户有哪些?
有效的关键结果
定量的
具体的
WHAT、WHO、WHEN、WHERE、HOW MUCN
自主制定
基于进度的
有时间限制
上下左右对齐一致
既和领导对齐，又和团队对齐
驱动正确的行为表现
有正向结果
例：在销售启动周期内间，和其他公司负责人在拉斯维加斯套房内举办30场私人的核心较学解决方案现场演示活动。
制定KR的技巧
只写关键项，而非全部罗列
基于结果，而非任务
找出影响目标的KR
使用积极正向的语言进行表述
保持简单明了
考虑所有的可能性
务必指定一个责任人
KR类型
基线型
之前没有与目标相关的度量数据，设置基线
度量型
正向定量型
需要设置一个越多越好型度量指标
增长、增加
负向定量型
需要设置一个越少越好型度量指标
减少、消除
范围型
需要设置一个范围
里程碑型
结果不能用一个度量值表达
健康度量
需要长期跟踪
敬业度、净推荐值等
OKR打分
分数
1.0 一个非常有野心的结果，几乎不可能实现。
0.7 虽然很难，但最终是可以达到的。
0.3 一切照旧的目标水平
基准水平
0.0 没有任何进展
季度中期审视
不需要再对目标评分评级
仅关注KR评分
OKR设定频率
默认一个季度
以一个固定周期去使用
OKR个数
根据实际情况，2~4个为宜
OKR制定流程
CRAFT
Creat 创建
为1~3个目标起草有挑战的1~3个关键结果
以小团队方式运作，2人模拟
Refine 精炼
把OKR草案交给团队，通过研讨会进行刷新
大团队运作，确定评分办法
Align 对齐
识别依赖关系，联合定义OKR
同其他团队面对面讨论并达成一致，刷新OKR
Finalize 定稿
把OKR交由上级批准
审核时讲明对齐过程及输出
Transmit 发布
沟通并发布OKR
在全员大会上沟通发布
第四章 联结OKR驱动战略达成
OKR联结步骤
要联结到多深入？
决定OKR的数量
少即是多
让团队准备好联结
确保每个人都理解最高层级的OKR
联结的关键是影响力
众筹法
每个单元代表推选
领导者阐述OKR旅程
OKR知识复习
演示公司OKR
起草OKR
发表OKR
横向交流想法
OKR返工
再次发表
水平联结和垂直联结的流程和技巧
垂直对齐
自上而下
我们如何才能影响这些OKR？
水平对齐
共用同一OKR
确认已联结OKR的一致性
目标的覆盖情况
垂直对齐与水平对齐
合理的指标评分水平
战略影响
遵从已建立的规则
第五章
OKR审视周期
周例会
目的
评估进度
识别潜在风险
确保团队聚焦
流程
会前准备
确定工作优先级
状态确认
激发员工敬业度
更多关注“状态确认”
关注变化
季度评估
做到什么程度
怎么做到这个程度的
事先安排会议
管理你的期望
尽可能征求每个人的反馈
从简单询问开始
利用5WHY分析法诊断问题
根本原因
从错误中学习
领导者应该最后发言
季度结束时刷新OKR
OKR软件
使用时间
试行一段时间后
软件
Google Doc
MS Office
确定需求
使用人数
大型组织：＞2000
跨平台
中小型组织：100-2000
使用对象：高管、团队还是个人？
打分标准：预测数据？最新进展？
是否具备游戏化元素？
游戏机制和奖励机制
为用户提供明确的目标让其完成
奖励用户勋章
激发他们相互竞争
鼓励他们开展团队协作
通过不断升级的方式告诉他们当前的状态
让用户能不断赚取游戏点数进行积分
类游戏
最小程度游戏化
标记目标完成情况
部分游戏化
被查看次数
广泛游戏化
积分、勋章和升级
审视周期：每周？
软件20问
是否支持自下而上制定，自上而下联结
是否支持跨团队横向对齐？识别跨团队依赖？
是否允许可视化看到OKR联结
是否包含社交属性，对OKR评论
是否需要许可证？
是否支持移动端接入？
如何鼓励用户定义并更新KR评分？
是否支持一键生成总结报告
是否包含仪表盘
确保KR可衡量并预先设定的时间表
可提供什么样的OKR辅导和支持
是否支持5中类型？
是否有草稿模式？
是否支持单点登录？
从其他系统调用数据？
是否能很方便添加/删除一名员工？
是否保持对上一周期OKR的跟踪
是否允许员工手动指定KR的标准状态
哪些游戏化元素
第六章
OKR持续开展
谁负责推进OKR？
OKR斗士/专家
卓越沟通技能，享有很好声誉的中层管理者
OKR不要与激励挂钩
总结Top 10事项
制定前
帮助大家理解为什么要实施OKR
得到高管的赞助
确保一个清晰的战略
我们的客户是谁
目标市场
我们销售什么
核心产品
客户为什么要购买我们的产品或服务
价值主张
制定时
目标应定性而非定量
避免所有OKR都是自上而下制定的
解决KR出现的一系列问题
条数过多
质量差
定义不清
KR全是里程碑
使用一致的评分系统
制定之后
避免制定后束之高阁
联结OKR确保同上层组织对齐一致
顾问选择
OKR经验
确认一系列技能具备情况
知识传承
文化契合度
