0、不盲目追求“大而完备”的培训体系，要精准业务，抓住关键人才、培养好关键人才，关键岗位打造“五步法”，分别是界定、供给、识别、培养、评价。
1、关键岗位打造五步法之一：界定
关键词：界定，即明确什么是关键岗位
关键岗位
是指直接影响组织发展及绩效达成的管理类及业务类岗位的总和。
后台管理岗位（职能中心）
后台管控板块符合“中层以上+ team leader”两个要素组合的
前端关键业务岗
凡是符合“利润是怎么来的、利润是如何实现的”这两大特性的岗位
区域竞争战略：未来业务发展的重点区域（HR重点帮扶他的团队建设、人员激励、人才培养）
产品竞争战略：未来的产品战略（考虑相关人才的储备、培养、薪酬、激励等问题，旧产品线考虑转岗、淘汰、优化）
人才生产本质：规模产出、质量控制、注重效益
质量控制：就是指我们培养出的关键岗位人才自身的能力如何、好不好用
注重效益：就是关键岗位在多大程度上支持绩效的达成。
2、关键岗位打造五步法之二：供给
关键词：供给，即了解关键岗位的来源
供给的原则是：短期强化外部挖猎，长期稳固内部供给。
行业挖猎
较高的离职动因=期望内的回报-意外的失望（企业文化、层级官僚、人际等）
用一流的薪酬，聘二流的人才（高潜力的人才），稳定性更高
内部绩优
要提前建立、培养内部的人才梯队（关键人才库），定期从中甄选绩优人才作为后备
3、关键岗位打造五步法之三：识别
识别，即识别关键岗位的胜任能力
需要识别关键岗位的人才其能力是否与企业匹配
空间维度：岗位的任职标准
HR通过岗位标准联动业务部门一起完成对关键岗位能力识别（面试、测评、考核等）
关注冰山上的行为和业绩，也关注冰山下的潜在素质，为决策提供有效的支撑依据即可
岗位任职标准的主要应用方向
自学：建立相匹配的自学阅读书籍体系（可做拆书会、社群学习等）
实践：建立相匹配的个人行动/在职实践指引体系。（可嵌入PDP个人成长计划、师傅指导计划中）
时间维度：业务区域的发展阶段匹配不同人才
初始阶段
区域的主要任务是站稳脚跟，组织气质以“拓荒、踏实”为主，
负责人应该有的能力特质是“苦干”，角色为“操作者+管理者”
70%的操作者与30%的管理者
争斗阶段
区域的主要任务是争夺市场领先地位，组织气质“狭路相逢勇者胜”
负责人的状态就变为了“猛干”，一定要有冲劲、有激情、有梦想
70%的管理者与30%的操作者
引领阶段
区域的主要任务是引领市场，组织气质应该是“霸气+变革”
负责人既对组织能力有充分的信心，又敢于否定原有打法、快速创新
70%的领导者+30%的管理者
总结：把不适合某个阶段的管理者放到该阶段，必然会造成人才的主动变成被动流失
4、关键岗位打造五步法之四：培养
培养，即利用一定的项目、手段来完成关键岗位的培养工作
两个密联
必须密联“人才发展”和“管理者承诺”
“人才发展”：使得培训成为一种必要，后备人才晋升的必要条件是通过了某个关键人才培养项目及考核，某类人才参加评估、述职等发展活动的前置条件是通过了某个关键人才培养项目或某些课程及考评
“管理者承诺”：是有职级的，安排高级别的培养项目，让更高一层领导参与进来，“管理者承诺”的作用很大，直接影响某些高级人才项目的成败
四个看
自身能力的强弱，影响培训项目操盘手在设计、实施、落地中与业务部门联动的手法、整合资源的方式，进而深度影响培训的效果
5、关键岗位打造五步法之五：评价
评价，是指对人才培养项目效果的有效评估
学习、实践、评估，三者的有机结合，
才符合“理论联系实践”“学习与反馈机制”的关键逻辑，缺一不可。
前后对策
常规的是类似于360综合测评、智商与情商综合测试（如华为、平安在招聘常用）、性格测评（DISC、MBTI等）、管理能力测评（根据素质模型定制化开发）
“前后对策”应该是同样的题目，才能验证学员经过学习之后在测评中体现的变化
测评题目：二次安排学员测评时，只需要将所有题目的前后顺序、题目内的选项顺序、题干本身的表达方式做一个整体的逻辑重组
基于场景
用真实的业务场景来考察“项目操盘手”学员，让学员通过无领导小组、指定问题答辩、现场PK等方式来进行研讨
研讨问题是：假如你是区域负责人，你会怎么做？这样的题目，参与的学员既研讨了问题、完成了评估，也帮助现实问题解决的建议
三堂会审
一位业务高管、一位人力资源高管、一位企业大学负责人
评估现场的模式：以学员汇报、评审出题或随机PK形式进行，三个评审各自考量学员的维度不一样，三位一体；完整地考量了学员在业务、职涯、理论三方面的掌握情况
考虑到学员作为业务线管理者后备的特性，从效度角度做了设计，业务高管评价占50%，人力资源高管评价占30%，培训负责人只占20%
