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战略性绩效管理
战略性绩效管理的总体内容，绿色的战略性课本，归纳了绩效管理的基本理论、绩效管理、绩效的计划、绩效的评价、绩效的反馈、绩效的监控等知识内容。
编辑于2021-07-04 01:02:13- 战略性绩效管理
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战略性绩效管理
基础理论
界定绩效
绩效的内涵
绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望地为实现其目标而展现在组织不同层面的工作行为及其结果，它是组织的使命核心价值观，愿景及战略的重要表现形式。
tip：绩效必须与组织战略的要求保持一致。 绩效是一个多层次的有机整体。 绩效的最终表现是工作行为与结果。
绩效的决定因素
技能
激励
环境
机会
绩效维度
任务绩效
任务绩效指完成一个人的工作所需实施的具体行为活动。
周边绩效
周边绩效指一位员工要想成为一个优秀的“组织公民”所需实施的各种活动。
战略性绩效管理的定义
绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程
绩效管理对组织的贡献
对员工的影响
强化完成工作的动力。
增强员工的自尊心
强化员工的自我认知与自我开发
使员工更加胜任
对管理者的帮助
使管理者对下属有更深入的了解。
上级对员工绩效看法能更清晰的传递给员工。
对管理活动本身的影响
能够更加清晰的界定工作内容及标准。
使管理活动更加公平和适宜。
使组织目标更加清晰。
使组织能更好的免受法律诉讼。
能更快更及时的区分绩效优良与不佳的员工。
使组织变革更加容易推动。
糟糕的绩效管理的危害
对员工的影响
增加人员流动率
损伤员工的自尊心。
员工产生工作倦怠感，工作满意度下降。
对管理活动本身的影响
使用错误的或带有误导性的信息
浪费时间和金钱。
破坏人际关系。
增加遭遇诉讼的风险。
对管理者和员工的资源产生不合理的要求。
对绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平。
产生偏见。
绩效评价等级体系不清晰。
绩效管理体系的目的和作用
战略目的
绩效管理系统必须组织的战略目标密切联系才具有实际意义。
管理目的
指要以绩效评价结果为依据，作出各项管理决策，从而激励和引导员工不断提高自身的工作绩效，最大限度的实现组织目标。
开发目的
指管理者通过绩效管理过程来发现员工存在的不足，以便对其进行有针对性的培训，从而使员工能够更加有效地完成工作。
理想的绩效管理体系具备的特征
战略一致性。
在个、人部门以及组织的目标之间，存在一种清晰的联系。
完整性。
即绩效管理体系，包括所有的绩效维度。
实用性
及实施绩效管理体系，不需要耗费过多的时间和资源。
有意义性。
即绩效管理体系能够产生重要的结果。
明确具体性。
即绩效管理体系能够为员工提供一个具体的绩效改进日程表
绩效辨别性。
即绩效管理体系应当能够帮助组织区分具有各种不同绩效水平的员工。
可靠性。
即绩效衡量指标是一致的。
有效性。
即绩效衡量指标没有受到污染或不存在缺陷。
可接受性和公平性。
即绩效管理体系的参与者认为过程和结果都是公平的。
参与性。
指绩效管理体系能够持续获得来自各种渠道的信息。
开放性。
指绩效管理体系是透明的，没有什么秘密。
可纠正性。
指绩效管理体系中应当包含一种能够纠正的机制。
标准化
指在不同时间里以及对不同的人进行绩效评价时，绩效评价能够保持一致。
伦理性。
指绩效管理体系应当遵循伦理道德标准。
绩效管理与其他人力资源管理和开发活动的整合 绩效管理体系是其他个人人力资源与开发活动的一个重要支持者。
人力资源规划
为人力资源规划提供了关键性的信息。
招聘
为组织的招募和雇佣决策提供依据。
培训
为确定员工的开发需要提供的信息。
薪酬体系。
为组织的薪酬和报酬决定提供了依据。
绩效管理工具
目标管理法。
定义
目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法
目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。
实施步骤
建立每位评估者所应达到的目标
制定被评估者达到目标的时间框架
将实际达到的目标与预先设定的目标相比较
制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略
实施原则
1.企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价；
2.必须为企业各级各类人员和部门规定目标；
3.目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被”目标”所管理；
4.实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程序实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低；
5.强调发挥各类人员的创造性和积极性，每个人都要积极参与目标的制定和实施；
6.任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。
SMART原则
S——具体的M——可衡量的A——可达成的R——相关的T——有时限的
分解路径
自上而下层层分解。
自下而上层层保证
优点
评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测。
员工共同参与，增强积极性，责任心。
有助于改进组织结构的职责分工。
局限性
目标难以确定。
往往强调短期目标可能会损害企业的长期规划的安排。
片面追求目标的可考核性而过分量化。
部门、员工之间的绩效难以横向比较。
标杆管理法。
定义
指通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
类型
内部标杆管理
以企业内部操作为基准。
竞争标杆管理
目标是与有着相同市场的企业，在产品服务和工作流程等方面的绩效和实践进行比较，直接面对竞争者。
职能标杆管理
以行业领先者或者某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理
流程标杆管理
以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。
实施步骤
第1步，确认标杆管理的目标。
第2步，确定比较目标。
第3步，收集与分析数据，确定标杆。
第4步系统学习与改进。
第5步，评价与提高。
优点
有助于改善绩效。
有助于企业的长远发展。
有助于建立学习型组织。
缺点
是一种片段式的渐进的管理工具。
不一定能从整体最优的角度出发，实现标杆超越。
KPI关键绩效指标
定义
是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是用来衡量某组织或职位任职者工作绩效的具体量化指标体系，反映的是最能够有效影响组织价值创造的关键驱动因素，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。
类型
按层次划分
组织关键绩效指标、部门关键绩效指标和个人关键绩效指标。
按性质划分
财务指标、经营指标、服务指标和管理指标
实施步骤
①确定关键成功领域
②确定关键绩效要素
③确定关键绩效指标
④构建组织KPI指标库
⑤确定部门级KPI和pi
⑥确定个人KPI和pi
指标权重与员工责任
通常一个岗位的关键绩效指标的数量控制5-10个
每个指标权重一般不高于30%，但也不能低于5%。
优点
有利于实现组织战略目标。
有利于促进协调一致
有助于抓住关键工作。
局限性
关键绩效指标的战略导向性不明确。
关键成功领域相对独立，各个领域之间缺少明确的逻辑关系。
关键绩效指标对绩效管理系统的牵引方向不明确。
关键绩效指标过多关注结果，而忽略了对过程的监控
Bsc平衡记分卡
定义
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
功能定位
1.战略管理工具
通过绘制战略地图这一管理工具，实现对战略的可视化描述。 通过战略地图和平衡计分卡建立了战略协同的机制。 尝试通过战略地图、平衡计分卡以及仪表盘等工具将战略和运营进行连接。
2.绩效管理工具
随着平衡计分卡理论的继续发展和丰富，绩效管理的计划、监控、评价和反馈环节都纳入了其理论范畴，涉及绩效目标的设置和评价指标的选择、绩效沟通和辅导、绩效监测和评估、绩效结果的反馈和应用等内容，平衡计分卡也因此成为一个以战略为核心的绩效管理工具
3.管理沟通工具
平衡计分卡具有一套层次分明、意义明确、表述清晰的统一的概念和术语 平衡计分卡是一个具有严密逻辑关系的管理工具 平衡计分卡建立了一套良好的沟通机制。
主要核心理念与框架
愿景、使命、价值观
框架
战略地图
平衡计分卡
单项战略行动计划表
4个层面之间的关系。
装备人员从而建立战略能力，为客户带来独特的收益，驱动财务结果最终实现愿景。
4个维度指标设定
财务角度
考核提供给股东的最终价值。划分为4个类别：收入增长，成本下降，资产利用、股东价值。
客户角度。
以客户的眼光来看待企业的经营活动。划分为5个类别：市场份额、获利率，赢得客户、留住客户，客户满意度。
学习与发展角度。
主要跟踪三个核心考核指标。员工保留率，员工生产率，员工满意度。
内部流程角度。
关注能提升企业经营水平的关键流程。划分为三个类别。研发流程，运营流程，售后服务流程。
OKR目标关键指标管理
定义
OKRs目标与关键结果）是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时，OKRs还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。
OKR成功变革的关键因素
高层领导带头落实OKR
加强理解与相信OKR提供工具
确定正式流程执行，OKR
提升员工使用OKR的能力与技巧。
实施OKR的前提。
保证高层的支持。
回答问题，为什么我们需要用OKR
决定从公司哪个层面开始使用，OKR
制定一个执行计划。
OKR，需要跟踪与指导。
年度考核。
半年度自评与他评。
季度OKRS面谈
每周工作小结+月度辅导。
OKR对经理四大能力要求。
辅导
反馈
教练
管理
OKR落地六部曲
提供OKR培训
确定公司愿景使命与战略
指定公司层面的OKR
在整个公司层面宣传OKR
持续跟踪OKR
每个季度打分并通报全公司
绩效计划
内涵
绩效计划是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。
类型
组织绩效机划
部门绩效计划
个人绩效计划
原则
战略性原则。
协同性原则。
参与性原则。
smart原则。
步骤
绩效计划的准备
组织信息的准备。
部门信息的准备。
个人信息的准备。
绩效沟通的准备。
两个前提条件
对组织的使命和战略目标必须有清楚的了解。
需要对当前职位有清楚的认识。
绩效计划的制定
一、绩效计划体系的总体设计
二、战略地图的绘制
三、目标设置和指标选择
四、个人绩效计划
绩效协议的审核和签订
绩效计划的内容
绩效目标。
绩效目标的来源
来源于对组织战略的分解和细化。
来源于职位职责。
绩效目标的类型
按绩效周期的长短
短期绩效目标
中期绩效目标
长期绩效目标
按绩效目标的来源
战略性绩效目标
一般绩效目标
绩效指标
绩效指标也称为绩效评价指标、评价因子、评价项目，是用来衡量绩效目标达成的标尺，即通过对被评价对象的各个方面或各个要素的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。
4个构成要素
指标名称——对评价指标的内容作出的总体概括。
指标定义——指标内容的操作定义用于揭示评价指标的关键可变特征。即指明该评价指标考评的具体内容是什么？
等级标志——员工的绩效分多少个等级？每个等级的具体名称是什么？
等级标度或等级定义——用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出规定。
绩效评价指标的基本要求
内涵明确，清晰。
具有独立性。
具有针对性。
易于衡量。
分类
工作业绩
工作能力
工作态度
类型
我国企业中常用的类型，德能勤绩。
任务绩效、周边绩效
软指标
优点：可充分发挥人的经验。 缺点：但主观，对评价者的经验和知识依赖性强。
硬指标
优点：客观可靠；评价的可靠性效率高 缺点：但对统计数据依赖性强
特质指标
关注员工素质，发展潜力，适用于选拔性评价。
行为指标
关注绩效的实现过程，适用于单一或程序化方式达到目标的职位。
结果指标
关注绩效结果或目标的实现与否。
绩效指标评价体系的设计原则
可测性原则。
独立性差异性
一致性原则。
构建绩效指标体系的步骤
确定绩效评价指标。
绩效评价指标的选择依据
被评价人员所承担的工作内容和绩效标准。
绩效评价的目的。
获取评价所需信息的便利程度。
绩效评价指标的选择方法
要素图示法。
问卷调查法（开放式问卷、封闭式问卷）
专题访谈法。（个别访谈法，群体访谈法）
个案研究法。（典型人物事件研究、资料研究）
经验总结法。（个人总结法。集体总结法）
头脑风暴法。
鱼骨图分析法。
工作分析法。（职位说明+对人员的要求）
划分指标权重。
权重大小的决定因素
本绩效周期同公司总目标中重点目标
员工最重要的工作职责是什么
哪些项绩效目标完成不了影响较大
确定指标权重的方法
主观判断法：经验法、德尔菲法
对偶加权法
倍数加权法
权值因子判断表法
分配权重时应注意的事项
要考虑企业在不同阶段的发展重点
市场的季节性、竞争要素的变化性、资源供给的变化性等，都会影响企业的经营状况。
沟通修订指标。
利益相关者参与指标体系的确定，利于绩效管理展开，利于员工对指标与评价的认可。
社会学家发现：人对坚持产生的可能性取决于两种因素。一是他在形成这种态度时的卷入程度。二是他是否为此进行了公开表态，即作出正式承诺。
制定绩效标准。
绩效标准值企业在各个指标上应该分别达到什么程度的水平？要做的怎样或完成多少？
绩效标准的构成：指标名称、定义、等级标志、等级定义
绩效标准的类别一
定性指标标准
对指标的达成状况及尽可能详尽的描述，然后加以明确。
定量指标标准
加减分法
规定范围法
确定绩效指标体系。
绩效标准
行动方案
战略行动方案的确定和组合。
战略行动方案的筛选和评估。
绩效监控
绩效监控概述
绩效监控的内涵
绩效监控是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式，对下属的行为及绩效目标的实现情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程，其目的是确保组织部门及个人绩效目标的达成。
绩效监控的过程。
对绩效计划执行情况的监控
提供绩效支持和指导
绩效评价信息收集汇总
绩效监控的方法。
书面报告
定期日周月季度年报
不定期专项报告
绩效会议
绩效沟通会（问题导向型）
走动式管理
下现场
绩效监控的内容
组织协同的监控
组织协同的8个查验点
关键流程的监控
识别战略性流程
衡量战略性流程
改进战略性流程
个人绩效的监控
绩效监控是通过绩效沟通和绩效辅导等形式对绩效计划执行情况进行监控的过程，整个绩效监控体系的落脚点是个人绩效的监控。
管理者需要通过对下属绩效目标的完成情况进行及时监控，保证下属顺利达成绩效目标，进而推动部门和组织绩效目标的顺利实现。
绩效沟通
绩效沟通的含义，指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。
绩效沟通的重要性。
帮助我们应对变化。
为管理者和员工提供信息。
绩效沟通的内容。
绩效计划的进展情况如何？
绩效目标和计划是否需要修正？如何修正？
工作中有哪些方面进展顺利，为什么？
工作中出现了哪些问题？为什么。
员工遇到了哪些困难？应如何帮助他们。
绩效沟通的方式。
正式
定期的书面报告
定期的会议沟通
1对1的会谈
非正式
走动式管理
开放式办公
工作间歇时的沟通
非正式团队活动
非正式沟通的优点
形式多样，地点时间灵活。
及时解决问题，办事效率高。
提高员工满意度起到很好的激励作用。
良好绩效沟通的特点
及时
应当尽可能的在绩效事件发生后尽快进行。
经常
具有持续性。
具体
说明员工的工作行为结果及在什么样的情况下发生的。
准确
信息是真实可靠的。
尊重员工
保护隐私
说明后果
让员工理解相关行为和结果的重要性及其可能引发的后果。
先描述，再评价。
让员工容易接受，对员工有信心。
提出建议和办法
双方共同寻找改进绩效的方法。
绩效辅导
绩效辅导：管理者采取恰当的领导风格，再进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划针对下属工作进展中存在的问题和潜在的障碍激励和指导下属以帮助其实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。
绩效辅导的风格。
根据下属成熟度，选择绩效辅导风格。
依据环境和下属的权变因素，选择绩效辅导风格。
绩效辅导的实施
绩效辅导时机
正在学习新技能时
正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他方法能够有效完成任务时。
被安排参与一项大的或非同寻常的项目时。
面临新的职业发展机会时。
未能按照标准完成任务时。
弄不清工作的重要性时。
刚结束培训学习时。
绩效辅导方式
教学型指导者 命令和劝说
演示和帮助
拓展和挑战
学习型指导者 鼓励和表扬
绩效信息的收集
目的
提供绩效考核评价的基础依据。
发现员工介绍问题并提出改进方案。
研究发现员工绩效优异或低下的深层次原因。
在争议仲裁中的利益保护。
内容
工作目标或任务完成情况的信息。
来自客户积极的和消极的反馈信息。
工作绩效突出的行为表现。
工作绩效有问题的行为表现。
绩效信息收集的来源。
第1类：来自业绩记录的信息。
可以在销售记录和财务资料中查找到的。
第2类。由主管人员进行观察得到的信息。
之前主要是通过主管的直接观察得到的。
第3类来自他人评估的信息。
采用对客户进行问卷调查访谈或开专场座谈会的方式。
收集绩效信息的主要方法。
观察
工作记录。
他人反馈
绩效评价
绩效评价的含义
绩效评价是指根据绩效目标协议书所约定的评价周期和评价标准，由绩效管理主管部门选定的评价主体采用有效的评价方法，对组织部门及个人的绩效目标完成情况进行评价的过程。
绩效评价的过程。
确定目标。
建立评价系统。
观察记录储存。
分析判断。
输出结果。
绩效评价的原则。
公平公正公开。
过程结果公开。
绩效指标标准双方认可。
制度化原则。
形成规范 定时，定期进行。
弹性原则。
适当调整标准。
可行性原则。
从实际出发被客观条件所允许。
绩效评价的内容。
业绩评价。
相对于个体所担当的工作而言，可从数量，质量，成本，效率三方面出发，对员工业绩进行评价。
能力评价。
由四部分组成：常识专业知识、相关专业知识、技能技术技巧、工作经验、体力
潜力评价。
企业可从三方面信息对员工全力进行评价，他们来源于：能力评价的结果。相关的工作年限。有关的各种证书。
态度评价。
绩效评价的主体
选择原则
熟悉被评价者的工作表现。
了解被评价者的工作内容，工作性质。
有能力将观察结果转化为有用信息，公正客观提供考评结果。
评价主体培训。
为获得必要的技能而开设的培训课程。
评价者误差培训。
参照框架培训。
行为观察培训。
自我领导力培训。
因评价者心理行为而出现的偏差
无意的误差
相似性误差 对比误差 晕轮误差 前因误差 近因误差 负面误差 首因误差 溢出误差 刻板印象误差 归因误差
有意的误差
宽大误差 严格误差 居中趋势
绩效评价周期
确定的原则
及时性原则
完整性原则
区别性原则
不同指标采用不同的周期
绩效考核内容与评价周期的关系
工作项目类任务：以月度或项目阶段为变化周期，需要经常性的考核，采用月度或按项目阶段的考核周期
操作规范执行：违反规范事件会随时发生，随时变化。采用按事件发生时间考核。
工作行为表现：变化周期比较短，需要经常性的考核，采用月度考核。
综合绩效指标。：变化和实现周期较长，需要在较长的时间里考核采用季度或年度考核。
个人品质，核心能力：变化周期较长，需要在很长时间里考核采用年度考核。
绩效评价方法选择。
绝对评价——量表法
图尺度量表法 等级择一法 行为锚定量表法 混合标准量表法 综合尺度量表法 行为对照表法 行为观察量表法
相对评价——比较法
排序法 配对比较法 人物比较法
描述法
态度记录法 工作业绩记录法 指导记录法 关键事件法
各种评价方法的选择和比较
评价方法的选择： 指标特性 绩效数据的可获得性 评价结果的应用目的 评价方法的使用成本
绩效评价中可能出现的问题
主观因素导致的问题
考核目的不明确 绩效考核受到抵触 因考核者心理、行为而出现的偏差。
客观因素导致的问题
考核缺乏标准。 考核方式单一 考核缺乏高层管理层的支持 考核过程形式化 考核缺乏沟通 考核结果无反馈 考核与人力资源管理的其他环节脱钩
提高绩效评价有效性的建议
前馈控制
树立绩效管理思想。 明确绩效考核的目的。 设计系统的指标体系和有效的考核标准。
过程控制
选择正确的考核方法和时间
加强对考核者的培训
反馈控制
重视考核过程中的沟通和反馈 持续的沟通过程
正确处理和利用考核的结果
处理考核结果
强制分布法、克服平均主义
正确利用考核结果。
用于薪资调整、绩效反馈、绩效改进。 要把绩效考核结果与人事管理其他环节挂钩，为正确的人事决策提供信息。
绩效反馈
内涵与方式
绩效反馈是通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时使员工了解自身绩效水平，以及工作中有待改进的问题，从而制定绩效改进计划并加以改进。
绩效反馈的意义
确保考核的公平公正 绩效反馈是提高绩效的保证 绩效反馈可以排除目标冲突
绩效反馈的形式
负面反馈
中立反馈
正面反馈
绩效反馈的方式
对错误行为进行反馈 对正确行为进行反馈 自我反馈
面谈的实施原则和步骤
绩效反馈面谈内容
工作业绩 行为表现 改进措施 新的目标
面谈步骤
面谈前的准备工作
主管人员
选择合适的时间（30分钟至一个小时） 选择合适的面谈地点。 准备面谈的资料。 计划好面谈程序和进度
员工
收集与先前绩效相关的资料和证据。 准备好个人的未来工作计划。 准备好向管理人员提出问题。 安排好自己手头工作。
面谈注意事项
重视开场白 及时调整反馈的方式。 强调员工的进步与优点。 倾听员工的想法。 坦诚与平等的姿态贯穿于始终。 避免冲突与对抗。 行程记录并确定改进计划。
面谈策略
根据入职年限。
老资格员工
尊重 肯定其贡献并表示理解他们对未来出路或退休的担心
入职3-5年
对自己和工作都有比较客观的认识，但阅历尚浅，比较浮躁。 以工作为重，在肯定成绩之余帮助他们找不足，并协助他们规划今后的职业生涯。
新入职员工
帮助认识自己工作中的不足以及今后努力的方向，不要关心他们平时的学习与生活，让他们感觉到组织的温暖，帮助他们尽快融入新的工作环境，使其能快速成长。
申诉的原则和步骤
原则
合理、公开、及时。
申诉体系构建
确定申诉参与方。 界定申诉范围。 明确申诉管辖权。 设计申诉程序。
绩效改进的步骤
绩效诊断和分析 选择绩效改进要点。 考虑解决问题的途径。 制定绩效改进计划 实施和评价
改进计划的制定
诊断与分析
诊断绩效问题的思路： 员工自身原因分析 部门经理自查 企业外部环境因素分析
选择绩效改进要点。
考虑解决问题的途径
员工： 向主管或有经验的同志学习。 观摩他人的做法。 参加企业内外的有关培训。 参加相关领域的研讨会。 阅读相关的书籍。 选择某一实际工作项目，在主管的指导下训练。
主管： 参加企业内外关于绩效管理人员管理等的培训。 向企业内有经验的管理人员学习。 向人力资源管理专家咨询。
制定绩效改进计划。
主要内容： 员工基本情况，直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间。 上周期绩效评价结果和绩效反馈情况确定需要改进的方面。 明确需要改进和发展的原因，时间。 明确写出员工现有绩效水平和经过绩效改进之后的绩效目标。
绩效改进计划的实施和评价。
如果员工在前后两次绩效评价中得到的评价有显著的提高就在一定程度上说明了绩效改进计划取得了一定的成效
评价结果的应用
固定薪资调整 形式：绩效加薪
浮动薪资分配
激励个人
计件薪资 销售佣金（个人绩效奖金）
激励团队
群体奖金 利润分享
职位调整
包括纵向的晋升，降职。 横向的调动、解雇
晋升要注意彼得现象
在一个等级制度中，每个员工趋于上升到他所不能胜任的地位。
人员培训开发与职业发展
招募与甄选
绩效薪酬
绩效薪酬的内涵
绩效薪酬又称为与绩效相关的收入，绩效工资等是一种员工绩效管理计划。绩效薪酬方案也被视为企业激励计划的一个组成部分。
绩效薪酬的基本类型
适用于生产工人的绩效薪酬制度
计件工资制 标准工时制 班组激励计划
绩效工资
绩效工资是根据每个评价周期的绩效评价结果进行一次性的加薪或减薪。
绩效调薪
绩效调薪是根据评价结果累计式的对基本工资进行调整的制度。
个人长期激励计划
员工持股计划 溢价股票股权 长期股权 指数化股权 职业津贴 外部标准的长期激励
团队激励计划
利润分享计划 收益分享计划
我国绩效管理的现状与未来