NPDP培训讲义

此文件为我参加NPDP培训以及备考过程中的文件总结，包含产品开发全流程，从不同角度对产品经理的职责，能力，以及工具进行讲解。可作为产品进阶学习的材料，也可作为NPDP考试的备考素材。

NPDP 培训讲义

• 1. 概述：产品经理职责和产品管理要点
• 2. 前导：产品创意探寻---方法和演练
  • 2.1. 产品创意团队
  • 2.2. 创新任务书
  • 2.3. 如何寻找创意？
• 3. 产品开发模式一：stage-gate经典模式
  • 3.1. Stage-gate新产品开发过程
  • 3.2. 质量功能展开---质量屋
  • 3.3. ToB类软件产品开发过程文档
• 4. 产品开发模式二：精益互联网产品模式
  • 4.1. 通过BML迭代环探询（PIVOT）商业模式
    • 4.1.1. Build->Measure ->Lean
  • 4.2. 精益产品开发
    • 4.2.1. Toyota production system TPS
    • 4.2.2. 用于清除生产过程中的“浪费”
  • 4.3. 用户画像
  • 4.4. 设计思维Design Thinking
  • 4.5. 商业画布
    • 4.5.1. 描述了，企业如何创造价值，传递价值，获取价值的基本原理
  • 4.6. 电梯测试
    • 4.6.1. 产品概念（价值定位）：应该回答“我为什么应该向你购买？”
  • 4.7. 精益画布填写要点和顺序
• 5. 产品运营与营销
  • 5.1. AIDMA模型 VS AISAS模型
  • 5.2. 营销理念
  • 5.3. 产品生命周期PLC要点
  • 5.4. 用户接受新产品的生命周期模型
  • 5.5. 产品营销四个核心问题
  • 5.6. 营销方法
  • 5.7. 定价
• 6. 产品战略与商业模式设计
  • 6.1. 商业画布
• 7. 产品线管理：产品组合规划和华为IPD

创新任务书

• why：为什么创新
• who：谁是目标客户
• what：产品？服务？解决方案？
• which：要达到那个标准
• where：针对哪些地区？国家？
• when：何时推向市场？

产品创意团队

• 远见者
• 创意者
• 顾客分析师
• 技术天才
• 生产者
• 创意宣传者
• 障碍摆平者
• 预言家

如何寻找创意？

• 1. 研究趋势和竞品
  • 公司SWOT分析
  • PESTLE行业画布+情景分析
  • 基于$APPEALS的竞品分析
  • 基于产品价值曲线的竞品分析
• 2. 研究相关技术
  • 科技发展推动产品变革
    • 机器商
  • 大数据+AI 重新定义制造业
  • T-P-M法将技术优势转换为产品优势和细分市场
• 3. 探索创新方法
  • SCAMPER
  • TRIZ方法
  • 头脑书写法
  • 故事板
  • 六顶思考帽
  • 德尔菲
• 4. 研究顾客问题
  • 产品需求重要来源---客户访谈
    • 九段式结构访谈用户
  • 从问题到产品案例
  • 发挥优势，解决问题
  • 业务流程优化产品创新
  • 寻找用户痛点--马斯洛需求层次

ToB类软件产品开发过程文档

• 1. BRD 商业需求文档
  • 1.1. 包括客户问题，解决方案，有时还有市场分析，销售策略，盈利预测等
  • 1.2. 形式：一份连续的1-3页的word文档，或者不超过10页的ppt，比较短小精炼，没有产品细节
  • 1.3. 通常由产品经理，产品营销经理或者行业分析师撰写。小公司可能由高级主管甚至是创始人撰写
• 2. MRD 市场需求文档
  • 侧重于从市场角度看需求
  • 2.1. 重点放在为一个被提议的新产品或者现有产品的改进。与BRD指出商业问题和解决这些问题的解决方案不同，MRD更深入提议解决方案的细节。
  • 2.2. 通常为连续的5-25页的word。实际工作中，可能产出由思维导图，excel 的feature list
  • 2.3. 通常由产品经理，产品营销经理或者行业分析师撰写
  • 2.4. MRD金字塔
• 3. PRD 产品需求文档
  • 侧重于从产品本身角度看待需求
  • 3.1. 传统意义上的需求分析，主要指UC use case文档
    • 3.1.1. 用例图CRUD
  • 3.2. 通常在特点和功能需求上更深入细节，并且可能包括屏幕截图和用户界面流程
  • 3.3. 通常由产品经理，行业分析师撰写
  • 3.4. 连续的20-25页的word文档，复杂的更长
• 4. FSD 功能详细说明
  • 4.1. 功能使用的具体描述（每个UC一般都有用例简述，行为者，前置条件，后置条件，UI描述，流程/子流程/分支流程 等）
  • 4.2. 产品UI，业务逻辑的细节都要确定，细化文档并保持更新。相应的，有很多内容，比如表结构设计，要由项目经理来编写了
• 5. NFR 非功能需求描述---补充规约
  • 5.1. 定量描述非功能性需求
  • 5.2. 关键NFR采用Planguage表示法描述

用户画像

• 实质是典型用户标签化描述
• 三维分析体系客户细分方法
  • 人口统计
  • 行为方式
  • 客户价值
• 流程和作用
  • 研究目的
  • 确定目标用户
  • 用户抽样
  • 数据整理
  • 数据整理统计挖掘
• 绘制流程
  • 1. 研究准备与数据收集
  • 2. 亲和图
  • 3. 用户画像框架
  • 4. 优先级排列
  • 5. 用户画像

设计思维 Design Thinking

• 五阶段模型
  • I. Empathize 移情
    • I.1. 要有同情心，同理心，去当一次客户，体会客户有什么问题，社会化的思考在此最有体现
    • I.2. Observe 观察
    • I.3. Engage 吸引
    • I.4. Immerse 沉浸
    • I.5. Empathize就是尽一切可能地站在客户角度看问题
  • II. Define
    • II.1. 了解客户之后，写出一个problem statement 来阐述一个point of view （POV）
    • II.2. Define就是定义出自己的立足点，让人清楚的知道你要干什么
  • III. Ideate 设想
    • III.1. 其实就是做头脑风暴，尽可能多的去向解决方案，想自己项目可能涉及到的人，然后再简化一个具体的方法。
    • III.2. 两小步
      • III.2.1. Go for volume
      • III.2.2. Go for Variety
    • III.3. Ideate 就是 Say yes to all ideas
  • IV. Prototype 原型
    • IV.1. 用最短的时间和花销来做出解决方案
    • IV.2. 做出产品原型并展示，从而反思产品
  • V. Test 测试
    • V.1. 测试产品原型
      • V.1.1. 产品价值提炼，并通过内部电梯测试
      • V.1.2. 请别的组的同学来体验，并且点评我们的解决方案
    • V.2. Design Thinking所倡导的test是通过测试产品原型去重新审视自己的产品，甚至去完善早前定下来的POV
• 精益画布填写要点和顺序
  • 1. 用户细分
  • 2. 需求痛点
  • 3. 解决方案
  • 4. 价值主张
  • 5. 市场渠道
  • 6. 收入来源
  • 7. 成本结构
  • 8. 关键指标
  • 9. 竞争壁垒

精益画布填写要点和顺序

• 1. 用户细分
• 2. 需求痛点
• 3. 解决方案
• 4. 价值主张
• 5. 市场渠道
• 6. 收入来源
• 7. 成本结构
• 8. 关键指标
• 9. 竞争壁垒

AIDMA模型 VS AISAS模型

营销理念

产品生命周期PLC要点

用户接受新产品的生命周期模型

产品营销四个核心问题

营销方法

• 口碑营销
• 协作整合营销
• 借势营销
• 社群营销
• 情感营销
• 话题营销
• 服务营销
• 捆绑销售营销
• 网络营销

波士顿矩阵

• 明星（Stars）
  • 它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
• 现金牛（cash cow）
  • 又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物
  • 现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗
• 问题产品（question marks）
  • 它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
• 瘦狗（dogs）
  • 也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。