《赢》

这是一篇关于赢的思维导图，该书的主题是关于如何取得商业成功，并提出了许多实用的原则和技巧，包括使命和价值观、坦诚、考评等方面的内容。

《赢》

• 第十一章战略：奥秘都在“调料”里
  • I重述原文
    • 制定战略的三个步骤： 1.对你的生意制订一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的办法。 2.把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划。 3.不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。
  • A1联系自身
    • 战略是基本的规划，确立大致的方向，给团队一个准确努力的方向，同时把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行。
• 第十二章如预算
  • I重述原文
    • 1、预算是企业管理的核心之一。预算不仅可以帮助企业规划和控制成本，还可以帮助企业更好地管理资源、制定战略和实现目标。设定明确的目标：在制定预算之前，确保明确定义预算的目标。这样可以帮助预算制定程序更有针对性，提高效率。
    • 2、收集准确数据：准确的数据是预算制定的基础。确保收集和分析准确的数据，以便更好地预测和规划财务需求。
    • 3、制定合理的时间表：制定一个合理的时间表，确保各个步骤在规定的时间内完成。这可以避免延误和不必要的拖延，提高效率。
    • 4、竞争对手在做什么？如何战胜他们？只有满足下面的条件，运营计划才能充分发挥作用：对个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标对比决定，而主要是通过实际业绩与以前业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难考虑进来。
  • A1联系自身
    • 1、预算是公司对标管理各项业务的工具之一，作为一个衡量管控标准，但做预算需事前精准的分析数据，对标同期、对标同行业，而不是捂着脑门做出来或闭门造车。同时制定合理的时间节点表单，确保各个环节在规定的时间内完成，提高工作效率。
• 第十三章：有机的成长-开创新事物是企业成长最有效的途径
  • I重述原文
    • 1、启动新业务时有三个常见错误。 首先，他们没有给新项目足够的投资，特别是对于业务第一线的人员。 其次，他们对项目的前景和重要性宣传的太少，事实上很多人不但没有为新项目的潜力欢呼，反而保持秘而不宣的态度。 最后，他们限制的新项目的自主权。
    • 2、三条原则，能让有机增长获得赢的结局。 原则一，首先做大笔投入，把最好、最有进取心，最有活力的人放到新业务的领导岗位上。不要把最不必要的人派去发展新业务，这是没有意义的，要让新业务发展下去，就必须让最出色的人来执掌，而不是最平凡的人。 原则二，夸大宣传新项目的潜力和重要性。 新项目的报告层次至少应该高两级，如果有可能，他应该直接由CEO负责。 原则三，给予自由度，允许犯错误，让新项目自己成熟起来。适当的自由度会给人们主人翁意识和自豪感。
    • 3、通常情况下，你会发现自己没有从总部获得足够的资金，也没有得到最好的人手。你需要竭尽所能去战斗！
  • A1联系自身经验：
    • 1、新业务、新板块要选合适优秀的人，必备有干劲的人来执行新板块的业务。
    • 2、给与一定的空间，让他们有权自己主宰人事和战略方面的重要决定。
    • 3、提供资源和支持，确保新项目有足够的资源支撑。
• 第十四章 企业的兼并与收购
  • I重述原文：
    • 警惕收购的七个陷阱。 第一个陷阱是相信真的有可能发生“平等并购”。尽管有些尝试者的确抱有高尚的意图，但大多数“平等并购”都会由于虚假的前提而自我毁灭。 第二个陷阱是过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。 第三个陷阱是反被别人当成了“人质”。也就是说，收购方在谈判中让步太多，最后让被收购方操纵了全局。第四个陷阱是整合行动显得太保守了。 第五个陷阱是“征服者综合症”，即收购方接手后，在各个位置上安插自已的经理。 第六个陷阱是代价太高。付出的成本根本不可能通过并购收回来。 第七个陷阱是被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。在并购中，新的所有者总是不愿意留用带有反抗情绪的人。如果你想继续待着，就要克制自己的焦虑，学会尽可能地热爱并购交易。
  • A1联系自身
    • 1、企业在并购的过程中，对待员工首要做的不是公平，而是一个企业提升团队、变革组织的一个机会，对于公平而言更多的是选优秀的员工，组建新的团队。关于企业文化，更多的是融入，打造多元化的文化。
    • 2、并购一旦展开，会有更多的竞争对手，费用也会不断地增加，在面对各种变局时，要理智对待，对行业的调研，把握信息的全面性，注重合并的时间节点，不被各种陷阱而误导自己。
• 第十五章 六西格玛
  • I重述原文
    • 1、如果在服务和产品上不能保证品质始终如一，必将会扼杀顾客的忠诚度。
    • 2、六西格玛有两项主要的应用。首先，它能用来改进日常的、相对简单的重复性任务的方差，适用于不断发生的行为。其次，它可以用来保证大型的复杂项目在第一时间里取得顺利进展。
    • 3、一旦你明白这句简单的格言“波动是糟糕的”之后，你就是一个60%的六西格玛专家了，剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。
  • A1联系自身
    • 六西格玛质量管理体系，是一种以数据为基础，追求完美质量、降低过程变异和缺陷的商业管理方法。以顾客为中心，通过团队合作、流程优化，和统计分析等手段，提高公司的核心竞争力。
  • A2应用计划
    • 1、关注顾客需求，以客户为中心。
    • 2、拿数据说话，关注事实，不要我认为。
    • 3、如果有好的方式方法，可以优化流程，以改变为提升点。
    • 4、带动员工和团队，持续改进为核心，而不是让员工的思想及行动停留在过去。
• 第十六章 合适的工作
  • I重述原文
    • 1、自己即将加入的公司是真正看重学习的价值的企业，它把每个人的成长当成自己的目标，可以容忍员工犯错误，有许多宝贵的人才，你在他们周围可以得到辅导。
    • 2、任何新工作都应该让自己感觉有所发展，而不是刚刚够用。
    • 3、需要找到与自己志趣相投的人，在职业生涯中应该越早越好。即使某个工作在其他方面看起来都不错，但如果你找不到与那里的同事一致的感觉，依然不能算理想的选择。
  • A1联系自身
    • 1、找一份合适的工作，有些人可能需要奔波五六年，才能找到与自己价值观相匹配的公司，同时发挥出自己的能力，又能与志同道合的人一起共事。
    • 2、新的工作、及自己喜欢的工作都应该让自己感觉有所发展、有激情、有奋斗的目标，而不是刚刚够用。
• 第十七章晋升 很抱歉，没有捷径
  • I重述原文
    • 1、任何职业，不管看起来有多么照本宣科，但都要受某些纯运气因素的影响。
    • 2、要想晋升：①，要交出动人的、远远超出预期的业绩;在机遇来临的时候，要 敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。②不要麻烦你的老板动用政治资本来帮助你。
    • 3、别让你的老板非要刨根问底，你才把事情说出来。
    • 4、在处理与下属的关系时，要像对待老板那样认真。
  • A1联系自身经验
    • 晋升没有捷径，靠运气的因素不能否认，但少之又少。能帮着我们晋升的因素，首先跳出舒服圈，在做好基本工作的基础上，拓展自己的能力，承担更多的责任。其次要处理好与下属之间的关系，对待下属就像对待领导一样认真；在自己负责的工作上，也要做出出色的成绩，赢得大家的认可；与上下或者同级处理好关系，寻找良师益友，相互扶持；保持积极向上的态度，影响身边的人。
• 第十八章 糟糕的老板（遇到这样的上级，你该怎么办？）
  • I重述原文
    • 1、不管遇到多么糟糕的老板，你都不能让自己表现为一名受害者。在任何情况下，把自己当成一个受害者就完全等于把自己打败了。
    • 2、一般说来，老板们对于他们所喜欢、尊重和需要的人态度并不差。
    • 3、你必须找到问题出在什么地方。首先是向自己提问题，但是要知道，有自知之明并不容易。即便你有丰富的阅历和成熟的心态，人们在看待自己时也很难同他人的看法一样。
  • A1联系自身经验
    • 1、遇到“糟糕的老板我们不能表现为自己是一名受害者，在不能改变环境的状况下，要先强大自己，尽快的适应当下的环境。
    • 2、我们还应该检讨一下自己，有时我们往往把问题归结于别人，而没有从自己身上找原因。是否是我们遇到了“糟糕的老板”还是因自己工作能力不足，导致老板对我们不满意。
• 第19章 工作与生活的平衡
  • I重述原文
    • 1、工作与生活的平衡是一个交易——你和自己之间就所得和所失进行的交易。
    • 2、平衡意味着选择和取舍，并承担相应的后果。它很简单，却又很复杂。但是你必须记住，你并不是唯一碰到这个问题的人，而你的公司也会感受到你的决定和行为的影响。
    • 3、老板并不希望你放弃自已的家庭、爱好或者其他活动。他并没有那么邪恶，他只不过是期望你能把所有的能量、活力都给予公司的事业 感悟：我们在工作中要明白自己需要什么，如果希望得到提拔，那首先要满足公司的需求；那我们除了工作以外，要想清楚在生活中还想得到什么，这些取舍取决于自己。工作与生活寻求平衡是每个人都会遇到的，也是必经之路，但不管我们选择了什么，只要做出了选择就为自己的选择承担起相应的责任。
  • A1联系自身经验
    • 我们在工作中要明白自己需要什么，如果希望得到提拔，那首先要满足公司的需求；那我们除了工作以外，要想清楚在生活中还想得到什么，这些取舍取决于自己。工作与生活寻求平衡是每个人都会遇到的，也是必经之路，但不管我们选择了什么，只要做出了选择就为自己的选择承担起相应的责任。
• 第二十章 问题无处不在
  • I重述原文
    • 1、“在有些人眼中，下雨天是令人沮丧的，而在另一些人眼中，却是推销雨伞的好日子，不是吗？”竟然中国已经改变了商业环境的游戏规则，与其一味地对抗，还不如积极去拥抱。
    • 2、面对巨大的竞争，那就变革，竞争力就是来自于三个点：成本、质量和服务。 在成本上，唯一的方法就是严格再严格，以提高生产率。不要把自己的目标确定在使成本降低510个百分点，而是必须找到能使之降低3040个百分点的办法。 在质量上，就是执行六西格玛计划，95%的合格率是远远不够的，目的只有一个：杜绝瑕疵。 在服务上，就是给顾客们提供的不仅是满意，而且是震惊，是很棒很棒的服务。
    • 3、要创新，要有所超越，要严肃，不要总是用过去的思路来看问题。
  • A1联系自身经验
    • 启动保证竞争力的三驾老战车（成本、质量、服务），在成本上，始终保持严格的态度，超越公司的目标，降低成本；在质量上，零容忍，始终杜绝瑕疵；在服务上，基本日常服务已满足不了消费者的需求，当前消费者要的是震惊，超出期望。提升三驾老战车，才能保证公司的产品在市场上增加一份竞争力。2、问题无处不在，遇到问题不要逃避，要主动、积极、乐观的面对问题，拥抱问题。
• 第十章危机管理（千万不可坐以待毙）
  • I重述原文
    • 1、解决危机要求领导者有绝好的平衡能力。一方面，你要利用已经知道和掌握的一切来分析和解决危机，你必须花费自己的许多时间和精力来熄灭危机的火焰。同时，你必须在一个封闭的环境中来完成这些工作，并且在外面装出若无其事的样子。在处理危机的时候，我建议你考虑一下“五种假设”。 第一，假设问题本身要比表现出来的更糟糕。 第二，假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相。 第三，假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。 第四，假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。 第五，假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强大。
    • 2、预防危机有三种主要的方法，大多数公司在前两种方法上面处理得不错。 第一种是严格控制 —— 主要针对财务纪律和会计制度，辅以强大的内部和外部审计程序。 第二种方法是采用良好的内部管理流程，比如，严格的人员招聘程序、坦诚的业绩考评以及全面的培训计划，使公司的各项政策都为大家所熟悉和理解。对于公司的行为准则、规定和监督办法，进行再多的培训都可以。 第三种方法较为罕见，而且适用范围更加严格，那就是正直的企业文化，是指诚实、透明、公平，以及严守准则和规章。
  • A1联系自身
    • 带领的团队越大、越有可能碰到危机，危机来临时，及时果断处理，对公司来讲也是转机，在每一次发生转机时，必须确立一个清晰的目标。
  • A2应用计划
    • 1、危机不分大小，时时刻刻可能会来临，应提高自己和团队的敏感性，危机来临时要有敏锐的嗅觉，及时发现潜在的风险，果断处理，不能掩盖问题，面对现实。
• 第九章变革
  • I重述原文
    • 1、在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。
    • 2、招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。
    • 3、清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。
    • 4、利用意外的机会。
  • A1联系自身
    • 1、在工作中要评估变革的必要性，不能盲目变革，需要明确的目的。要做到变革能推动企业发展，能解决制约企业发展的瓶颈问题，同时可以解决现有机制和人员等方面问题。
    • ②有自己的知识体系一定更好 ；
    • 2、变革行动必须达到震动人心的效果，以真正改变人们的思维和行为模式，而不是为了变革而变革。
  • A2应用计划
    • 变革是一套管理工具，合理利用，即可以推动企业发展，又能解决部门当下问题，考虑实际哪些工作流程可以通过变革的方式，有效改进工作，避免简单粗暴。
• 第八章人员分手（解雇别人不是件容易的事）
  • I重述原文
    • 1、解雇员工的原则让公司的每一个雇员都知道公司的经营状况，如果你只是一个部门经理，那么你应该尽可能多地搜集财务数据，然后清晰、及时地传达给你的员工。这样做，能让因经济原因而导致的裁员比较平稳地进行。
    • 2、解雇员工的原则在团队中保持坦诚精神，建立一套严格的业绩评价体系。这样能给员工提供正确的信息，让他们知道自己所处的位置，提前做准备。将羞辱感减到最小。
    • 3、直到员工离开以前，经理人必须竭尽全力，不要让他产生被周围的群体排斥的感觉。
  • A1联系自身
    • 在三种背景下需要解雇员工第一违背正直诚信品行、第二经济低迷裁员、第三业绩不佳遭到解雇，解雇者及被解雇者都将面临着痛苦，是一件非常敏感的事情，所以在处理类似事情时需要事前预警，做好风险评估。禁止突然通知或处理类似事件太匆忙。
  • A2应用计划
    • 1、日常工作做好数据分析，便于考核，让员工清晰知道自己在什么水平上，需提升的点和面，给员工做好职业规划。2、即使是解雇员工，也需要让员工知道并不是说她不行，有些时候可能是不适合当前的环境，或许换一个环境就可以表现的很好，能够让员工尽快去找到适合自己的环境，开启自己新的职业发展道路。
• 第七章人员管理
  • 第七章人员管理
    • 人员管理主要涉及到四点： 1、把人力资源管理放在很重要的位置上。
    • 2、采取一套严格的非官僚化的绩效考核体系认真考察员工的品行。
    • 3、创立有效的激励机制，通过金钱、认同、和培训机会来激励员工。
    • 4、积极对待与周围群体的关系，包括明星员工、边缘分子和捣乱分子。
  • A1联系自身经验
    • ①人力资源不能光依靠HR部门，HR部门可以提供一些必要的基础知识，但是针对业务上的事情、人才的培养、选拔等部门经理需自己去关注。
    • ②绩效管理一定要切合实际、有价值，激励团队；
    • ③除了薪资，员工也注重认同，同时优秀的人才注重培训，通过培训提升自身综合能力；
  • A2应用计划
    • 在现有基础上完善考核体系，使考核更接近实际工作，同时起到激励作用。定期评估工作量及工作成果。
• 第六章：招聘—赢家是这样练成的
  • I重述原文
    • 1、具备正直品行的人要说真话、守信，他们要对所做过的事情负责，勇于承认错误并改正。
    • 2、激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。
    • 3、执行力是一种专门的，独特的技能，他意味着一个人要知道如何把决定付诸行动，必须向前继续前进，最终完成目标。
  • 二、联系自身经验
    • 1、年年月月在日积月累做事的过程中是对人的一种考验，最基本的考验就是“正直”，要说真话、讲信用、对自己、对家庭、对公司负责，要勇于承认错误并改进。要自觉遵守规则，通过正常途径争取胜利。
    • 2、第二种考验“智慧”，学会适应新环境，遇到问题无所畏惧，用自己的方式方法冷静的去解决，同时不断地学习新知识，让自己的知识更广阔，让自己更有智慧。
  • 三、应用计划
    • 1、学习4E计划：①保持每天充满活力、满怀热情的去工作；②当员工出色的完成任务时要多给予鼓励，激励员工。③不断学习，提高自身决断力。④强化执行力，事事有反馈件件有着落。
• 第五章 领导力（不只是你自己的事）
  • I重述原文
    • 1、坚持不懈提升团队，把同员工的每次邂逅都作为评估、指导和帮助他们的机会；
    • 2、不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。
    • 3、深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观的精神。
    • 4、以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
    • 5、有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。
    • 6、以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的行动。
    • 7、勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。
    • 8、懂得庆祝。
  • A1联系自身经验
    • 领导力就是带领一个团队，实现一个目标，身上肩负着更多的责任，时刻关注员工的方方面面，争取做的更好，时刻评估员工的动向，让合适的人去做合适的工作，多支持和提拔那些表现出色的人，同时要给员工提供指导和引导，提高员工做事能力，给员工树立自信心，增强员工的自信感。
  • A2应用计划
    • 员工的成长应当是每天都要关注的事情，包括日常工作中的方方面面，不同的员工要有不同的方式方法，要持续不断地给予员工鼓励、表扬，越具体越好。2、加强自身学习力、专业力、管理力。
• 第四章 发言权和尊严（关注企业中的每一个人）
  • I重述原文
    • 1、世界上的每一个人都想得到发言权和尊严，而且也应当得到。
    • 2、在一次讨论会上，有位中年仪表工人告诉我：”25年来，公司一直为我的双手支付报酬，但实际上，公司完全可以用上我的头脑——而且什么钱也不用花。”他的话代表了成千上万人的心声。
    • 3、不是说每一个人的意见都应当被采纳，每一个抱怨都需要被满足，这正是管理者需要判断、决策的内容。显然，有的人比别人有更好的主意，有的人更聪明、更有经验或者更有创造力，然而，每一个人都需要被倾听、被尊重。
  • A1联系自身经验
    • 多数员工不发表个人建议，主要是顾虑太多，个别员工可能怕担责，管理人员要做的是应打消员工的顾虑，营造人人平等，相互尊重的文化氛围，遇到问题召集大家组织专题会讨论，给大家说话的机会，公司才能够尽可能发挥出每一个人创新的力量。
  • A2应用计划
    • 1、组织专题会讨论是快速解决问题的方法之一，充分激发大家的能动性，让每个人参与到讨论中，一是增加了员工的存在感、激发员工对工作的积极性，同时解决了公司所需要解决的问题。
    • 2、不管对错给大家说话的机会，耐心的听大家的诉求，那么是否合理、是否采纳，根据事实的实际情况，综合考虑后，拿出可行的方案，同时给提议人一个答复。
• 第三章 考评—力争公平和有效
  • I重述原文
    • 1、他们要清楚的辨别出，哪些员工或者那些业务取得了出色的成绩，哪些表现最差，他们要扶持强者的成长，把缺乏效率的部分剔除出去，只有这样，公司才能争取“赢”的结局。
    • 2、区别考评制度不但是提高公司经营效率的最佳方法，同时也是最公平、最仁慈的方法，最终，它会使胜利者脱颖而出。
    • 3、区别考评制度既是对人的管理，也是对业务的管理。
    • 4、如果把员工的区别考评政策落到实处，那么最拔尖的20%就应该得到大量的褒奖，这其中包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富。对这70%的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如果发现这个群体当中的某些个人具有特别的潜力，那么可以把他们调动到不同的业务或职位上，以增进他们的经验和和知识，并检验其蕴藏的领导才能。对考评结果最差的10%，他们不得不离开。
  • A1联系自身经验
    • 1、考评追求两点，一是公平，二是有效。不同的事、不同的员工也要区别对待，但赏罚要分明，力争公平、公正、公开，同时要讲究效率。
    • 2、团队中如果形成吃大锅饭，赏罚不分，整体团队状态容易形成病态、拖拉，无积极性、无创新性。同时在评估人才方面，没有数据对比年底绩效容易模糊，只能凭感觉说事。
  • A2应用计划
    • 1、分析自身工作，哪些工作量能带来价值，作为重点推进对象。2、对于表现优秀的人，给与鼓励表扬，激励他做得更好；表现差的人提出警告，要求他们改进自己的工作。70%中的人员，重点分析需改进的方向。
• 第二章 坦诚——缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密
  • I重述原文
    • 1、缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华它简直是一个杀手。
    • 2、坦诚将把更多的人吸引到对话中，坦诚可以推动速度的加快，坦诚可以节约成本。
    • 3、人们之所以不说出自己的想法，是因为这会给自己带来更多的便利。很多人担心如果把自己的真实想法或者不好的消息说出口，那要冒得罪别人的风险。没有了坦诚，以后人人都可以保全面子，公司则笨拙地向前发展。
  • A1联系自身经验
    • 1、坦坦荡荡的交流，团队才能更准确的了解事实，更快的解决问题，减少中间多次交流的环节。每个管理者应当做坦诚的守护者，让员工之间能够坦诚相待，提高部门整体的工作效率，避免公司的后顾之忧。
  • A2应用计划
    • 1、搭建坦诚氛围，无论对错都应该给员工说话的机会，让大家畅所欲言各自发表自己的想法，或许能带团队更多的处事方法。
    • 2、在市场督查方面应坦诚对待工作，坦诚汇报事实。处理窜货商业不应该已收货分析进行处罚，应分析真实流向，根据每个商业实实在在流出的货物做最终的处罚，而不应该根据收货来汇报，毕竟短暂两个月的时间收货不全面，同时存在不公平等问题，下一步快速改变工作方式方法。
• 第一章 使命感和价值观
  • I重述原文
    • 1、确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人外，企业使命的确立既不可能、也不应该授权给其他任何人。
    • 2、有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求种平衡。它既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向，也要充满壮志雄心，让人们感觉到自已是伟大事业中的一部分。
    • 3、公司的使命感与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。这二者应该是相互促进的。
  • A1联系自身经验
    • 一个有使命的公司一定是有价值观的，它引导我们向好的方向去做。只有整个公司的同事在价值观上达成高度一致，这个公司才能不产生内部的分裂和内耗，这样我们才能够变成一个高效率的团队，有非常强的战斗力。
  • A2应用计划
    • 一个团队一个目标，只有目标一致，行动上才能达到一致。如果一个团队有的人松松散散、有的人吃苦耐劳乐于奉献，那团队就容易出现内耗，最终结果可能偏离目标。而价值观的意义在于统一大家的思想、统一大家的目标、统一大家的行动，这样我们才能成为一个非常有战斗力的团队。