卓有成效的管理者

《卓有成效的管理者》（The Effective Executive），是美国管理学家彼得·德鲁克编著的一部管理学著作，1966年首次出版。 2. 书中提到，每一位知识工作者其实都是管理者，而且卓有成效是每个管理者必须做到的事。书中认为所有负责行动和决策而且能够提高机构工作效率的人，都应该像管理者一样工作和思考。

卓有成效的管理者

• 第一章 卓有成效是可以学会的
  • 习惯一：知道时间用在什么地方，能控制善用有限的时间
  • 习惯二：“思考别人期望我做出什么成果”为成果而工作
  • 习惯三：善用自己、上下级、周围同事的长处
  • 习惯四：集中精力于少数重要的领域，要事第一。
  • 习惯五：善做有效决策（事关处事的条理和秩序问题）
• 第二章 掌握自己的时间
  • 记录时间
    • 1、处理某项工作的当时立即加以记录，而不是事后凭记忆补记
    • 2、找出对组织、对个人无贡献的根本不必要做的事情，尽可能从时间表上排除出去
    • 3、时间记录上哪些活动可以由别人代为参加又不影响效果的；授权：可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应有自己做的事。
    • 4、管理者在浪费别人的时间（问下你的下属）
    • 说明：人事决策都是费时的决策，任何人都很难完成合乎组织要求的条件，人是不可以随意修整更改的，人最多不过是“大致符合要求”而已。
  • 管理时间，浪费时间的原因：
    • 1、找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素，同一危机重复出现往往是疏忽和懒散造成的。
      • 管理上了轨道的组织是平静无波的， 引人注意的事情大概就是为未来做决策， 而不是轰轰烈烈地处理过去的问题
    • 2、人员太多造成时间浪费，管理者工作时间的十分之一用在人际关系上就有人数过多
    • 3、组织不健全，表现就是会议太多。
      • 会议是靠集体来协商，是对组织缺陷的补救，一个管理者在会议上时间过多，表示职位结构、党委设置不当，指责混乱，以及未能将信息传达给需要信息的人员
    • 4、信息功能不健全 或 信息表达方式不当。
  • 统一安排时间
    • 将可有管理者自行支配的零碎时间集中起来
  • 总结：有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少自由时间是真正属于他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性整块时间来。一旦发现有别的事情来蚕食他的保留时间，便立刻再仔细分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。
• 第三章 我能贡献什么
  • 本章节从技术到观念，有效率进入到成果，培养管理者内省：他应该对组织的贡献是什么？着眼于贡献，让管理者重视的不仅是方法，而是目标和结果。
  • 使专业专业人员的工作卓有成效
  • 正确的人际关系
    • 1、互相沟通，上下级沟通双方以贡献为重
    • 2、团队合作，横向沟通能够促进团队合作
    • 3、自我发展，个人能否有所发展，很大程度上看你是否重视贡献
    • 4、培养他人
  • 有效的会议
    • 必须明确会议的目的及要达成的贡献
• 第四章 如何发挥人的长处
  • 用人所长
    • 用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。卡耐基墓志铭“这里躺着人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作”用人是做事的，而不是投领导所好的。识人之所长、用人之所长
    • 管理者的任务就是让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。
  • 避免因人设事陷阱的四个原则
    • 职位设计合情合理；如果一个职位先后两三个人都无法担任，那就是一个常人无法胜任的职位。
    • 职位的要求要严格，而涵盖要广
    • 用人时优先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
    • 在用人之所长的同时必须容忍人之所短。
  • 如何管理上司
    • 使上司能够发挥其所长，要从正确的事情入手，并以上司能够接受的方式提出建议
  • 充分发挥自己的长处
• 第五章 要事优先
  • 集中注意力
    • 把重要的事情放在前面先做，一次只做好一件事
  • 摆脱昨天
    • 管理者要专心一志，首先要摆脱已经不再有价值的过去。
  • 做事的先后次序
    • 遵循“重将来而不重过去、重视机会而不是困难、选择自己的方向而不是盲从、高目标而不是求安全”的原则
    • 决定优先顺序需要的并不是分析而是勇气
    • 集中注意力与当前正在进行的工作
• 第六章 决策的要素
  • 有效决策研究的是合理的行为
  • 要素一：辨明问题的性质
    • 经常性问题应该家里原理原则来根治；偶然例外就应该按情况做个别处置
  • 要素二：找出问题的边界条件
    • 边界指最低限度、满足条件等，边界条件说明的越清楚和越精细，则据以做出的决策越有效
  • 要素三：解决问题的正确方案及必要条件
    • 要研究正确的决策是什么？而不是研究能为人接受的决折中办法
  • 要素四：决策方案要兼顾执行措施
    • 决策行动必须与执行人的工作能力相适应；明确行动责任，有绩效衡量及标准，及有关激励制度。
  • 要素五：执行过程及时反馈，印证决策的正确性和有效性
    • 信息反馈机制，以便对决策所预期的成果做实际印证
• 第七章 有效的决策
  • 决策是从本人的见解开始，而不是先搜集事实
    • 决策前的反馈，以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。
  • 反面意见的运用
    • 有反面意见才不至于沦为组织的俘虏
    • 反面意见本身可能是决策所需的另一种方案
    • 反面意见激发想象力
    • 管理者要运用反面意见就要首先理解不同意见背后的原因，绝不能坚持己见
    • 是否真的需要做决策：利益远大于成本及风险就该行动，行动或不行动不能只做一半
    • 有效的决策执行起会让人产生不愉快的感觉，需要勇气和胆识。组织雇佣管理者不是要他做自己喜欢做的事，而是把该做的事做好。
  • 决策与电脑
• 第八章管理者必须卓有成效
  • 管理者的自我提高
    • 从技术性细节到工作态度、价值观、品格等各个方面，包括从履行工作程序到承担各项义务等各个领域，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯。
  • 管理者的有效性对提高知识工作者的生产力具有决定性的影响
    • 管理者的对平、标准和对自身的要求对周围的只是工作的激励、方向和贡献有决定性的影响。
  • 是同时满足组织绩效和个人成就唯一可行的办法
    • 管理者卓有成效，才能充分发挥自己及其他人的长处，是组织的绩效与个人的成就协调起来