人人都要懂流程

这是一张有关于流程基础知识学习的思维导图，详细的归纳了流程文化、为什么做流程、流程设计、流程优化、流程执行等内容，赶快收藏吧！

人人都要懂流程 金国华

• 流程文化
  • 以事为中心
    • 以人为中心是封闭的，以事为中心是开放的
    • 以人为中心，看领导眼色；以事为中心，工作关系简单
  • 以客户为中心
    • 围绕公司核心业务，建立端到端的主干道流程
  • 以信任为基础
    • 影响流程效率的两个最大的因素：企业体制和企业文化价值观
    • 信任不信任是流程设计的基因。信任让事情变得简单
  • 不要成为流程的奴隶
    • 需要有一个动态机制，确保能够对流程绩效进行有效的定期评估，进而持续改善
    • 关注流程设计的目的，主动改进流程，我们是流程的执行者更是流程的设计者
  • 流程型组织的再造是文化的再造
    • 流程建设最难的是转变大家的思维和行为模式
    • 流程型组织的再找是公司新旧文化的拉锯战， 没有伤筋动骨的结构性调整，就很难完成文化的更新换代
• 为什么做流程
  • 流程是组织能力的保障
    • 通过流程把经营理念和能力不断融合到哥哥经营细节， 沉淀并传播复制，才能真正转变为企业能力
    • 企业能起点与制度化管理
  • 流程可以快速复制组织能力
    • 流程是组织能力的收纳箱，没有持续积累买就没有能力复制
  • 流程是经验和知识的传承
    • 流程文件对工作要有指导性
    • 流程文件不能浮于表面，不能靠责任心和个人经验解决
  • 通过流程控制风险
    • 企业沿着流程和价值产生的过程，识别、建立和不断完善风险控制体系。 所有的管理要素最终都应该集成到流程主线上
    • 通过流程规避管理体系多层皮的问题
  • 流程能提升客户体验和满意度
    • 真正为客户提工服务的是流程，流程确保了服务的质量和稳定性
    • 企业要做厚客户界面，通过客户界面实现内部协同和服务集成
  • 可实现从人治到法治
    • 人治的企业：凡事儿喜欢内部追责， 对客户和事情的本身关注不足也不彻底，喜欢评价人品
    • 法治从高层领导做起
  • 流程可解放管理者
    • 流程管理是一种思维和追求卓越的行为模式
    • 日常事情流程化，例外事件处理有效化，
  • 流程应该作为企业最重要管理对象，事关企业经营
    • 企业的经营问题要关注于事情相关的流程
    • 企业中高层管理者需要流程管理训练， 掌握战略--业务模式--流程构架--流程的设计方法
    • 企业需要把流程作为重要的管理对象，成立专门的流程管理职能， 设计并持续改善流程
  • 流程是管理的抓手
    • 围绕流程沟通解决业务问题，流程成为审视问题，解决问题的一个抓手
  • 流程冰山现象
    • 需要关注流程的价值而不仅仅是活动逻辑
  • 流程是业务管理综合解决方案
• 流程设计
  • 流程基因决定组织流程风格和绩效
    • 影响企业流程设计风格和绩效的两个主要因素 是企业文化和体制 另外受组织、绩效、IT、授权等要素的影响
    • 企业内部张贴以客户为中心、以奋斗者为本，塑造高绩效文化的海报
    • 进行新发展时期企业文化得到宣导
  • 对部门KPI负责而总是忽略客户
    • 流程设计上往往对部门及岗位KPI负责，甚至说对领导负责， 缺忽略了流程服务的客户的价值诉求
    • 任命端到端流程OWNER，突破部门职责的局限性， 对流程进行全局设计和优化
    • 围绕产出，定义端到端的流程绩效目标
    • 优化流程，对授权做全局设计，简化重复审批，固话流程，提高效率和刚性
  • 流程要做好自己的本分
    • 流程的本分是为客户创造价值，控制风险的时候更要看是否达到流程的本分
  • 流程价值首先是被定义出来的
    • 一个流程的价值是被定义出来的，其次才是被执行出来的。
    • 每个流程的价值的真我是需要敬畏和维护的
  • 改变人人负责，结果人人无责的文化
    • 企业加签文化的背后是领导文化，是人治，看似走流程，实则推责任
    • 细化岗位的管控规则，责任清晰，授权下放，风险可控
  • 不要让领导做流程转交员
    • 领导文化浓重，领导不提意见，大事儿小事儿玩不转
    • 系统构架不支持，无法实现对业务需求多变的敏捷要求
    • 公司自上而下转变意识，不断强化分权文化
    • 优化流程，审批节点不能超过多少个
    • IT要支持敏捷批量新建或调整审批流程，实现分级管理流程设置
  • 领导担心“一收就死，一放就乱”
    • 恶性循环：领导越不放权，下属能力越低；下属能力越低，领导越不敢放权
    • 树立放权文化
    • 细化业务流程标准和规则
  • 注意！流程不能有了线上忘了线下
    • 线下交流很重要，不能完全靠线上
  • 流程到底是写真还是写实
    • 流程要写实，写你所做
    • 不断优化
  • 表单是流程执行的载体
    • 落地的最终载体
• 端到端流程设计
  • 拉通目标
    • 流程端到端，重点是拉通业务目标，目标一致，绩效管理体系才有效
  • 拉通组织
    • 基于业务价值创造需求，组织再造、利益机制重构、流程与IT拉通
  • 拉通规则
    • 部门间在流程上规则一致；明确业务规则的OWNER
  • 拉通表单
    • 表单一致，共有使用
  • 拉通IT
    • 系统拉通，接口支持，数据一致，避免体系外循环
  • 流程碎片化，缺乏全局设计
    • 避免以部门设计流程，端到端横向拉通业务域，进行结构性简化设计，整体提效，全局观控风险
  • 入职流程是HR私有，还是公司公有
• 流程优化
  • 组织效率的瓶颈往往来自于高层
  • 领导，其实你才是流程的瓶颈
  • 强干预流程简化法
• 流程执行
  • 流程的执行力是设计出来的
    • 为什么不执行？是不是不知道去执行什么？
    • 不方便执行？提高用户体验，优化执行工具，简化执行方法
    • 没有意愿？执行流程的必要性、增值性
  • 对流程现状的理解，每个人都是盲人摸象
    • 流程现状描述是流程优化的第一方法
    • 设置专门的团队跳出部门和岗位的视角，进行全局设计和优化流程是非常重要的
  • 领导和强势部门对流程破坏最大
    • 领导以身作则，聚焦核心业务流程
  • 流程执行部门有时被流程效率的黑锅
    • 简化流程节点、规定审批时间
• 流程治理机制
  • 要多标一体，不要多层皮
    • 整合各个管理体系的要求，落地到同一个业务流程上去
  • 流程部门设计，业务部门执行
    • 流程部门负责流程管理体系的搭建，跨部门端到端高阶流程的组织与设计、重大流程变革项目的策划与组织推动、核心业务流程的评测和管理、流程人才的培养
    • 业务部门负责其所管流程的全生命周期管理，从设计、执行到持续优化
  • 正确的流程架构是流程OWNER机制的前提
• 流程与其他管理要素间的关系
  • 流程、角色、部门、高层之间的关系
  • 流程为主线的运营管理模式
  • 流程与IT，左右脚关系
  • 误区！只关注功能开发不关注业务设计
  • 组织与流程，纵向能力柱与横向价值创造
  • 专业能力不足、流程就像机器空转
  • 战略与落地之间：头脑清醒、四肢麻木
  • 流程漫画应用场景案例
  • 流程管理金句
• 流程与公路的经典故事
• 后记
  • 子主题