高级产品经理六项能力知识框架

这是一篇关于高级产品经理六项能力知识框架的思维导图，包含产品定位、做有商业价值的产品、制作产品架构、业务调研与分析、功能设计与落地、项目管理与团队沟通。

产品经理六项能力

第1章 产品定位

做适应市场的产品（上）

PMF：产品如何抓只市场

分析市场规模与趋势：把握风口

做适应市场的产品（下）

什么是产业链

产业链分析—层级分析

产业链分析—风险分析

产业链分析—竞品分析

产业链分析—趋势分析

产业链痛点收集

产业链机会点分析

【案例】BAT复盘和反思系列

本周小结—梳理工具

第2章 做有商业价值的产品

商业模式分析

商业模式定义

定义

企业与企业、部门、顾客之、渠道之间存在的各种各样的交易关系和连接方式

本质

企业靠什么方式来赚钱

互联网的价值

通过海量数据共享和快速信息流动拉齐产业链的信息对称程度

商业模式分析工具

商业模式画布

典型商业模式

B2B/B2C/C2C/C2B

基于电商平台连接供应端和消费端

020

线上to线下，线上交易线下履约

B2G

创新商业模式

产生原因

客户需求多样

行业竞争加剧

寡头垄断市场

产业链逐级分层

分工界面日益明确

打破速度加剧

合纵连横

大公司之间的合作与反制

合作

口碑&饿了么、美团&摩拜、

反制

滴滴外卖、美团外卖、支付宝入股哈罗

生态闭环

企业在一个领域可以完成整个环节的闭环，其独立的业务可能不盈利，但是整体的流转之下，会出现不错的效益

滴滴

出行领域

美团

本地生活

垂直赋能

搭建平台

提供垂直能力

暗度陈仓

产品的使用者和公司的盈利来源属于不同领域，使用者用于聚集流量，通过流量来促使其他方买单

小结

不拘于向客户提供产品和服务，而是聚集流量或输出能力后导向其他领域，从而在产业链的某个层面制造盈利空间

无论什么商业模式，都是公司战略层面的意志，产品设计必须遵从这种意志

赢利点分析与盈利模式

SaaS产品常见盈利点

产品功能与增值服务

售卖两者区别

SaaS产品常见盈利模式

订阅模式

剃刀模式

增值模式

体验&转化模式

如何根据盈利点确定盈利模式

五类分析法

类别/计价方式/范例

进场费

消费资格

例如：会员费、订阅费、自助费、一次性销售

开店代理入驻费、刊登各种套餐费

过路费

消费次数

例如：搜索广告按点击数收费CPC、健身卡按次数收费、投币洗衣机

停车费

消费时长

例如：网络游戏按在线时长收费、手机通话等

油费

消费价值

例如：按成本定价、网络游戏销售道具、计件定价

图片翻译次数、图片抠图、文字翻译、刊登数量、图片空间

分享费

价值增值

例如：加盟费、投资基金（包括一级市场、二级市场）、EMC（能源管理合同）

渠道代理费、贴牌费

根据赢利点的特性，结合五类分析法，确定盈利模式

第3章-制作产品架构

B端产品设计的整体流程

1.产品定位（痛点、机会点、赢利点）

市场分析

产业链分析

商业模式分析

2.规划设计（业务架构、设计架构图、Roadmap）

业务调研

架构设计

3.详细方案设计（需求调研、功能落地）

需求调研

原型及流程设计

产品逻辑及交互

什么是产品架构

定义

将具体的业务功能按照一定规则组装成业务模块，将不同业务模块按照一定规则进行划分和归拢，并用图形或文字把各模块之间的关系表达出来的逻辑模型

总结

业务本质的抽象

产品演进的路标

产品的骨架

业务和技术的转化器

产品架构与技术架构

相同点

不同点

关系

好的产品架构

助力商业模式

支撑的盈利模式 满足当前阶段的重要目标

提现公司目标

提现公司的业务目标、管理目标

具备适当抽象能力

抽象成相对通用的产品架构模型

具备适当拓展能力

知道现在的样子、预测未来的样子、规划每一步的样子

落地性强

考虑到付费者、使用者、技术人员、项目经理、运营等多方需求

如何判断是否为好的产品架构

评审法

推演法

雷达图法

产品架构设计方法论

产品架构要素

模块

功能汇聚

域

模块归拢

层

域+模块

逻辑关系

层、域、模块之间

十大步骤

1.明确产品行业背景

2.明确产品定位

3.明确企业现状及能力

4.客户深层次需求收集

审题

5.通过调研梳理客户业务模型

6.抽象大功能模块以及场景域

7.推演产品的架构图

8.模块取舍拓展设计

9.建产品主流程

建模

10.判断规划启动条件

解题

高内聚低耦合-推演检验清单

分层

分层的逻辑是否明确？

层与层之间的关系是否清晰？

是否考虑上下游，上下游间的输入&输出是否在层内进行了整合？

分域

域内 哪些模块组成，模块间是否有业务关联性？

单个域是否针对某个大的商业场景，是否有与该场景无关的模块？

职能边界&输入输出

模块间的职能边界是否清晰，是否存在模块不清的能力？

模块间的输入输出是否明确，有无冗余？

产品模块的取舍

取舍模块，制定演进路线（Roadmap）

现在的样子

符合MVP1.0产品

每一步样子

符合完整架构的2.0、3.0...的产品

未来的样子

符合最终规划的X.0产品

MVP优先取哪些域，为什么？

交易域/商品域/履约域/风控域/交易域

MVP优先取哪些模块，为什么？

线上会员的注册和转化/交易渠道/物流履约/营销/ERP

产品架构的拓展性-推演检验清单

产品的三个样子

产品的三个样子是否清晰连贯，产品演进是否有延续性，是否有前后不一致的地方？

产品的分层标准

核心流程是否稳固或者低频可变（O2O）？

垂直的场景是否集成到了特定的域？

跨域组合是否可以支持可闭环的商业场景？

定制化的部分是否灵活开发？

产品模块的取舍

产品模块的取舍原则是否一致？

被舍弃的模块是否有备用方案？

已选取的模块是否可以完成闭环？

如何保证产品架构具备抽象能力

拆分产品战略

拆什么？怎么拆？

企业的业务战略

三表法

拆分内容，进行汇聚

分类汇总，合并同类项

建模

企业的管理战略

场景代入法

考虑典型场景

正向场景 逆向场景

考虑典型角色

管理者/操作人的关注点

考虑典型行为

正常/非正常的行为

抽象客户业务本质

本质是一个从现象到建模的过程

本质是模型回到业务本身的过程

实现高内聚低耦合

分层、分域、职能边界、输入输出

分层

功能维度

用户层、业务层、数据层

上下游

交易平台层、供应链层

产品架构是对业务分层设计的过程

分域

业务职能维度

ERP域、交易域、流量域

业务线或企业主体

滴滴的租车域、专车域、顺风车域

支撑域、集成域、消费域

职能边界与输入输出

产品架构设计粒度

从大到小：层-> 域 -> 模块 -> 功能

分层分域主要解决降低耦合的问题

职能边界与输入输出解决高度内聚问题

如何确定各模块间的职能边界？（cheklist）

如何确定各模块间的输入输出？（（cheklist））

M大层级：层级体现上下游 N个域：域内高度内聚，域间降低耦合

小结

保持适当的抽象；满足客户的本质诉求，切莫流于表面；

抽象和演绎是一个不断循环的过程；内聚与耦合是一个相互平和的过程

如何保证产品架构具备扩展能力

确认产品架构演进蓝图

哲学灵魂三问

我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？

产品的三个样子

现在、未来、每一步的样子

明确产品架构的三个部分

核心层、组合层、定制层、其他层

取舍架构模块

取舍考虑维度

依据需求紧急程度取舍

依据模块价值取舍

依据关联性取舍

依据落地程度取舍

取舍考虑的方式

正向

这个模块我取，有什么好处，落地难易程度如何？

逆向

这个模块我不取，有什么坏处？

什么都想做，是产品设计的大忌

小结

产品架构的抽象是归纳法

产品架构的拓展是演绎法

产品模块的设计是做加法

产品模块的取舍是做减法

如何制作具备抽象能力和扩展能力的产品架构

第4章 业务调研与分析

业务调研的价值

业务调研概述

如何做业务调研

行业调研与分析

hold全局-产品定位

业务调研与分析

hold整体-架构设计

需求调研与分析

hold细节-功能落地

业务调研产出物

业务调研报告

业务调研基础情况

业务现状梳理

业务问题总结

业务调研的禁忌

小结

只有完成高质量的业务调研，才能设计出符合业务形态的产品架构

墨刀不误砍柴工是业务调研需要具备的耐心

实事求是是业务调研需要秉持的思想

业务调研准备

制定业务调研计划表

调研时间、调研目的、调研对象、调研方式、调研问题清单

预约调研

准备工作的checklist

业务调研实施

调研内容

模块调研

划分模块归属

确定模块能力区间

讨论模块边界

流程调研

确定流程分类

功能维度

必要性维度

分析流程价值

产出结果、解决问题、汇集内容

明确调研流程五要素

数据沉淀、典型场景、关键角色、操作行为、结果分支

调研方法

流程调研的5W2H法

如何从不配合的调研对象处获取信息

不配合表现

不配合原因及针对性措施

访谈

提问艺术

访谈大纲模板

业务调研结果分析

分析维度

选取内容

如何判断关键角色

决策者、管理者、付费者、高频使用者、有影响力的人

如何判断核心模块

如何判断主流程

如何判断核心场景

小结

好的业务调研是准备充分，沟通有效，反馈及时，总结到位的！

业务调研最终能给整个产品的设计提供现实依据！

第5章 功能设计与落地

功能模块设计概述

案例任务描述与背景价值分析

多方需求的平衡

卡诺

均衡之后的产出物及思考维度

关键模块的原型与逻辑

多方需求的抽象

如何抽象多方需求

多方需求抽象后的解决方案

关键场景的流程图

状态流程图

页面跳转图

核心数据结构

关键模块的原型和逻辑

SaaS产品方案设计的出发点——租户和企业

SaaS产品方案设计的侧重点——逻辑

设计要点

模块见的交互

对内交互

对外交互

功能模块设计五步法

第6章 项目管理与团队沟通

如何进行项目管理

从业务到项目沟通

项目管理的三个关键动作

启动

目标方向的共识

推进

流程方法的共识

复盘

团队问题的共识

准备一场高质量的项目启动会

为什么要做？具体怎么做？有谁参与？协作方式？马上做什么？

在团队中形成一致的协作机制

会议

站立会、周会、评审会、上线会

汇报

团队周报、里程碑汇报、突发情况汇报

文档

资料文档、帮助文档

做好阶段性总结与复盘

目的

步骤

1. 收集问题

2. 分析问题

3. 讨论问题

4. 解决问题

小结

如何进行团队沟通

“莽撞”的沟通，不利于项目进展

用“六何”分析法，打一场有准备的仗

创建并培养你的关系网

倡导益处

收集证据

考虑环境因素

取得第三方参与

鼓励对方参与

策划小的胜利

千里之行 始于足下

作用：增强信心、赢得信任、激起斗志

跨团队沟通七大策略

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