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系统集成项目管理工程师导图
这是一篇关于系统集成项目管理工程师的思维导图，包括：信息的质量属性、信息系统的特点、信息系统的组成、信息系统的生命周期、信息化层次、信息技术发展及趋势。
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第1章 信息化知识
信息的质量属性
精确性
完整性
可靠性
及时性
经济性
可验证性
安全性
信息系统的特点
目的性
可嵌套性
稳定性
开放性
脆弱性
健壮性
信息系统的组成部分
硬件
软件
数据库
网络
存储设备
感知设备
外设
人员
数据处理成信息的规程
时间点：
1948年10月香农发表论文《通信的数学理论》
1997年由国务院信息化工作领导小组发布《国家信息化“九五”规划和2010年远景目标纲要》中提出的国家信息化体系对我国信息化建设 具有深远影响
2014年2月 中央网络安全和信息化领导小组宣告成立
2013年9月工业和信息化部和国务院有关部门编制了《信息化发展规划》的行动纲领
指导思想
基本原则
统筹发展，有序推进
需求牵引，市场导向
完善机制，创新驱动
加强管理，保障安全
1996年高德纳集团提出商业智能概念
信息系统 的生命周期
系统规划
可行性分析
项目开发计划
系统分析
需求分析
系统设计
概要设计
详细设计
系统实施
编码
测试
运行维护
信息化层次
产品信息化
企业信息化
产业信息化
国民经济信息化
社会生活信息化
信息技术发展及趋势
高速度大容量
集成化和平台化
智能化
虚拟计算
通信技术
遥感和传感技术
移动智能终端
以人为本
信息安全
两化融合
电子政务内容
政府间的电子政务G2G
政府对企业的电子政务G2B
政府对公众的电子政务G2C
政府对公务员G2E
实施商业智能的步骤
需求分析
数据仓库建模
数据抽取
建立商业智能分析报表
用户培训和数据模式测试
系统改进和完善
大数据
特点
大量Volume
高速Velocity
多样Variety
价值Value
真实性Veracity
云计算
类型
IaaS 基础设施即服务
PaaS平台即服务
SaaS软件即服务
智慧城市参考模型P100
智慧城市建设参考模型包括有依赖关系的5层和对建设有约束关系的3个支撑体系
5层功能层
物联感知层
通信网络层
计算与存储层
数据服务支撑层
智慧应用层
3层支撑体系
安全保障体系
建设运营管理体系
标准规范体系
第2章 信息系统集成及服务管理
时间节点
从2000年1月1日直实施计算机信息系统集成资质认证制度
信息系统集成资质等级条件P116
2015年7月1日起实行
综合条件
人业年限
注册资金
财务状况
近三年财务财务状况
信誉
业绩
近三年完成的系统集成项目额、项目规模、项目技术含量、项目软件费用比例、实施质量、业务领域的水平
管理能力
质量管理体系
客户服务管理
技术实力
业务领域
软件开发能力
人才实力
工程技术人员、本科以上人员比例、项目经理数目、培训体系、人力资源管理水平
管理制度P109
信息技术服务标准评估ITSS
IT服务管理体系认证ITSMS
信息安全管理体系认证ISMS
IT审计
IT治理
主题
ITIL-P117
ITIL信息技术基础架构库
是CCTA（英国国家计算机和电信局）于20世纪80年代末开发的一套IT服务管理规范库
ITIL是如何管理IT基础设施的流程描述，以流程为向导、以客户为中心，通过整合IT服务与企业服务，提高企业的IT服务提供和服务支持的能力和水平
TITL的发展
V1:1989~1995
V2:2000~2004
V3:2007年出版，整合V1和V2的精华
ITIL2011：为V3的更新版本
IT服务管理（ITSM）P118
核心思想
IT组织是IT服务提供者
实施ITSM原根本目标
以客户为中心提供IT服务
提供高质量、低成本的服务
提供的服务是可准确计价的
ITSM的基本原理
二次转换概括
第一次是梳理
第二次是打包
ITSM的范围
ITSM是面向IT管理
ITSM的重点是IT的运营和管理
ITSS（信息技术服务标准）-P121
原理P122
组成要素(PPRT)
人员（People）
流程(Process)
技术(Technology)
资源(Resource)
生命周期(PIOIS)
规划设计(Planning&Design)
部署实施（Implementing）
服务运营（Operation）
持续改进（Improvement）
监督管理（Supervision）
信息系统集成专业技术知识
3.1 信息系统建设
信息系统的生命周期
信息系统建设的内容包括
设备采购
系统集成
软件开发
运维服务
信息系统生命周期
立项
概念阶段或需求阶段
开发
以立项阶段所做的需求分析为基础，进行总体规划
运维
信息系统通过验收，正式移交给用户以后，进入运维阶段
消亡
信息系统不可避免会遇到系统更新改造、功能扩展、甚至废弃重建等情况
信息系统开发方法
结构化方法
应用最广泛的一种开发方法
开发过种分为若干阶段，依次进行，前一阶段是后一阶段的工作依据，按顺序完成
特点：注重开发过程的整体性和全局性
缺点：开发周期长，文档、设计说明繁琐，工作效率低
原型法
对用户需求的初步理解，先快速开发一个原型系统，然后反复修改来实现用户的最终系统需求
特点：对用户的需求是动态响应、逐步纳入
原型又分为抛弃型原型和进化型原型
面向对象法
用对象表示客观事物，对象是一个严格模块化的实体，在系统开发中被共享和重复引用
3.2 信息系统的设计
方案设计
总体设计
总体架构方案设计、软件系统的总体架构设计、数据存储的总体设计、计算机和网络系统的方案设计
各部分的详细设计（物理设计）
代码设计
数据库设计
人/机界面设计
处理过程设计
系统架构：将系统分解为更小的子系统和组件，从而形成不同的逻辑层和服务
设备、DBMS及技术选型：指要考虑到系统实现的内外环境和主客观条件
3.3 软件工程
软件需求分析与定义
软件需求是针对待解决问题的描述
所定义的需求必须可以被验证
软件设计、测试和维护
软件质量保证及质量评价
内部质量、外部质量、使用质量
软件质量保证、验证与确认、评审与审计
软件配置管理
通过标识产品的组成元素、管理和控制变更、验证、记录、和报告配置信息，来控制产品的进化和完整性
包括
软件配置管理计划
了解组织结构环境和组织单元之间的联系，明确软件配置控制任务
软件配置标识
识别要控制的配置项，并为这些配置项及其版本建立基本线
软件配置控制
关注管理软件生命周期中的变更
软件配置状态记录
记录标识、收集、维护并报告配置管理的配置状态信息
软件配置审计
独立评价软件产品和过程是否遵从已有的规则、标准、指南、计划和流程
软件发布管理与交付
管理和交付需要创建特定的交付版本，完成此任务的关键是软件库
软件管理过程
1、项目启动与范围定义：启动项目并确定软件需求
2、项目规划：制定计划，关键点确定适当的软件生命周期过程
3、项目实施
4、项目监控与评审
5、项目收尾与关闭
软件开发工具
需求工具
需求建模工具
需求追踪工具
设计工具
程序编辑器
编译器
代码生成器
解释器
调试器
构造工具
测试生成器
测试执行框架
测试评价工具
测试管理工具
性能分析工具
维护工具
理解工具
再造工具（如重构工具）
配置管理工具
追踪工具
版本管理工具
发布工具
工程管理工具
项目计划
追踪工具
风险管理工具
度量工具
工程过程工具
建模工具
管理工具
软件开发环境
质量工具
检查工具
分析工具
软件利用：利用已有的各种有关知识构造新软件，以缩减软件开发和维护的费用
3.4 面向对象系统分析与设计
基本概念
对象：
是系统用来描述客观事物的一个模块，是构成系统的基本单位
基本要素
对象状态
对象标识
对象行为
类：将该实体的属性（数据）和操作（函数）封装在一起
抽象：通过特定的实例抽取共同特征以后形成的特性
封装：将相关的概念组成一个单元模块，并通过一个名称来引用它
继承：表示类之间的层次关系，某类对象可以继承另外一类对象的特征
多态：定义同一个操作或属性名，在每个类中可以有不同的实现
接口：说明操作应该做什么，并没有定义操作如何做
消息：对象间的交互，向目标对象发关操作请示
组件：表示系统可替换、物理的组成部分
复用
模式
项目立项管理
1. 1、项目建议书
项目建议书又称立项申请
可行性研究的依据
项目建议书主要内容
项目简介
项目建议单位概况
项目建设的必要性
业务分析
总体建设方案
本期项目建设方案
环保、消防、职业安全
项目实施进度
投资估算和资金筹集
效益与风险分析
2. 2、项目可行性分析
项目可行性分析内容
投资必要性
技术可行性
财务可行性
组织可行性
经济可行性
社会可行性
风险因素及对策
市场风险
技术风险
财务风险
组织风险
法律风险
经济及社会风险
报告编写
一、 项目概述
项目名称
项目建设单位及负责人、项目负责人
可行性研究报告编制单位
可行性研究报告编制依据
项目建设目标、规模、内容、建设期
项目总投资与资金来源
经济与社会效益
相对项目建议书批复的调整情况
主要结论与建议
二、 项目建设单位概况
项目建设单位与职能
项目实施机构与职责
三、 需求分析和项目建设的必要性
业务功能、业务流程和业务量分析
信息量分析与预测
系统功能与性能需求分析
信息系统装备和应用现状与差距
项目建设的必要性
四、 总体建设方案
建设原则和策略
总体目标与分期目标
总体建设任务与分期建设内容
总体设计方案
五、 本期项目建设方案
建设目标、规模与内容
信息资源规划和数据库建设方案
应用支撑平台和应用系统建设方案
数据处理和存储系统建设方案
终端系统建设方案
网络系统建设方案
安全系统建设方案
备份系统建设方案
运行维护系统建设方案
其他系统建设方案
主要软硬件选型原则和详细软硬件配置清单
机房及配套工程建设方案
建设方案相对项目建议书批复变更调整情况的详细说明
六、 项目招标方案
招标范围
招标方式
招标组织形式
七、 环保、消防、职业安全
环境影响和环保措施
消防措施
职业安全
八、 项目组织机构和人员培训
领导和管理机构
项目实施机构
运行维护机构
技术力量和人员配置
人员培训方案
九、 项目实施进度
项目建设期
实施进度计划
十、 投资估算和资金来源
投资估算的有关说明
项目总投资估算
资金来源与落实情况
资金使用计划
项目运行维护与经费估算
十一、 效益与评价指标分析
经济效益分析
社会效益分析
项目廉价指标分析
十二、 项目风险与风险管理
风险识别与分析
风险对策与管理
3. 3、项目审批
项目建设的主要依据
项目建议书
可行性研究报告
初步设计方案
投资概算
4. 4、项目招投标
1. 招标相关规定
资格预审文件或招标文件的发售期不得少于5日
通过资格预审的申请人少于3个的应当重新招标
投标保证不得超过招标项目估算价的<=2%
2. 项目投标
项目意向识别
项目售前交流
获取招标文件
编写投标文件
参加投标活动
3. 开标与评标
投标人少于3个的，不的开标
评标委员会由具有高级职称或同等专业水平的技术、经济等相关领域专家、招标人和招标机构代表等5人以上单数组成，其中技术、经济等方面专家人数不得少于成员总数的2/3
中标候选人不超过3个，并标明排序
招标人自收到评标报告之日起3日内公示中标候选人，公示期不得少于3日
招标人应当在签订书面合同后5日人内中标人和未中标人退还投标保证金及银行同期存款利息
中标人按招标文件要求，提交履约保证金，保证金不得超过中标合同金额<=10%
中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让
4. 合同谈判与签订
合同谈判
先谈技术条款，内容包括
合同技术附件内容
合同实施技术路线
质量评定标准
采购设备和系统报价
人员投入开发的比重
后谈商务条款，内容包括
投标价的优惠条件
质量
工期
服务违约处罚
其他需要谈判的内容
签订合同
合同条款
1||| 当事人的名称和地址
2||| 标的
3||| 数量
4||| 质量
5||| 价款和报酬
6||| 履行期限、地点和方式
7||| 违约责任和解决争议的方法
技术合同
1||| 项目名称
2||| 标的内容、范围和要求
3||| 履行的计划、进度、期限、地点、地域和方式
4||| 技术文档和资料的保密
5||| 风险责任的承担
6||| 技术成果的归属和收效的分成方法
7||| 验收标准和方法
8||| 价款、报酬或使用费及其支付方式
9||| 违约金或者损失赔偿的计算方法
10||| 解决争议的方法
11||| 名词术语的解释等
5. 5、供应商项目立项
内部立项原因
通过项目立项方式为项目分配资源
通过项目立项方式确定合理的项目绩效目标，有助于提升人员的积极性
以项目型工作方式，提升项目实施效率
内部立项内容
项目资源估算
项目资源分配
准备项目任务书
任命项目经理
项目整体管理
1. 项目整体管理概述
项目整体管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的工作，是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作
6个过程
制定项目章程
制定项目管理计划
指导和管理项目工作
监控项目工作
实施整体变更控制
结束项目或阶段
项目管理团队可进行活动包括
分析和理解项目范围
把产品需求的验收标准进行归档
理解如何获取已明确的信息，并用结构化的方法将其纳入到项目管理计划
准备工作分解结构
采取恰当的行动使项目按照所规划的范围和整体管理过程来实施
对项目状态、过程和产品进行度量和监督
分析项目风险
2. 项目整体实现过程
制订项目章程
1||| 项目章程的作用
确定项目经理，规定项目经理的权力
正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位
规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量
通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营动作及战略计划等联系起来
2||| 制订项目章程的输入
a. 项目工作说明书SOW
业务需要
产品范围描述
战略计划
b. 商业论证
从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资
c. 协议
定义启动项目的初衷(合同、谅解备忘录(MOUs)、服务品质协议(SLA)、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议)
d. 组织过程资产
组织标准过程、政策和过程定义
模板(如项目章程模板)
历史信息与经验教训知识库(如项目记录和文件 、完整的项目收尾信息和文档、关于以往项目选择决策的结果和以往项目绩效的信息，以及风险管理活动中产生的信息)
e. 事业环境因素
政府标准
行业标准或法规(如职业守则、质量标准或工人保护条例)
组织文化和结构
市场条件
3||| 制订项目章程的工具和技术
专家判断
引导技术
头脑风暴
冲突处理
问题解决
会议管理
4||| 制订项目章程的输出
项目章程
3. 制订项目管理计划
输入
项目章程
其他规划过程的输出
组织过程资产
进度表
风险数据
实现价值数据
财务控制程序
历史信息
经验教训知识库、操作指南
事业环境因素
工具与技术
专家判断
引导技术
头脑风暴
冲突处理
问题解决
会议管理
输出
项目管理计划
所使用的项目管理过程
每个特定项目管理过程的实施程度
完成这引起过程的工具和技术的描述
项目所先用的生命周期及各阶段将采用的过程
如何用选定的过程来管理具体的项目
如何执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述
如何监督和控制变更，明确如何对变更进行监控
配置管理计划，用来明确如何开展配置管理
对维护项目绩效基线的完整性的说明
与项目干系人进行沟通的要求和技术
为项目选择的生命周期模型
为解决某些遗留总理和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审
辅助计划
1||| 范围管理计划
2||| 需求管理计划
3||| 进度管理计划
4||| 成本管理计划
5||| 质量管理计划
6||| 过程改进计划
7||| 人力资源管理计划
8||| 沟通管理计划
9||| 风险管理计划
10||| 采购管理计划
11||| 干系人管理计划
4. 指导与管理项目工作
输入
项目管理计划
批准的变更请求
事业环境因素
组织文化、公司文化或客户文化
执行组织或发起组织的结构
基础设施
人事管理制度
干系人风险承受力
项目管理信息系统
组织过程资产
工具与技术
项目管理信息系统
进度计划工具
工作授权系统
配置管理系统
信息收集与发布系统
记录保存政策及安全要求
问题与缺陷管理程序
过程测量数据库
以往项目的项目档案
问题与缺陷管理数据库
会议
交换信息
头脑方案、方案评估或方案设计
制定决策
专家判断
输出
可交付成果
工作绩效数据
变更请求
纠正措施
预防措施
缺陷补救
更新
项目管理计划更新
项目文件更新
需求文件
项目日志
风险记录册
干系人登记 册
5. 监控项目工作
输入
项目管理计划
进度预测
进度偏差SV
进度绩效指数SPI
成本预测
确认的变更
工作绩效信息
事业环境因素
组织过程资产
组织对沟通的要求
财务控制程序
问题与缺陷管理 程序
变更控制程序
风险控制程序
过程测量数据库
经验教训数据库
工具与技术
分析技术
回归分析
分组分析
因果分析
根本原因分析RCA
预测方法
失效模式与影响分析FMEA
故障树分析FTA
储备分析
趋势分析
挣值管理
完工尚需时间估算ETC
项目管理信息系统
会议
专家判断
输出
变更请求
纠正措施
预防措施
缺陷补救
工作绩效报告
项目管理计划更新
项目文件更新
进度和成本预测
工作绩效报告
问题日志
6. 实施整体变更控制
输入
项目管理计划
工作绩效报告
变更请求
组织过程资产
事业环境因素
工具与技术
会议
变更控制工具
专家判断
输出
批准的变更请求
变更日志
项目管理计划更新
项目文件更新
7. 结束项目或阶段
输入
项目管理计划
验收的可交付成果
组织过程资产
工具与技术
分析技术
会议
专家判断
输出
最终产品、服务或成果
组织过程资产更新
项目范围管理
一、 项目范围管理
重要性
1||| 清楚了项目的工作具体范围和具体工作内容，为提高成本、时间和资源估算的准确性提供了基础
2||| 项目范围既然是确定要完成哪些具体的工作，项目范围基准是确定项目进度测量和控制的基准
3||| 项目范围的确定就是确定了项目的具体工作任务，有助于清楚的责任划分和任务分配
6个过程
1||| 编制范围管理计划过程，对如何定义、确认和控制项目范围的过程进行描述
2||| 收集需求
3||| 定义范围
4||| 创建工作分解结构
5||| 确认范围
6||| 范围控制
二、 编制范围管理计划
输入
项目管理计划
项目章程
组织过程资产
事业环境因素
工具与技术
会议
专家判断
输出
项目范围管理计划
制定详细项目范围说明书
根据详细范围说明书创建WBS
维护和批准工作分解结构(WBS)
正式验收已完成的项目可交付成果
处理对详细项目范围说明书或WBS的变更
需求管理计划（内容）
如何规划、跟踪和报告各种需求活动
配置管理活动
如何启动产品变更
如何分析其影响
如何进行追溯、跟踪和报告
变更审批权限
需求优先排序过程
产品测量指标及使用这些指标的理由
用来反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构
收集需求过程
三、 收集需求
输入
范围管理计划
需求管理计划
干系人管理计划
项目章程
干系人登记册
工具和技术
访谈
焦点小组
引导式研讨会
群体创新技术
群体决策技术
问卷调查
观察
原型法
标杆对照
系统交互图
文件分析
输出
需求文件（内容包括）
（1） 业务需求
1||| 可跟踪的目标和项目目标
2||| 执行组织的业务规则
3||| 组织的指导原则
（2） 干系人需求
1||| 对组织其他领域的影响
2||| 对执行组织内部或外部团体的影响
3||| 干系人对沟通和报告的需求
（3） 解决方案需求
1||| 功能和非功能需求
2||| 技术和标准合规性需求
3||| 支持和培训的需求
4||| 质量需求
5||| 报告需求
（4） 项目需求
1||| 服务水平、绩效、安全和合规性等
2||| 验收标准
（5） 过渡需求
（6） 与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素
需求跟踪矩阵（内容包括）
1||| 业务需要、机会、目的和目标
2||| 项目目标
3||| 项目范围/WBS可交付成果
4||| 产品设计
5||| 产品开发
6||| 测试策略和测试场景
7||| 高层级需求到详细需求
四、 范围定义
输入
范围管理计划
项目章程
需求文件
组织过程资产
工具和技术
产品分析
（1） 产品分解
（2） 系统分析
（3） 需求分析
（4） 系统工程
（5） 价值工程
（6） 价值分析
专家判断
备选方案生成
引导式研讨会
输出
项目范围说明书(内容包括)
（1） 项目目标
（2） 产品范围描述
（3） 项目需求
（4） 项目边界
（5） 项目的可交付成果
（6） 项目的制约因素
（7） 假设条件
项目文件更新
干系人登记册
需求文件
需求跟踪矩阵
五、 创建工作分解结构
输入
范围管理计划
项目范围说明书
需求文件
组织过程资产
事业环境因素
工具与技术
分解
把整个项目工作分解为工作包，需要以下活动
（1） 识别和分析可交付成果及相关工作
（2） 确定WBS的结构和编排方式
（3） 自上而下逐层细化分解
（4） 为WBS组件制定和分配标识编码
（5） 核实可以交付成果分解的程度是否恰当
对于一个项目一般分3-5层比较合适，如果层次过多，最好将项目进一步划分成不同的子项目，如果层次太少，对于较大的项目而言又不便于控制和管理
工作结构分解应把握如下原则
（1） 在层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分
（2） 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属
（3） 相同层次的工作单元应用相同性质
（4） 工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容
（5） 便于项目管理计划和项目控制的需要
（6） 最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的
（7） 应包括项目管理工作，包括分包出去的工作
专家判断
输出
范围基准
经过批准的范围说明书、工作分解结构(WBS)和相应的WBS词典组成了范围基准
组成部分
（1） 项目范围说明书
（2） WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解
（3） WBS词典是针对每个WBS组件，WBS词典中的内容包括：
a. 账户编码标识
b. 工作描述
c. 假设条件和制约因素
d. 负责的组织
e. 进度里程碑
f. 相关的进度活动
g. 所需资源
h. 成本估算
i. 质量要求
j. 验收标准
k. 技术参考文献
l. 协议信息
（4） 项目文件更新
项目文件更新
WBS作用和意义
创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成软小的、更易于管理的组件的过程
工作分解结构(WBS)是项目管理的基础，项目的所有规划和控制工作都必须基于工作分解结构。
主要作用是对所要交付的内容提供一个结构化的视图
WBS是为实现项目目标、创建可交付成果面需要实施的全部工作范围的层级分解
WBS组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作
把每个工作包分配到一个控制账户，并根据“账户编码”为工作包建立唯一标识，是创建WBS的最后步骤
意义：
（1） 通过工作结构分解，把项目分解开来，使项目相关人员对项目一目了然，能够使项目的概况和组成明确、清晰、透明和具体
（2） 保证了项目结构的系统性和完整性
（3） 通过工作结构分解，可以建立完整的项目的保证体系，因为这个分解过程将项目的总目标关注的重点中，如进度、成本和质量等分解到可控制的各项目单元，便于执行和实现目标要求
（4） 项目工作结构分解能够明确项目相关各方的工作界面，便于责任划分和落实
（5） 最终工作分解结构，可以直接作为进度计划和控制的工具
（6） 为建立项目沟通管理 提供依据，便于把握信息重点
（7） 是项目各分计划和控制措施制定的基础和主要依据
（8） 有助于防止需求和范围蔓延
内容
（1） WBS最低层的工作单元被称为工作包，是我们进行进度安排、成本估算和监控的基础
（2） 工作分解结构时用来确定项目范围的，项目的全部工作都必须包含在工作分解结构当中，而且不包含在工作分解结构中的任何工作都不是项目的组成部分，都不能做
（3） 工作分解结构的编制需要所有项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与
（4） 工作分解结构是逐层向下分解的，一般情况下，工作分解结构应控制在3-6层为宜
（5） 工作分解结构中的各要素应该是相对独立的，要发尽量减少相互之间的交叉
工作分解结构表示形式
（1） 分级的树型结构
类似于组织结构图
树型结构图的WBS层次清晰，非常直观，结构性强，一般在一些小的、适中的应用项目中用得较多
（2） 表格形式
类似于分级的图书目录
该表能够反映出项目所有的工作要素，可是直观性较差，但在一些大型的、复杂的项目中使用还是较多 的
特点
每层中的所有要素之和是下一层的工作之和
每个工作要素应该具体指派一个层次，而不是应该指派给多个层次
工作分解结构需要有投入工作的范围描述，使项目团队成员对要完成的工作有全面的了解
（3） 概念
里程碑
里程碑标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成
工作包
是位于工作分解结构每条分支最低层的可交付成果或项目工作组成部分
建议工作包的大小应该至少需要8个小时来完成，而总完成时间也不应该大于80小时
特征
规模较小，可以在短时间（80小时）完成
从逻辑上讲，不能再分了
所需资源、时间、成本等已经可以比较准确的估算，已经 可以对其进行有效的时间、成本、质量、范围和风险控制
WBS编码设计
六、 项目范围确认
输入
项目管理计划
需求跟踪矩阵
需求文件
核实的可交付成果
工作绩效数据
工具与技术
检查
群体决策技术
输出
验收的可交付成果
变更请求
工作绩效信息
项目文件更新
项目确认工作要点
制定并执行确认程序
（1） 确定需要进行确认范围的时间
（2） 识别确认范围需要哪些投入
（3） 确定范围正式被接受的标准和要素
（4） 确定确认范围会议的组织步骤
（5） 组织确认范围会议
项目干系人对项目范围的正式确认
（1） 可交付成果是否确实的、可确认的或者说可核实的
（2） 每个交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否明确可辨别的
（3） 是否有明确的质量标准
（4） 审核或承诺是否表达清晰
（5） 项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动
（6） 项目范围的风险发生概率，管理层是否能够降低可预见性的风险对项目的影响
七、 项目范围控制
输入
项目管理计划（用于控制范围）
（1） 范围基准
（2） 范围管理计划
（3） 变更管理计划
（4） 配置管理计划
（5） 需求管理计划
需求跟踪矩阵
需求文件
工作绩效数据
组织过程资产
工具与技术
偏差分析
输出
项目管理计划更新
（1） 范围基准更新
（2） 其他基准更新
变更请求
工作绩效信息
项目文件更新
组织过程资产更新
项目进度管理（时间管理）
一、 管理项目按时完成所需的7个过程
（1） 规划进度管理过程-制定政策、程序和文档以管理项目进度
（2） 定义活动过程-识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动
（3） 排列活动顺序过程-识别和记录项目活动之间的关系
（4） 估算活动资源过程-估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量
（5） 估算活动持续时间过程-根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期
（6） 制定进度计划过程-分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型
（7） 控制进度过程-监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划
上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用
二、 规划项目进度管理
输入
项目管理计划
范围基准
项目范围说明书
WBS
WBS词典
其他信息(如与规划进度相关的成本、风险和沟通决策)
项目章程
组织过程资产
事业环境因素
工具与技术
专家判断
分析技术
会议
输出
项目进度管理计划（规定）
（1） 项目进度模型制定
（2） 准确度
（3） 计量单位
（4） 组织程序链接
（5） 项目进度模型维护
（6） 控制临界值
（7） 绩效测量规则
（8） 报告格式
（9） 过程描述
三、 定义活动
输入
项目进度管理计划
范围基准
组织过程资产
事业环境因素
工具与技术
分解
分解是一种把项目范围和项目可交付成逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术
滚动式规划
是一个迭代式规划技术，即近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作，在工作分解结构较高层粗略规划
是一种渐进明细的规划方式，项目团队得以逐步完善规划
专家判断
输出
活动清单
活动属性
是活动清单中的活动描述的扩展
里程碑清单
是项目中的重要时点或事件
列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性还是选择性的
四、 排列活动顺序
输入
项目进度管理计划
活动清单
活动属性
里程碑清单
项目范围说明书
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
前导图法P299
单代号网络图或活动节点图
关系
（1） 结束-开始(F-S型)
（2） 结束-结束(F-F型)
（3） 开始-开始(S-S型)
（4） 开始-结束(S-F型)
箭线图法P300
双代号网络图或活动箭线图
基本原则
（1） 网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号
（2） 任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大
（3） 流入(流出)同一节点的活动，均有共同的紧后活动(或紧前活动)
确定依赖关系P302
（1） 强制性依赖关系
又称硬逻辑关系或硬依赖关系
（2） 选择性依赖关系
有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软件逻辑关系
（3） 外部依赖关系
是项目活动与非项目活动之间的依赖关系
（4） 内容依赖关系
是项目活动之间的紧前关系
提前量与滞后量
输出
项目进度网络图
项目文件更新
更新活动清单
更新活动属性
更新里程碑清单
更新风险登记册
作用
定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率
五、 估算活动资源P303
输入
项目进度管理计划
活动清单
活动属性
资源日历
风险登记册
活动成本估算
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
备选方案分析
发布的估算数据
项目管理软件
自下而上估算
输出
活动资源需求
资源分解结构
项目文件更新
更新活动清单
更新活动属性
更新资源日历
定义
是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程
作用
明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算
六、 估算活动持续时间P306
输入
项目进度管理计划
活动清单
活动属性
活动资源需求
资源日历
项目范围说明书
假设条件
现在条件
信息的可用性
报告期的长度
制约因素
可用的熟练资源
合同条款和要求
风险登记册
资源分解结构
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
类比估算
参数估算
三点估算P308
期望持续时间
公式tE=(tO+4tM+tP)/6
最可能时间tM
最乐观时间tO
最悲观时间tP
标准差=(tP-tO)/6
群体决策技术
储备分析
输出
活动持续时间估算
项目文件更新
定义
是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程
作用
确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入
七、 制订进度计划
输入
项目进度管理计划
活动清单
活动属性
项目进度网络图
资源日历
活动持续时间估算
风险登记册
项目人员分派
资源分解结构
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
（1） 进度网络分析
（2） 关键路线法P312
（2）1. 顺推方法
（2）1.1. 根据逻辑关系方向：从网络图始端向终端计算
（2）1.2. 第一个活动的最早开始时间为项目最早开始时间
（2）1.3. 活动的最早完成时间为活动的最早开始时间加活动持续时间
（2）1.4. 活动的最早开始时间根据紧前活动的最早完成时间而定，多个紧前活动存在时，取最后一个完成活动的最早完成时间
（2）2. 逆推方法
（2）2.1. 根据逻辑关系方向：从网络图终端向始端计算
（2）2.2. 最后一个活动的最迟完成时间为项目最迟完成时间
（2）2.3. 活动的最迟开始时间为活动的最迟完成时间减活动的持续时间
（2）2.4. 活动的最迟完成时间根据紧后活动的最迟开始时间而，多个紧后活动丰时，取最先一个开始的紧后活动的最迟开始时间
（2）3. 浮动时间
（2）3.1. 总浮动时间：本活动的最迟完成时间减去本活动的最早完成时间或本活动的早迟开始时间减去本活动的最早开始时间
（2）3.2. 自由浮动时间：紧后活动的最早开始时间的最小值减去本活动的最早完成时间
（3） 关键链法
（4） 建模技术
（5） 提前量与滞后量
（6） 进度压缩
（7） 进度计划编制工具
输出
进度基准
进度基准是经边批准的项目进度计划
项目进度计划
横道图又叫概括性进度计划或甘特图，活动列于纵轴，日期排于横轴，活动持续时间则表示为按开始和结束日期定位的水平条形，常用于向管理层汇报情况
里程碑图又叫里程碑进度计划，仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始和完成日期
项目进度网络图又叫详细进度计划，通常有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为纯逻辑图
进度数据
项目日历
项目管理计划更新
更新的进度基准
更新的进度管理计划
项目文件更新
更新的活动资源需求
更新的活动属性
更新的日历
更新的风险登记册
八、 控制进度P320
输入
项目管理计划
项目进度计划
工作绩效数据
项目日历
进度数据
组织过程资产
工具与技术
绩效审查
趋势分析
关键路径法
关键链法
挣值管理
子主题
项目管理软件
资源优化技术
建模技术
提前量和滞后量
进度压缩
进度计划编制工具
输出
工作绩效信息
进度预测
变更请求
项目管理计划更新
更新的进度基准
更新的进度管理计划
更新的成本基准
项目文件 更新
更新的进度数据
更新的项目进度计划
更新的风险登记册
组织过程资产更新
作用：
提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险
进度控制关注内容：
（1） 判断项目进度的当前状态
（2） 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利方向发展
（3） 判断项目进度是否已经发生变更
（4） 当变更实际发生时严格安照变更控制流程对其进行管理
进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批
缩短活动工期的方法：
（1） 赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期
（2） 快速跟进，并行施工，经缩短关键路径的长度
（3） 使用高素质的资源或经验更丰富的人员
（4） 减小活动范围或降低活动要求
（5） 改进方法或技术，以提高秤效率
（6） 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，人而缩短工期
项目成本管理
一、 成本管理概念及相关术语
概念：成本 是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值
成本包括：直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购成本
项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位
项目成本失控原因：
（1） 对工程项目认识不足
（2） 组织制度不健全
（3） 方法问题
（4） 技术的制约
（5） 需求管理不当
项目成本管理过程
（1） 制订成本管理计划
（2） 成本估算
（3） 成本预算
（4） 成本控制
相关术语
（1） 产品的全生命周期成本
（2） 类型
1||| 可变成本
2||| 固定成本
3||| 直接成本
a. 项目团队差旅费
b. 工资
c. 项目使用的物料
d. 设备使用费
4||| 间接成本
分摊给本项目的费用
税金、额外福利和保卫费用
5||| 机会成本
6||| 沉没成本
（3） 应急储备和管理储备
（4） 成本基准
二、 制订项目成本管理计划
输入
项目管理计划
范围基准
进度基准
项目章程
事业环境因素
组织过程资产】
工具与技术
专家判断
分析技术
会议
输出
成本管理计划
三、 项目成本估算
容易被忽视的主要因素
非直接成本
学习曲线
项目完成时限：项目工期对成本有影响
质量要求：质量要求越高，质量成本就越高
储备
成本估算步骤
识别并分析成本的构成科目
根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
输入
成本管理计划
人力资源管理计划
范围基准
范围说明书
WBS
WBS词典
项目进度计划
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
类比估算
参数估算
自下而上估算
三点估算
公式：Ce=(Co+4Cm+Cp)/6
最可能成本Cm
最乐观成本Co
最悲观成本CP
储备分析
质量成本
项目管理软件
卖方投标分析
群体决策技术
输出
活动成本估算
估算依据
估算依据的文件(如估算是如何编制的)
全部假设条件的文件
各种已知制约因素的文件
对估算区间的说明
对最终估算的置信水平的说明
项目文件更新
四、 项目成本预算
成本预算是指奖单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准
基本概念：
项目成本预算的特征：
计划性
约束性
控制性
遵循的原则
项目成本预算要以项目需求为基础
项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量和进度等目标
项目成本预算要切实可行
项目成本预算应当留有弹性
项目成本预算步骤
将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包
将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上
确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划
输入
成本管理计划
范围基准
活动成本估算
估算依据
项目进度计划
资源日历
风险登记册
协议
组织过程资产
工具与技术
成本汇总
储备分析
专家判断
历史关系
资金限制平衡
输出
成本基准
项目资金需求
项目文件更新
五、 项目成本控制
项目成本控制内容：
（1） 对造成成本基准变更的因素施加影响
（2） 确保所有变更请求都得到及时处理
（3） 当变更实际发生时，管理这些变更
（4） 确保成本支出不超过批准的资金限制，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额
（5） 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
（6） 对照资金支出，监督工作绩效
（7） 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
（8） 向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本
（9） 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围
输入
项目管理计划
成本基准
成本管理计划
项目资金需求
工作绩效数据
组织过程资产
工具与技术
（1） 挣值管理EVM
1||| 关键指标
a. 计划值PV
b. 挣值EV
c. 实际成本AC
2||| 偏差
a. 进度偏差SV=EV-PV
b. 成本偏差CV=EV-AC
c. 进度绩效指数SPI=EV/PV
d. 成本绩效指数CPI=EV/AC
（2） 预测
1||| 基于非典型的偏差计算ETC=BAC-EV
2||| 基于典型的偏差计算ETC=(BAC-EV)/CPI或者ETC=BAC/CPI
3||| BAC是完工预算
4||| EAC(完工估算)是已完成的实际成本AC加上剩余工作的完工尚需估算EAC=AC+ETC
（3） 完工尚需绩效指数TCPI
1||| 是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比
2||| TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
（4） 绩效审查
1||| 偏差分析
2||| 趋势分析
3||| 挣值绩效
4||| 项目管理软件
5||| 储备分析
输出
工作绩效信息
成本预测
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
项目质量管理
一、 项目质量管理
质量定义：反应实体满足主体明确和隐含需求的能力的特性总和
项目质量：从项目作为一次性的活动来看，项目质量体现在由WBS反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成
项目质量体现在其性能或者使用价值上
质量管理及其发展史：
质量管理：是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证和质量控制以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动
质量管理发展史：
手工艺人时代:20世纪前
质量检验阶段：20世纪早期
统计质量控制阶段：1024年
全面质量管理阶段：20世纪60年代
二、 规划质量管理
输入
1||| 项目管理计划
a. 范围基准
b. 进度基准
c. 成本基准
d. 其他管理计划
2||| 干系人登记册
3||| 风险登记册
4||| 需求文件
5||| 事业环境因素
6||| 组织过程资产
工具与技术
1||| 成本效益分析
2||| 质量成本
3||| 七种基本质量工具
（1） 因果图
（2） 流程图
（3） 核查表
（4） 帕累托图
（5） 直方图
（6） 控制图
（7） 散点图
4||| 标干对照
5||| 实验设计
6||| 统计抽样
7||| 其他质量管理工具
（1） 头脑风暴
（2） 力场图
（3） 名义小组技术
8||| 会议
输出
1||| 质量管理计划
2||| 过程改进计划
（1） 过程边界
（2） 过程配置
（3） 过程测量指标
（4） 过程改进目标
3||| 质量测量指标
4||| 质量核对单
5||| 项目文件更新
干系人登记册
责任分配矩阵
WBS和WBS词典
三、 实施质量保证
输入
质量管理计划
过程改进计划
质量测量指标
质量控制测量结果
项目文件
工具与技术
质量审计
目标
（1） 识别全部正在实施的良好及最佳实践
（2） 识别全部违规做法、差距及不足
（3） 分享所在组织或行业中类似项目的良好实践
（4） 积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率
（5） 强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献
质量管理与控制工具
（1） 亲和图
（2） 过程决策程序图
（3） 关联图
（4） 树形图
（5） 优先矩阵
（6） 活动网络图
（7） 矩阵图
过程分析
输出
变更请求
项目管理计划更新包括
质量管理计划
范围管理计划
进度管理计划
成本管理计划
项目文件 更新包括
质量审计报告
培训计划
过程文档
组织过程资产更新
四、 质量控制
输入
1. 项目管理计划
2. 质量测量指标
3. 质量核对单
4. 工作绩效数据
（1） 实际技术性能
（2） 实际进度绩效
（3） 实际成本绩效
5. 批准的变更请求
6. 可交付成果
7. 项目文件
（1） 协议
（2） 质量审计报告和变更日志
（3） 培训讲和效果评估
（4） 过程文档(如使用七种基本质量工具或质量管理和控制工具所生成的文档)
8. 组织过程资产
工具与技术
1. 七种基本质量工具
2. 统计抽样
3. 检查
4. 审查已批准的变更请求
输出
1. 质量控制测量结果
2. 确认的变更
3. 核实的可交付成果
4. 工作绩效信息
5. 变更请求
6. 项目管理计划更新
质量管理计划
过程改进计划
7. 项目文件更新
（1） 质量标准
（2） 协议
（3） 质量审计报告和变更日志
（4） 培训讲和效果评估
（5） 过程文档(如使用七种基本质量工具或质量管理和控制工具所生成的文档)
8. 组织过程资产更新
完成的核对单
经验教训 文档
项目人力资源管理
一、 项目人力资源管理及过程定义
项目人力资源管理包括编制人力资源管理计划、组建项目团队、建设项目团队与管理项目团队的各个过程
项目管理团队是项目团队的一个子集，负责诸如编制计划、实施、控制和收尾等项目的管理活动
这一子集也可以称为项目管理小组、核心小组、执行小组或领导小组
项目管理团队的管理与领导内容
对项目团队施加影响
加强职业道德，规范职业行为
项目人力资源管理的过程：
（1） 编制项目人力资源管理计划
（2） 组建项目团队
（3） 建设项目团队
（4） 管理项目团队
管理项目团队处理人限关系还涉及技能：
（1） 领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能
（2） 授权、激励士气、指导、劝告及其他与处理个人关系有关的技能
（3） 团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能
（4） 绩效评定、招聘、留用、劳工关系、健康与安全规定及其他与管理人力资源有关的技能
项目人力资源管理有关概念
（1） 动机
（2） 组织结构图
（3） 责任
（4） 专门技术
（5） 员工绩效
二、 编制项目人力资源管理计划
输入
项目管理计划
活动资源需求
事业环境因素
（1） 组织、文化和结构
（2） 现有的人团资源与人力资源政策
（3） 后期保障
（4） 人事管理政策
（5） 市场条件
（6） 人际关系及政治因素
组织过程资产
工具与技术
组织结构图和职位描述
层次结构图
用工作分解结构
组织分解结构
资源分解结构
矩阵图
文件格式
项目计划的其他部分
人际交往
组织理论
专家判断
会议
输出
项目人力资源管理计划
角色和职责的分配
角色
职权
职责
能力
项目的组织结构图
人员配备管理计划
人员招募
资源日历
人员遣散计划
培训需求
表彰和奖励
遵守的规定
安全性
三、 项目团队组织建设
组建项目团队
输入
项目人力资源管理计划
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
事先分派
谈判
招募
虚拟团队
多维决策分析
输出
项目人员分配表
资源日历
可能做出的项目管理计划更新
项目团队建设
1. 项目团队建设的主要目标
（1） 提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效
（2） 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作
（3） 创建动态的、团结合作的团队文化
2. 成功的项目团队的特点
（1） 团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献
（2） 团队的组织结构清晰，岗位明确
（3） 有成文或习惯工作流程和方法，而且流程简明有效
（4） 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明
（5） 共同制订并遵守的组织纪律
（6） 协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习
3. 项目团队建设的5个阶段
（1） 形成阶段
（2） 震荡阶段
（3） 规范阶段
（4） 发挥阶段
（5） 结束阶段
4. 输入
项目人力资源管理 计划
项目人员分派表
资源日历
5. 工具与技术
（1） 人际关系技能
（2） 培训
（3） 团队建设活动
（4） 基本规则
（5） 集中办公
（6） 认可与奖励
（7） 工事测评工具
6. 输出
团队绩效评估
事业环境因素更新
7. 项目团队绩效评估的指标
1||| 技能改进
2||| 能力和情感方面的改进
3||| 团队成员流动率低
4||| 增加团队的凝聚力
四、 项目团队管理
输入
（1） 项目人力资源管理计划
（2） 项目人员分派表
（3） 团队绩效评估
（4） 问题日志
（5） 绩效报告
（6） 组织文化和组织过程资产
1||| 感谢信、庆功宴
2||| 时事通信、公告牌等项目新闻报道
3||| 网站
4||| 奖金结构
5||| 员工着装
6||| 其他组织津贴
工具与技术
观察和交谈
项目绩效评估
冲突管理
人际关系 管理
输出
变更请求
已更新的项目管理计划
项目文件更新
事业环境因素更新
已更新的组织过程资产
冲突管理
1. 认识冲突
（1） 冲突排列依次
1||| 概念阶段
2||| 计划阶段
3||| 执行阶段
4||| 收尾阶段
（2） 特点
1||| 冲突是自然的，而且要找出一个解决办法
2||| 冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题
3||| 应公开地处理冲突
4||| 冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击
5||| 冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去
2. 冲突根源
（1） 项目的高压环境
（2） 责任模糊
（3） 存在多个上级
（4） 新科技的使用
3. 关于冲突的解决
（1） 影响冲突解决的因素
1||| 冲突的重要性与强度
2||| 解决冲突的时间压力
3||| 涉及冲突各方的位置
4||| 基于长期解决冲突还是短期解决冲突的动机
（2） 冲突的解决方法
1||| 问题解决
2||| 合作
3||| 强制
4||| 妥协
5||| 求同存异
6||| 撤退
项目沟通管理与干系人管理
一、 沟通的概念、定义
人与人进行交流的工具
沟通是一个过程，是人们分享信息、表达思想和情感的过程，包括信息的生成、传递、接收、理解和检查
沟通方式基于以下因素选择
（1） 掌握信息的能力
（2） 是否需要听取其他人的意见和 想法
（3） 是否需要控制信息内容
沟通渠道选择的要素
1. 信息本身的特性
2. 参与者的偏好
3. 沟通的目的
4. 参与塲熟练程度和理解能力
沟通选择的维度
1. 即时性维度
高度互动
中等互动
低等互动
2. 表达式维度
（1） 文字
1||| 优点
可永久保存，容易查询
节约时间，阅读速度要高于语言速度
无地理位置要求
更为精确和准确
理论上可以多次无损复制传播
2||| 缺点
纯文字资料损失了大量非语言符号，不利于情感的传递
对于阅读者的选择没有控制力
无法控制何时，以及是否被阅读
（2） 语言
1||| 优点
可以传递情感
可以同时进行跨地域沟通
比邮件快
不需要 保存传递信息的优先选择渠道
2||| 缺点
不利于建立促进个人关系(与面对面相比)
无法表现肢体语言
做不到文字资料的精确性和准确性，把握细节的能力不足
说的速度比阅读相对要慢
（3） 混合
1||| 优点
2||| 缺点
3. 必须有适当的条件
时间
地点
网络 条件
软件条件
如果需要保留相关信息，要做额外的工作，如录像、会议记录
沟通渠道及其特点
（1） 纸质文档
（2） 网页
（3） 电子邮件
（4） 博客
（5） 维基
（6） 短信
（7） 即时通信
（8） 语音邮件
（9） 播客
（10） 电话
（11） 电话会议
（12） 演讲和发布会
（13） 网络直播
（14） 面对面交谈
（15） 面对面的征询参与性会议
（16） 视频会议
沟通的技能内容
（1） 主动倾听
（2） 有效利用多种手段，尽最大可能帮助自己理解信息内容
（3） 有效利用多用手段，加强团队的沟通技能
（4） 不回避问题，尽量了解事实真相
（5） 设定沟通目标，并采取必要的跟踪、验证手段确定是否达到沟通目标
（6） 具有多层次的沟通协商能力，能够保证最大程度的满足多方利益
（7） 强大的人格魅力和信用，能够帮助其他人树立信心
（8） 强大的表达能力，能够帮助其他人提振士气，增加团队的执行能力
二、 制定沟通管理计划
输入
项目管理计划
开系人登记册
主要沟通对象
关键影响人
次要沟通对象
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
1. 分析沟通需求
（1） 组织结构图
（2） 组织与干系人的责任关系
（3） 项目涉及的学科、部门和专业
（4） 参与项目的人数和地点
（5） 内部信息需求
（6） 外部信息需求
（7） 干系人信息和沟通需求
2. 沟通技术
3. 沟通模型
4. 沟通方法
（1） 交互式沟通
（2） 推式沟通
（3） 拉式沟通
5. 会议
输出
项目沟通管理计划
项目文件更新
三、 管理沟通
输入
项目沟通管理计划
工作绩效报告
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
沟通技术
沟通模型
沟通方法
信息管理系统
绩效报告
输出
项目沟通
更新的项目管理计划
项目文件 更新
更新的组织过程资产
（1） 干系人通知
（2） 项目报告
（3） 项目演示资料
（4） 项目日志
（5） 回馈信息
（6） 经验教训文档
四、 控制沟通
输入
项目管理计划
项目沟通
问题日志
工作绩效数据
组织过程资产
工具与技术
信息管理系统
专家判断
会议
项目的例会
项目启动会议
项目总结会议
输出
工作绩效信息
变更请求
更新的项目管理计划
更新的其他项目文件
组织过程资产更新
五、 项目干系人管理
具体内容
1. 识别干系人
2. 编制项目干系人管理计划
3. 管理干系人参与
4. 项目干系人参与的监控
典型干系人
1. 客户
2. 用户
3. 高层领导
4. 项目团队
5. 社会人员
6. 其他
支持者
反对者
识别干系人
输入
项目章程
采购文件
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
组织相关会议
专家判断
干系人分析
输出
干系人登记册
编制项目干系人管理计划
输入
项目管理计划
干系人登记 册
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
组织相关会议
专家判断
分析技术
输出
干系人管理计划
项目文件更新
管理干系参与
输入
干系人管理计划
沟通管理计划
变更日志
组织过程资产
工具与技术
沟通方法
人际关系 技能
管理技能
输出
问题日志
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
控制干系人参与
输入
项目管理计划
问题日志
工作绩效数据
项目文件
工具与技术
信息管理系统
专家判断
会议
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
项目合同管理
一、 项目合同
合同的法律特征
1. 合同是一种民事法律行为
2. 合同是一种双方或多方共同的民事法律行为
3. 合同以在当事人之间设立、变更、终止财产性的民事权利义务为目的
4. 订立、履行合同，应当遵守相关的法律及行政法规
5. 合同依法成立，即具有法律约束力
有效的合同原则
1. 签订合同的当事人应当具有相应的民事权利能力和民事行业能力
2. 意思表示真实
3. 不违反法律或社会公共利益
无效合同的情形
1. 一方以欺诈、胁迫的手段订立合同
2. 恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益
3. 以合法形式掩盖非法目的
4. 损害社会公共利益
5. 违反法律、行政法规的强制性规定
二、 合同分类
按信息系统工程项目分类
1. 信息系统范围划分
（1） 总承包合同
（2） 单项工程承包合同
（3） 分包合同
2. 按项目付款方式划分
（1） 总价合同
固定价格合同
（2） 成本补偿合同
此类合同是由发包人向承包人支付为完成工作而发生的全部合法实际成本，并且按照事先约定的某一种方式外加一笔费用 作为卖方的利润
需立即开展工作的项目
对项目内容及技术经济指标未确定的项目
风险大的项目
（3） 工料合同
兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同
三、 合同签订
项目合同的内容
1. 当事人各自权利、义务
2. 项目费用及工程款的支付方式
（1） 支付货款的条件
（2） 结算支付的方式
（3） 拒付货款的条件，发包方有权部分或全部拒付货款
3. 项目变更约定
4. 违约责任
（1） 继续履行
（2） 采取补救措施（如质量不符合约定的，可以发求修理、更换、重作、退货、减少价款或报酬）
（3） 赔偿损失
（4） 支付约定违约金或定金
项目合同签订的注意事项
1. 当事人的法律资格
2. 质量验收标准
3. 验收时间
4. 技术支付服务
5. 损害赔偿
6. 保密约定
7. 合同附件
8. 法律公证
项目合同谈判与签订
1. 如何看待谈判
2. 谈判过程
谈判6个阶段
（1） 准备阶段
1||| 调研，广泛收集资料
2||| 确立谈判目标
3||| 选择谈判时间、地点
4||| 组建谈判小组
5||| 制定谈判计划
（2） 开局摸底阶段
（3） 报价阶段
1||| 报价的形式
2||| 报价的原则
3||| 确定报价的起点
4||| 报价的方法
（4） 磋商阶段
1||| 搞清对方报价的依据
2||| 磋商中的讨价
3||| 磋商中的还价
（5） 成交阶段
（6） 认可阶段
3. 善于签约方对合同的一致理解
（1） 使用国家或行业标准的合同格式
（2） 为避免条款的不完备或歧义而引起的合同纠纷，系统集成商应认真审阅建设单位拟订的合同条款
4. 善于合同不明确情况的处理
四、 项目合同管理
合同管理的主要内容
1. 合同签订管理
（1） 签订合同的前期调查
1||| 应当做好市场调查
2||| 应当进行潜在合作伙伴或者竟争对手的资信调查，准确把握对方的真实意图，正确评判竟争的激烈程度
3||| 了解相关环境，做出正确的风险分析判断
（2） 合同谈判和合同签署(注意事项)
1||| 要制定切合实际的谈判目标
2||| 要抓住实质问题，
3||| 营造一个平等协商的氛围
2. 合同履行管理
（1） 合同执行
（2） 合同纠纷处理
3. 合同变更管理 (处理过程)
（1） 变更的提出
（2） 变更请求的审查
（3） 变更的批准
（4） 变更的实施
4. 合同档案管理
五、 项目合同索赔处理
1. 索赔的类型
（1） 按索赔的目的分类：可分为工期索赔和费用索赔
（2） 按索赔的依据分类：可分为合同规定的索赔和非合同规定的索赔
（3） 按索赔的业务性质分类：可分为工程索赔和商务索赔
（4） 按索赔的处理方式分类：可分为单项索赔和总索赔
2. 索赔构成条件和依据
（1） 合同索赔构成条件
（2） 合同索赔依据
1||| 国家有关的法律如《合同法》、行政法规和地方法规
2||| 国家、部门和地方有关信息系统工程的标准、规范和文件
3||| 本项目的实施合同文件，包括招标文件、合同文本及附件
4||| 有关的凭证，包括来往文件、签证及更改通知、会议纪要、进度表、产品采购等
5||| 其他相关文件，包括市场行情记录、各种会议核算资料
3. 索赔的处理
（1） 索赔流程
1||| 提出索赔要求
2||| 报送索赔资料
3||| 监理工程师答复
4||| 索赔认可
5||| 关于持续索赔
（2） 索赔审核
（3） 索赔事件处理的原则
1||| 索赔必须以合同为依据
2||| 必须注意资料的积累
3||| 及时、合理地处理索赔
4||| 加强索赔的准确性
4. 合同违约的管理
（1） 对建设单位违约的管理
（2） 对承建单位违约的管理
（3） 对其他类型违约的管理