《学习型管理》—培养领导团队的A3管理办法

培养领导团队的A3管理办法,系统讲解A3理念、方法、管理历程，A3代表了一种有效的解决问题、实施改进、准时完成任务的工具。

《学习型管理》 ——培养领导团队的A3管理办法

• 序
  • 有效利用A3作业，将原本基于“权利”导向的争议，转变为“做正确的事情”的对话。
  • A3作业体现出两个工作管理流程
    • 宏观：方针管理
      • 统一公司目标
    • 微观：问题解决
      • 系统化的学习
  • 每一个员工都能用A3撰写项目方案、提出建议、展示主人翁精神、发表意见、获得认同、以及学习
  • 一个组织只有通过广泛的运用，才能获得广泛的收益
  • 通过建立稳定的系统和流程的方式来管理和领导，把职责和学习的文化贯彻到整个组织
• 第一章 什么是A3
  • A3的要素
    • 主题：指出问题、主旨（议题）或事件
    • 负责人/日期：指出问题归哪个人负责及最新修改日期
    • 背景：介绍业务背景和此问题的重要性
    • 当前情况：描述当前所了解的情况
    • 目标：确定期望获得的结果
    • 分析：分析造成现状和期望结果之间的差距和潜在原因
    • 建议和对策：提议处理问题、缩小差距或达到目标的一些整改措施或对策
    • 计划：行动计划，包括谁来做，做什么，什么时间做
    • 跟进：建议跟踪/学习的流程，并计划遗留问题的解决
  • A3报告的意义
    • A3代表了一种有效的解决问题、实施改进、准时完成任务的工具
    • A3还包括了问题解决过程中思考的流程，及相关责任人与公司内其他人持续对话的意义
    • A3是一个基础的管理流程，能够促使并鼓励用科学的方法学习
    • A3报告应该成为组织内解决问题、对话以及制定决策的标准化沟通方式，创建一家通过当前所从事的业务进行持续学习，不断改善运营和绩效的“科学家”企业。
  • 无论如何强调都不过分的：
    • A3没有一个固定的或“正确”的模版
    • 报告的形式并不重要，但基本的思想是要引导参与人员遵循PDCA循环（计划、试做、检查、实施）
• 第二章 掌握实际情况： 到现场去
  • 波特的A3制作经历
    • A3—“标准化故事叙述”—将事实和内容一起传递
    • 看到正确的问题，并准确定义，是整个流程的关键
    • 波特和每个人单独交谈、收集事实并听取意见
    • 对问题了解的越多，问题就变得越有挑战性
  • 桑德森的辅导经历
    • 桑德森的大部分员工都缺乏在日常运营中运营精益的经验，将精益工具适用到一个更广泛的精益管理系统中去
    • 在生产前，先生产人
    • 现场教学：车间、办公室、或装卸区进行教学，而不是通过正式的培训
    • A3的辅导理念本质要求是保持耐心，在各个细节辅导波特
  • 核心观点
    • 问题识别准确、怎样才能找到真正的问题是什么
    • 编写不用太快
    • 所谓“问题”，就是在既定时间内，工作表现与预期的表现之间的差距
    • 标准化的价值是作为实验的基础；标准被作为比较的参照基础，也是改善的基准
    • 在掌握标准化作业的基础之上，个人的创新性才会被激发和鼓励
  • 关键问题
    • 谁负责这个问题？谁掌握解决问题的流程？
    • 业务关系是什么？你决定如何解决这个问题？
    • 你实际了解多少？你是怎么知道这些情况的？
    • 你有没有收集并验证事实，以清楚了解现在的状况，而不光是依照数据和传闻
    • 和其他人一起参加吗
    • 问题是什么？你能否言简意赅的定义“暴露出来的问题？/当前面临的实际业务矛盾？
    • 你有没有去现场？
• 第三章 目的与分析： 寻找根本原因
  • 波特的A3制作经历
    • A3不仅是对情况和数据的收集，而应该是描述一个问题解决的故事
    • 他需要更清楚地理解问题，以便组织自己的思想和知识，关键就是对现状与目标差距的理解
    • 有一些问题在进一步了解之后会显得更加棘手,即便如此,你也可以利用A3技术和原则来架构你的“调查流程”
    • 把这个体系想象成一个漏斗。
      • 首先,从你对现存问题的看法入手。
      • 然后,想想企业的痛点是什么。
      • 了解这些痛点是如何影响商业运营的。
      • 阐释清楚企业运营问题将使你进一步接近“真正的问题”。
      • 在你通过到现场实地考察获取更多直接数据后,利用“五个为什么”来分析这些数据。
    • 一台生产机器突然停止运转。
      • 1 . 问题:生产机器为什么停止运转?答案:机器显示“超负荷”。
      • 2 . 问题:为什么机器会出现超负荷的情况?答案:因为机器的某些部件缺少足够的油。
      • 3 . 问题:为什么这些部件会缺少足够的油?答案:因为油泵未能正常工作。
      • 4 . 问题:为什么油泵无法正常工作?答案:油泵的部件磨损严重,并且出现短促、尖锐的响声。
      • 5 . 问题:为什么油泵的部件在工作时会出现短促、尖锐的响声?答案:因为油泵的开放部位没有安装过滤装置,一些金属物可能掉了进去。
      • “就像凶杀案侦探喜欢说‘结案’而不说‘解决案件’一样,A3的负责人追求的是问题的对策而非一劳永逸的解决方案。”
  • 桑德森的辅导经历
    • 波特一旦掌握找出问题根本原因的技能，那么他就可以自主的不断成长为一个领导者
    • 当你不知道的时候，不要害怕承认自己不知道
    • 设计一个新的系统之前，波特首先需要澄清两件事
      • 事情当前处于什么状态
      • 以及未来需要变成什么状态
  • 核心观点
    • 找到“根本原因”的原则是精益精神
    • 五个为什么
      • “五个为什么”是一种检测根本原因的工具。对你发现的每一个答案和步骤,你需要不断地询问“为什么”。这能帮助你深入挖掘问题并找到根源。这个过程对于丰田生产体系而言至关重要。它为探索流程提供了科学依据。
    • 任何企业里存在的“问题人员”手游管理者造成的
  • 关键问题
    • 是否到现场观察从事这项工作，并了解实际情况的人交谈？
    • 是否发现了正确的信息，以支持分析？
    • 是否找到了差距主要组成部分的根本原因？
    • 是否用最简明的方式获取资料，来明确问题
• 第四章 提出对策： 基于多重方案的决策机制
  • 波特的A3制作经历
    • 他顽固的坚持自己所认为的单个最好方案，并搜集了许多信息，来支持这个目标
    • 不断的回顾主题：“以精准而即使的翻译支持项目启动目标“
  • 桑德森的忠告
    • 不要光给我展示你打算怎样解决问题，而是继续像个科学家一样的思考，同时探求多个选择！
    • 波特和桑德森的学习旅程到达危机点！但桑德森努力使波特保持热情，同时让他自己不断总结，并修正工作。
    • 用系统化的的思考方法向公司展示并评估各个不同的方法，来决定最佳的方案
    • 公司和波特都投入了 大量精力使波特成为这个问题的专家；所以波特必须清晰的认识到让自己成为问题的真正负责人，并有义务提出最佳的解决方案
    • 桑德森辅导的心路历程
      • 1、不能赞扬哪些零星的“修修补补”
        • 影响：对“异常的持续改善”产生威胁
      • 2、不能简单地告诉波特该做什么
        • 影响：与“传递承担责任制的信息”背道而驰
  • 核心观点
    • 处理问题的对策，不一定让每个人都百分百地满意
    • 负责人要角色转变：
      • “救火队员”到“调查员”再到“倡议者”
    • A3的“决策”而非“解决方案”，对策只是“在找到更好的方法或状况发生变化前，为解决问题而采用的快速反应。
  • 主要问题
    • 是否探究了每一个合理的备选对策
    • 是否通过与参与工作的每一个人，包括流程的客户和利益相关者，进行有效沟通后，才制定了可行的备选方案
    • 是否能展示，建议的行动将如何找到绩效问题的根本原因
    • 是否能证明为什么你所建议的行动是必须的
    • 是否去现场收集新的信息和对策
• 第五章 计划与跟进： 基于拉动的权利
  • 波特的A3制作经历
    • 许多不同部门经理都同意调配资源支持波特，以提供帮助
    • 用“甘特图”来计划并监控计划，明确计划的结果、行动以及每项行动
    • 对策的充分，是因为负责人“到现场”让很多人参与到这份计划中，分享他们的工作经验，充分支持了这份提议
    • 提前预知可能出现的阻碍计划顺利进行的问题和障碍
  • 桑德森的忠告
    • 作为一名经理，很重要的一项技能，是布置完成期限
    • 只有制定好了目标期限，那么工作才能准时完成，提案才会变得可行
    • 培养善于思考的问题解决专家
    • 人们需要培养完全不同的问题解决态度
    • 下属不愿意将问题摆上台面，这种遮掩问题的做法，其实比问题本身更严重
  • 核心观点
    • 计划本身没有价值，但编制计划的过程却是一切
  • 主要问题
    • 问题解决的流程，是否从“快速改正”转变为“针对根本原因”的对策方案
    • 当前A3的对策是否获得大家的支持
    • 是否看到自己的A3和其他上下级同事的A3相契合
    • 是否用PDCA循环来执行计划，并通过试验获得知识
• 第六章 永恒的PDCA： 培养A3思维的思想者
  • 波特的A3制作经历
    • 波特的角色是让每个人都关注为什么事情会向坏的一面发展，同样重要的是，为什么事情会向好的一面发展。
    • “创建并引入时间图表”，来显示当前每个文件的进度情况，并且凸显那些在跟踪的项目。
    • “三步翻译流程”被证明对跟踪错误和加速流程是最有效的
    • 将改进工作纳入正轨，使他无须亲自监查项目，让团队成员接手协调工作。
    • 做具体事情的才能总结出一种最有效的方式
    • 波特作为“总工程师”，米有实际的权利、也没有直接的工作汇报关系，他必须通过一言九鼎的承诺来领导，而不是寻求对于权利的遵从。
  • 桑德森的辅导历程
    • A3的要点不是做出一份“干净”的文件，而是要建立有效的对策，并逐渐灌输这种思考方式
    • 持久的变化来自用A3思想，在完整的框架计划上实施相关政策。
    • 重要的：将A3思想建立起来； 次要的：掌握持续改善技术或对策；
      • 因为明天还会有其他完全不同的问题、项目和机会，这些更需要A3思想。
    • 桑德森需要克制：对“一个显著的进展”感到满足的那种不自觉的冲动，克制！
    • 领导力是最重要的，他的目标是促使员工思考并积极行动！
  • 核心观点
    • 一个即针对“人”、也针对“流程”的追踪程序
    • A3最终的目的：不仅要解决问题，而且要形成清晰的、可继续培养的解决问题流程，从而创建一个问题解决者组成的组织。
    • 无论多么成功的公司，都需要建立“有准备的”文化。——毕竟，好运总是青睐有准备的组织。
  • 主要问题
    • 你是否有意将评审作为一种方式，来与团队成员或其他人，分享A3的收获？
    • 有没有抓住并沟通团队学习的关键细节
    • A3主题是否成熟到展开一轮完整的PDCA循环？
    • 你是否应该将你人员的注意力转移到其他地方？
    • 你的团队是否已获得A3思考的能力？团队成员是否能提出问题和想法，还是等待着分配任务？
    • 问题是否重复发生？这表明问题没有从根源上得到解决
    • 员工遇到问题，是否还是直接跳到解决方案？
• 学着去学习
  • A3体现的远远不止于作为简单而有力的工具，他体现了活生生的争论精神，体现了互相理解的建立和一致意见的确立
  • “看板民主”
    • 看板为工作提供了权利，可以通过A3流程根据人们的需求，在需要的时间提供基于拉动的权利。
  • A3是实现在正确的时间做正确的决定的手段
  • 无论这些活动是微观的个人级别的标准化作业和改善，以及经理级别的系统改善，还是公司级别的主要战略/策略决策，基本的思考方式将会使组织内每个层面的所有活动重塑成为学习行为。
• A3需要两种角色
  • 作者/沟通者
    • 作者使问题或者挑战的所有者
    • 能够在后面完整的A3报告中，通过压缩过渡性A3上的信息，完成他的建议
    • 也必须能够让其他人了解他的想法
  • 回应者/教练
    • 必须知道怎么去有效的阅读A3，然后迅速掌握情况
    • 必须帮助作者，也帮助自己，避免直接跳到结论
    • 帮助作者确定他确实已经提出了一套最好的对策，并推动他去探究优点
    • 当和作者达成对策一致，可以帮助他制定一个行动计划
    • 如果对策出现问题，必须鼓励大家探寻学习到的经验
  • 一些“可为与不可为”
    • 不用担心是否使用钢笔、铅笔或电脑
    • 不拘泥于格式
      • A3的故事和格式应该由具体的问题和背景来决定，因为它们才是与问题或项目相关的
    • 务必使信息容易理解
      • 有效的A3是通过基于事实的故事和对故事含义的有效沟通，来说服其他人
    • 让A3变得乱糟糟
      • 一些好的A3都是那些曾经被传阅、被标注、被修改然后再被传阅、标注和涂涂改改的A3
    • 务必使用A3去控制会议
      • 传阅A3并且按照它的次序去讨论，是管理会议的一个好办法
    • 使用A3去“锁定”一致的意见
      • 当回应者说他们同意时，立即将此直接记录在A3上