导图社区 管理心理学总纲
- 92
- 3
- 0
- 举报
管理心理学总纲
管理心理学考研必看！下图主要梳理了管理心理学中领导心理、组织结构和组织设计、新经济时代的组织结构、组织文化等。
编辑于2021-08-10 20:48:37
- 相似推荐
- 大纲
管理心理学
绪论
管理心理学的发展及其在心理科学中的地位
管理科学的发展
组织管理心理学的发展概况
组织管理心理学在心理科学中的地位
行为科学与心理学
管理心理学研究方法
模型
行为变量的测量
研究的具体方法
研究结果数据处理的方法
人性的假设与管理
“经济人”假设
“社会人”假设
“自我实现人”假设
“复杂人”假设
个体心理
个性
个性的一般概念
气质
能力
性格
心理测验
个性研究在管理中的应用
知觉与归因
知觉的概念
影响知觉的因素
对人知觉的偏见
归因理论
知觉研究在管理中的应用
需要与动机
需要和动机的一般概念
需要层次论
ERG理论
双因素论
麦克利兰的权力、合群和成就需要理论
期望理论
公平理论
强化理论
激励的综合模型
挫折理论
需要与动机理论在管理中的应用
目标设置
奖励制度
工作设计
工作绩效评估
职业发展机会的激励作用
工作态度与工作满意感
态度
工作满意感
组织承诺
群体心理
1. 群体心理的一般问题
群体的概念和分类
群体的发展：五阶段模型
社会助长作用和社会抑制作用
2. 工作群体特征与对群体成员行为的控制
工作群体特征
群体如何控制其成员
社会化：群体成员如何学习角色、规章制度和规范
3. 有效的工作群体与团队
处理不当的损失、处理得当的收益与群体的有效性
群体任务与群体绩效
群体决策
群体凝聚力
工作群体与工作团队
4. 群体的沟通和冲突
1. 群体的沟通
沟通的概念
人—人
语言
情感、思想、态度、观点等
心理因素
特殊沟通障碍
人—机
通讯工具
沟通的分类
正式和非正式
明文规定的渠道
非正式表达思想和动机
上行、下行、平行
单向2、双向6
发接信者是否变换角度
单向：快、不准
双向：慢、准、接者有信心、发者压力大、易受干扰、缺乏条理性
口头、书面
应混合效果好
正式沟通网的研究
链式
快、效率高
圆周式
提高士气、解决复杂问题
轮式
效率高
全通道
解决复杂问题
Y式
效率高、快、满意度低
非正式沟通渠道的研究
单线式
一连串的人
流言式
主动
偶然式
偶然机会
集束式
有选择、最普遍的小道消息传播方式
情绪信息理论
西蒙诺夫：信息掌握少，情绪激动，行为缺乏理智，时间长，不加选择接受谣传
加强和疏通正式沟通渠道
沟通的障碍与改进沟通的方法
1. 信息的筛选和歪曲
筛选：扣压消息
歪曲：传送时歪曲
建立信任关系
2. 不愿倾听
根源
只听取想听到的信息
善于成为倾听者
3. 缺乏反馈或适当反馈
应针对发信者传送的消息做出反应
4. 传言
内容五花八门，可能涉及个人利益
5. 语言风格的跨文化差异
语言风格：个人特有的说话方式，如音调、音量、速度等
信息技术与沟通
计算机网络
削弱沟通其他功能
过多信息
忽视主要信息
群体的电子沟通
通过计算机召开电子会议
时间长
缺乏口语线索和非口语线索
匿名，无激励作用，不利于表达感情
适合执行合力相互依存任务
电视会议
不受地方限制、彼此看到、交谈，信息丰富性较高
2. 群体的冲突
冲突的一般概念
两种目标互不相容、互相排斥
人与人
群体与群体
建设性冲突
有利于达到组织目标
消极作用冲突
阻碍
鼓励冲突
一定水平冲突、气氛活跃
个人的心理冲突
勒温
接近-接近
同时达到两个相反目标，放弃一个或折中
回避-回避
接近-回避
回避倾向随目标接近，强烈程度增长比接近的倾向更快
双重接近-回避
两种混合
群体中个人之间的冲突产生原因4
1. 信息：渠道不同、互不通气
2. 认识：知识、经验、观点不同
3. 价值观：是非、善恶不同
4. 本位：只考虑自己部门
5. 新使馆位
谢夫林的群体与群体之间的冲突
竞争对群体内部影响
团结、需要、专制、2严、效忠
竞争对群体与群体影响
对立、偏见、敌意、发言
冲突过程
1. 前提条件（潜在的对立）
1.1. 沟通
郭璇轻语多到
1.2. 结构
打包转江湖
1.3. 个人因素
个性、态度、兴趣、价值观
2. 认知与个性化：对冲突的察觉和感受
2.1. 对冲突的察觉
目标冲突
判断冲突
规范冲突
2.2. 对冲突的感受
认识冲突基础上产生紧张、焦虑、挫折和敌对情绪，冲突才会发展
情绪影响处理冲突意向
3. 行为意向
3.1. 竞争、回避、迁就、协作、折中
3.2. 采取特定行动，解决冲突
4. 行为
5. 结果
5.1. 积极
强度
较低或中等水平
决策质量
提高组织绩效
公开争论、少数不同意见
领导班子克服”小集团思想“
冲突和组织绩效
群体意见经常不一致、经常冲突绩效高
5.2. 消极
高水平冲突
私人恩怨
脱离组织目标
冲突管理方法
冲突管理的间接方法
2017简答
减少互相依赖
隔离、缓冲、联络人
目标升级
转移到更高、满足双方需求上、共同努力
上级处理
冲突严重，可能反复发生，留下后遗症
资源开发
管理者采取的处理冲突、化解冲突、把冲突引向正确的方法
冲突管理的直接方法
回避4
冲突微不足道
无足够信息
个人权利太小
别人能解决
竞争3
情况紧急
为了组织生存和长远利益
保护自己利益或优势
上下级冲突
上级威胁
同级冲突
向上级告状
迁就3
混合型
对方情绪潜在爆发
短期内和谐很重要
无法短期解决
协作3+4
个人特点
认为冲突自然的
信任别人
双方都满意
情况
相互依赖任务
平等权利
长期潜在互利
组织为支持或不支持提供了组织基础
折中3+4+3+2
混合型
优点
好评
未来良好关系
实用主义
缺点
冲突早期不能用
最初争论不一定是焦点
一开始就妥协不好
可能失去理想机会
情况
达成协议更好
双赢不可能
冲突的目标或对立的利益
特点
成功管理者
高绩效组织
激发冲突的方法
利用沟通
引进外人
调整组织结构
任命批评者
几重勾引调皮
冲突解决的第三方干预问题
第三方决策选择模型
卡内维尔
强制：愿望低，少共同
补偿：愿望高，少共同
整合：愿望高，多共同
无行动：愿望低，多共同
前提变量
对冲突双方共同点估计
第三方对双方愿望关心程度
仲裁者
能控制冲突最终结果
干预者
能控制最终结果
不能做出最后裁决
不支配最终结果
调解者
只对双方提供建议
第三方选择模型对冲突者行为影响
第三方可以补偿且与结果有利害关系
冲突者很少让步，使第三方相信没有任何共同点，想得到补偿，避免整合
第三方可以强制且与结果无利害关系
冲突者很大让步，使第三方相信有很多共同点，避免强制，转向无行动
第三方调解的有效性
冲突中等
资源、同意调节
强制
调解仲裁式策略有效情况
尊严
公正
损害
难以解决
5. 群体中的人际关系
群体中人际关系的一般问题
影响人际关系的因素
距离的远近
初级、距离近——交往频率高
交往的频率
交往频率高——较密切关系
内容更重要
态度的相似性
对事物有相同/相似的态度——共鸣——密切关系
需要的互补性
性格、需要完全相反
人际关系的平衡和改变
A-B-x模型
纽科姆
A-认识主体、B-认识主体、x-第三者（人/物/事）
A对B与x态度一致：关系协调
A与B对x态度分歧： 关系不协调——加强沟通——改变态度——紧张消除——恢复平衡
影响因素
A喜欢B的程度
x对A重要程度
因x相互作用的频率
x分歧程度
态度自信度
如何改变
A+B,A+x，B-x
A改变x
A改变B
B改变x
2-1+ 3+
优点
人际关系紧张时有改变这种关系的倾向
缺点
改变方向
管理系统中的人际关系
职务关系/理性关系
正式关系
垂直面
第一把手与第一把手
组织骨架
贯彻
反馈
主导
第一把手与其副手
补充、辅助
下级、助手、顾问
命令与服从，协商、讨论、共同决策
各级职能人员
指导
水平面
上级职能部门与下级第一把手
业务影响
同级职能人员
协调、协商
非正式关系
个人之间以感情为基础
管理系统能否正常运转
个人之间关系/非理性关系
认知
社会知觉
知觉对象的外部特征
初次接触
知觉的组织结构
知觉者有一定观点和态度
情绪
好感/反感
相互关系——利己/利他
意志
一个人影响力=另一个人影响力，平衡
优势——领导人物——从属地位
数量特征
影响力大小
质量特征
意志倾向的社会意义
积极倾向
关系融洽、保证任务完成
消极倾向
违反社会利益——非正式群体
道德规范
领导
交往圈子
公务交往圈子
思想狭窄、精神生活贫乏，更注重
完成任务
日常生活交往圈子
脱离领导的群体
小圈子
谋取私利
人际关系的测量——社会测量方法
莫里诺
问卷形式——图式表达
小型群体
社会测量程序
确定标准
成员彼此选择的问题——选择标准
强标准
重要意义、长期
弱标准
短期/一次性
选择的数量
具体研究任务而定
实验的准备
了解被试情况——实验意义——相互合作——实验者其中一员
社会测量图解
矩阵
图
直观
企业中的应用
生产班组的人际关系——劳动效率
人际关系的改善——相互作用分析
柏思
相互分析作用理论基本内容
心理形成
父母P
权威和优越、统治人和训斥人
主观印象办事、独断专形、滥用权威
成人A
客观和理智——存储经验
接物冷静、慎思明断、尊重别人
儿童C
情感的感觉——发笑、发脾气、受人摆布
无主见、感情用事、激动愤怒
比重不同，不同表现
交往
平行性
互应关系、融洽进行——P-P
交叉性
起始和终止——不能获得预期反应
隐蔽性
假象——两种以上
交往的转变
自觉——成人——对方
思想感染
儿童——父母/重要人物——偏见、看法、感情
爱憎观念
肯定
否定
基本立场
儿童——个人内心+人与人关系的观点
我行，你行
健康——最终改革目标
我行，你不行
不信任他人
我不行，你行
自卑
我不行，你不行
没有意思——极端——愤怒、绝望
时间支配
隐退
心理上摆脱
讲求礼仪
社会公认
活动
自然发生
消遣
与别人
游戏
隐藏动机——反复
结交密友
情投意合
引力或小西米
脚本分析
自动实行——生活计划
新教师埃及时分
根据相互作用分析改善人际交往
主导——心理状态
成人——解决问题
交叉性——平行性
组织心理
领导心理
领导概述
领导与领导者
什么是领导
指引、影响——个人、群体、组织——一定条件下——实现某种目标
领导者
正式领导者
职权
非正式领导者
特殊才干、技能
领导与管理
管理
小于、实现组织目标
领导
实现各种目标
领导者与管理者
管理者
大于、领导者+从事管理工作的职能人员
领导者
有影响力的个人
领导者的替代力量与抵消力量
2018名词解释
领导的替代力量
可以被取代——绝对必要，积极作用
领导的抵消力量
阻碍/削弱，消极作用
下级、群体、工作本身、组织
分析领导过程的参照框架模型
领导效能=f（领导者，被领导者及环境的特征）
特性理论
领导者的个性——当领导最合适
传统特性理论
生而具有
个性范围广——与特性无关
领导与被领导者、成功领导者与不成功领导者——特性差别极小
天才领导者特性的人——没有成为领导者
现代特性理论
动态——特性和品质——实践——培养和训练
作风理论
领导者的作风类型、不同作风对职工的影响——最佳领导作风
勒温
权利定位——极端的工作作风
专制
领导
消极、对抗
民主
群体
工作效率最高
放任自流
每个职工
工作效率最低
利克特
剥削式独裁
最高一级
下级无权发言
慈善式独裁
最高一级
中下层部分权利
协商式领导
最高一级
中下层部分权利
次要问题下级有权利
集体参与领导
职工参与管理
上下级平等、双方民主协商
最高领导——最后决策
建议
民主领导：内心——职工参与管理——员工的智慧——做好工作
专制性：民主管理——生产水平和满意感
行为理论
采用的领导行为、领导行为对职工的影响——最佳领导行为
俄亥俄州立大学的双维领导论
创立结构
任务
关怀体谅
下级、人际关系
1、低结构低关怀 2、低结构高关怀 3、高结构低关怀 4、高结构高关怀（最好、最有效）
领导行为与绩效——相互的、双向的
“双高”缺陷”：过于简化
密执安大学的领导行为研究
工作为中心——任务导向型
严密监控、狠抓工作、重视下级绩效
职工为中心——人员导向型
责任下放，关心员工福利、需要及个人成长
评价
情景改变——满意感等因素
区别
双维理论
关怀和结构——两个独立的维度——独立表现高和低
密执安大学
“工作中心”和“人员中心”——单独维度——两个端点——“双高”“双低”
管理方格图
布莱克、莫顿
关心生产、关心人
权威服从
权利、控制——抓生产
乡村俱乐部
良好关系——生产受损
贫乏管理
不关心生产——不关心人
组织人
中庸之道
团队管理
最有效——广泛参与——所设目标——奋斗
关于最佳领导行为的探讨
利克特
最佳领导行为——以员工为中心
脱离了被领导者和情景，孤立研究领导行为 无法得出科学结论
应变理论
2019论述
专制——民主连续统一体模型
坦南鲍姆、施米特
弗德勒模型
通路—目标理论
领导参与模型
领导生命周期理论
领导理论研究的新动向
2017论述
领导—成员交换理论
2018简答
领导归因理论
领导魅力理论
转变型领导理论
2021论述
超越型领导理论
领导者的决策
决策的一般问题
什么是决策
决策环境
决策类型
决策模型
效用曲线和决策有效性
决策中失误的根源
组织结构和组织设计
组织结构与设计概念
组织结构设计的一般原则
一般组织的结构形态
决定组织结构设计的一些关键因素
新经济时代的组织结构
直线式组织结构的兴衰
计算机的发展与组织管理方式的滞后
新型组织结构
组织文化
组织文化的概念与作用
组织文化的历史背景
组织文化的分类
组织文化的创造、保持和培育
组织变革与组织发展
组织变革的一般问题
组织变革的动力和阻力
变革的管理
组织发展
工作应激
应激的概述
引起应激的原因
工作应激的后果
工作应激的对策