导图社区 管理学原理
- 17
- 1
- 举报
管理学原理
这是一篇关于管理学原理的思维导图，主要内容包括：绪论：管理学的产生与发展，控制，沟通，激励，领导的一般理论，组织文化，人员配备，组织设计，决策的实施与调整，环境分析与理性决策，决策与决策过程，管理理论的历史演变，管理导论。
编辑于2024-10-17 11:25:53- 管理学
- 相似推荐
- 大纲
管理学原理
管理导论
管理的内涵与本质
组织与管理
组织的特征
由两个或两个以上成员构成
具有明确的目标
有特殊的活动
在一定程度上独立存在，与外部社会有相对明确的界限
企业
国民经济的细胞
经济活动
资源筹措
资源转换
产品销售或成果处理
生产目的是获得产品价值
活动背景
活动所借助的资源是稀缺的
内部活动的结果需要到外部去实现
产品的制造过程是生产者的联合劳动过程
管理的内涵
基本特征
管理的目的是有效地实现组织预定的目标
管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和方法来进行专门活动的管理者
管理的客体是组织活动及其参与要素
管理是一个包括决策、组织、领导、控制以及创新等一系列的综合过程
管理工作的内容
为组织利用资源的活动选择正确的方向（决策）
根据要求设计合理的职位系统、招募合适的人员（组织）
安排恰当的岗位，尽力让其持续地表现出积极的行为（领导）
进行及时的追踪和检查（控制）
根据外部条件变化及时调整或创新活动方法、组织活动的方向等（创新）
管理的职能
计划（首要职能）
组织
领导
控制
管理的本质
对人或对人的行为的管理
管理的本质是对人的行为进行协调
启示：将合适的人员安置到合适的岗位，发挥其价值来提高管理效率
管理的科学性与艺术性
管理理论和管理工具是科学的
管理实践具有艺术性的特征
启示：管理要考虑组织环境，在全方面分析组织内外部环境的基础上求最优解
管理的自然属性和社会属性
管理的基本原理
人本原理
”依靠人的管理“
重视管理的人性化
”为了人的管理“
管理的根本目的是为人服务
通过管理工作提高组织活动效率，更好地满足服务对象要求
通过管理工作实现组织成员的社会价值，促进其个人发展
全体组织成员共享由于管理而促进的组织成果的改善
系统原理
组织系统的共同特征
整体性
相关性
有序性
与外部环境的互动性
应注意的问题
管理活动所要处理的每一个问题都是系统中的问题
管理必须有层次观点
管理工作必须有开发观点
效益原理
”做正确的事“是追求效益的前提
”用正确的方法做正确的事“是实现效益的保证
适度原理
管理理论的历史演变
古典管理理论
科学管理理论
"科学管理之父”泰勒
其他代表人物：卡尔·乔治·巴恩、亨利·甘特、吉尔布雷斯夫妇
目的：提高劳动生产率，增加企业盈利
适用于劳动利己型，调动员工积极性，缺乏人文关怀
理论体系示意图
科学管理与经验管理
一般管理理论
“管理理论之父”法约尔
“法约尔跳板”
6项基本管理活动
技术、商业、财务、安全、会计、管理（核心地位）
14条管理原则
劳动分工、执权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、 人员的报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、人员的团结
管理的要素
计划、组织、指挥、协调、控制
科层组织研究
权力的类型
传统的权力
法理性的权力
理想的行政组织体系
“组织理论之父”马克斯·韦伯
体系示意图
个人魅力型的权力
管理思维的系统与权变研究
管理思维的系统观
组织是一个协作系统
协作系统的三个基本要素
协作的意愿
共同的目标
信息的沟通
经理人员的职能
建立和维持一个信息系统
从不同的组织成员那里获得必要的服务
管理思维的权变观
组织的性质不同、使命不同、活动特点不同、所处环境不同，在管理活动选择的技术与方法也个有所不同
组织管理要根据内外条件随机应变，没有什么一成不变的、普遍适用的、最好的了技术和方法，这是20世纪70年代以后在西方形成的权变管理理论的主要观点
莫尔斯和洛什的“超Y理论”费德勒的权变领导理论
决策与决策过程
决策
概念
狭义
从两个以上的备选方案中选择一个的过程
广义
组织或者个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。
构成要素
决策者
决策制度
备选方案
自然状态
决策准则
事实判断
价值判断
决策结果
计划体系
筹划→分析→综合与交流→行动
功能
为组织确立明确的方向
激发组织成员的积极性
任务
让组织灵活适应外部环境的变化
调整和优化组织管理体系
原则
最优原则
满意原则
类型
根据环境的可控程度
确定性决策
风险型决策
决策树
不确定型决策
乐观准则
每种方案的最大收益值选择最大值
悲观准则
每种方案的最小收益值选择最大值
折中准则
每种方案的期望收益值选择最大
期望收益值=最好收益*乐观系数+最差收益*悲观系数
最大后悔值最小化准则
后悔值=放弃方案的收益-选择方案的收益
根据决策的重要程度
战略决策
管理决策
业务决策
根据决策的重复性
程序化决策
非程序化决策
特征
目标性
可行性
动态性
整体性
创造性
决策过程与影响因素
决策过程模型
识别问题→诊断问题→确定目标→制定备选方案→评价选择方案→实施和监督
决策实际上是“决策→实施→再决策→再实施的连续不断的循环过程
决策的过程
影响因素
环境
时间
决策者的素质
组织的文化
过去的决策
决策准则
提高决策效率和效果的准则
重要性原则
准确性原则
灵活性原则
不确定性情景下决策方案选择准则
乐观准则
悲观准则
等概率准则
最小后悔值准则
环境分析与理性决策
组织内外部环境要素
环境分类
一般或宏观环境 企业应该主动适应
经济环境
技术环境
社会环境
政治法律环境
自然资源
具体或微观环境 企业应该进行管理
顾客
供应商
竞争者
管制机构
战略同盟伙伴
组织内部环境
物质环境
文化环境
环境分析的常用方法
一般环境分析
PEST分析方法
政治与法律（P）
经济环境（E）
社会与文化环境（S）
技术环境（T）
具体环境分析
迈克尔•波特提出的五种力量模型
本行业中现有的其他企业
卖方（供应商）
买方（顾客）
其他行业中潜在进入者
替代产品
内外部环境综合分析方法
SWOT分析
优势（strengths）
劣势（weaknesses）
机会（opportunities）
威胁（threats）
针对环境变化的分析方法
脚本法（情景分析法）
定量脚本法
以计量经济学或其他定量分析方法为基础建立模型
定性脚本法
通过人的思维、判断，识别重要的环境因素
决策方法
决策背景的研究方法
性质分析
整体性和综合性
复杂性
动荡性
不确定性模型 （美国学者邓肯）
环境变化的程度
静态（稳定）——动态（不稳定）层面
环境复杂性程度
简单——复杂层面
分析步骤
明确决策主题
提出假设
收集资料
整理资料
趋势预测和评估
活动方案生成与评价方法
生成方法
5W2H法
why？为什么要这样做
what？目的睡什么？做哪一部分？
where？从何入手？何处最适宜？
when？何时完成？何时最适宜？
who？谁来承担？谁去完成？
how？怎样去做？怎样做效率高？
how much？要完成多少数量？成本多少？利润多少？
头脑风暴法
请一定数量的专家，对预测对象的未来发展趋势及状况做出判断
一般地说，专家小组规模以10-15人为宜，会议时间以40-60分钟为佳
德尔菲法
依靠专家背靠背的发表意见，各抒己见，管理管理小组对其进行统计处理和信息反馈，达到较高预测精度
时间较长，费用较高
强迫联系法
将无关的观点和目标之间建立关系，产生新的创意和方法
评价方法
定量和定性评价
定量
定量指标较为具体直观，
量化的表述，评价结果直接、清晰
定性
所包含的信息量的宽度和广度弥补定量指标的不足，避免其过度强调短期目标的负面影响
尊重二者相结合的原则
财务和非财务评价
注重可用货币单位计量的财务指标，可直接应用，也可转化为相关比特率来评价和衡量
注意引入一些恰当的非财务指标，保证全面、完整、科学性
动态和静态评价方法
选择活动方案的评价方法
确定性决策
微分法
线性规划
非线性规划
排队论
风险决策和不确定性决策
决策树方法
机会评价框架 （美国百森商学院的蒂蒙斯教授）
决策的实施与调整
实施决策的计划制定
计划
计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排
本质
动词（planning）
名词（plans）
特征
计划工作的首要性
一切管理活动都是为支持和保障计划目标的实现而展开的
计划工作是一切管理活动的前提
计划工作的普遍性
计划是管理人员参与最普遍的工作之一
类型
根据计划对企业经营范围的影响程度和影响时间长短
战略计划
战术计划
作业计划
根据计划跨越时间间隔长短
长期计划
中期计划
短期计划
根据所涉及活动的内容
综合计划
专业计划
项目计划
作用
管理者进行指挥的抓手
管理者实施控制的标准
降低未来不确定性的手段
提高效率与效益的工具
激励人员士气的依据
编制的过程
制定计划目标→估量现状与目标之间的差距→预测未来情况→制定计划方法→实施和总结计划方法
编制方法
滚动计划
“近具体，远概略”
项目计划技术
项目的界定→行动分解→行动统筹
计划评审技术
与甘特图同时使用
甘特图
推进计划的流程和方法
目标管理
德鲁克提出
一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中能实行自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或管理制度
特点
实行参与管理
重视工作成果而不是工作行为本身
强调组织成员的自我控制
建立系统目标体系
类型
全分解式
半分解式
过程
目标的制定与展开阶段
调查研究
目标展开
定责授权
目标的实施阶段
咨询指导
跟踪检查
协调平衡
成果评价阶段
评价工作
实施奖惩
总结经验教训
缺点
具体环节操作困难
容易导致管理者强调短期目标
需要注重目标停滞的危险
PDCA循环
分别代表
计划(Plan)
实施(Do)
检查(Check)
改进(Action)
步骤
分析现状
确认问题所在
收集和组织数据
设定目标和测量方法
分析产生问题的各种原因或影响因素
找出问题所在
针对问题的主要因素制定措施，提出行动计划
实施行动计划
预算管理
计划思想，控制手段
类型
按预算内容
经营预算管理
投资预算管理
财务预算管理
按预算控制的力度
刚性预算管理
弹性预算管理
方法
零基预算法
组织设计
组织设计
任务
组织结构设计
职能设计
部门设计
层级设计
组织运行制度设计
沟通系统设计
管理规范设计
激励设计
影响因素
环境
环境的复杂性影响组织部门和岗位设置
环境的不确定性影响组织结构
外部环境稳定时——机械式层级结构，规范化、集权化程度高
外部环境不稳定时——有机式组织
战略 (从战略发展得四个阶段来看)
数量扩大阶段
组织结构相对简单，少量职能部门即可
地区开拓阶段
增加职能部门进行有机整合
纵向联合开拓阶段
建立与之相应的组织结构
产品多样化阶段
资源分配 部门划分，新老业务之间的协调
技术
单间小批量生产技术
大批量生产技术
流程生产技术
基层管理人员的管理幅度呈现非线性变化，即大批量生产技术最高，单间小批量生产次之，流程生产技术最低
规模
大小型组织结构区别
规范程度不同
一个组织规章、条例越多，其组织结构的规范性就越高，组织就越正规
集权程度不同
小型组织的决策事务较少，高层管理者拥有更大的控制权，集权化程度较高
复杂程度不同
组织分工越细、层级越多、管理幅度越大，复杂程度越高
组织部门越多，地理分布越广，协调人员及其活动越困难
人员结构不同
发展阶段
生成阶段
组织成长的动力创造如或团队的创造性
简单、机械的组织模式，活动复杂性较低
成长阶段
组织成长的关键在于决策方向
需形成一种有机的组织结构
成熟阶段
组织成长得关键在于授权
呈现规范化特征
层级关系更加清晰，职能逐渐健全，内部沟通越来越正式化，规章制度更加完善
衰退阶段
组织的成长在于协调
机构臃肿，人浮于事，沟通途径长，决策迟缓，过于强调程序和规范，形式主义蔓延
再生阶段
组织成长的动力在于合作，分险在于人才枯竭
大胆变革，集权排除阻力、推进改革，降低运行成本，减少组织层级，采用矩阵制组织结构
原则
目标一致原则
分工与协作原则
有效管理幅度原则
权责对等原则
柔性经济原则
组织结构
本质是组织内部成员的分工协作关系
内容
工作任务的分解
任务组合
组织协调
职权分配
确定管理幅度
集权与分权
机械式组织与有机式组织
机械式
基于职能高度专门化和职位的权力
垂直指挥，信息向高层集中
对组织忠诚和对上级服从，强调企业固有知识
有机式
基于知识与经验的专门化喝专业知识的权力
水平沟通，信息分散共享
对工作和技术忠诚，强调吸收外部智慧
组织结构的形式
直线制组织
优点
设置简单
权责关系明确
有利于组织的有序运行
缺点
专业化水平低
缺乏横向沟通
对管理人员的要求高
只适用于规模较小、生产技术比较简单的组织
职能制组织(U型结构)
优点
专业化水平高
减轻管理人员压力
有利于降低管理成本
缺点
缺乏协调
职责不清
不利于通才型管理人员的培养
直线职能制组织(直线参谋制组织)
优点
统一指挥与专业化管理相结合
有效减轻管理者负担
缺点
协调难度大
损害下属的自主性
降低对环境的适应能力
降低决策效率
增加管理成本
适用于规模不大、产品种类不多、内外部环境比较稳定的中小型企业
事业部制组织(M型组织)
优点
有利于管理者专注于战略规划与决策
有利于培养通才
提高组织对环境得适应能力
缺点
机构重复设置导致管理成本上升
容易滋生本位主义
矩阵制组织结构
优点
机动性强
目标明确、人员结构合理
通过异质组合实现创新
沟通顺畅
缺点
稳定性差
多头指挥
权责不对等
适用于一些临时性的、需要多个部门密切配合的项目
演变趋势
扁平化
优点
减少组织层级
削减管理人员，减少管理成本
信息传递速度加快
管理幅度加大
缺点
管理人员素质要求较高
相同层级沟通困难
要求下属自立，自律
柔性化
无边界化
虚拟化
电子商务企业组织得虚拟化
动态网络虚拟组织
市场链
组织整合
正式组织与非正式组织的整合
重视非正式组织的作用
满足组织成员的需要
利于组织内部沟通
增加组织成员的默契，增强凝聚力
有利于组织活动有序开展
减少非正式组织的消极影响
提高组织成员在决策中的参与性，避免目标冲突
加强沟通与信息共享
关心成员的工作、生活状况
鼓励各级管理者参与非正式组织的活动
营造有利于整合的组织文化和氛围
层级整合
管理幅度设计
组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈现出反比例关系。
组织设计中的集权与分权
职权
直线职权
参谋职权
职能职权
影响分权程度的因素
组织规模
政策的统一性
成员的自我管理能力
组织的可控性
组织的发展阶段
组织设计中的授权问题
授权原则
目的性原则
信任原则
权责一致原则
有效授权影响因素
授权内容
信息共享程度
授权者的主观态度
接收方的条件
隐含的奖励
直线与参谋的整合
产生矛盾的原因
统一指挥影响参谋作用的发挥
直线对参谋的轻视和抵制
参谋不尽责
参谋过高估计自身作用
整合方法
慎重对待参谋的设置
提升直线管理者的综合能力，适当控制参谋的规模
重视参谋对工作的适应性
重视参谋的来源
明确职责关系
“直线决策、指挥、执行，参谋思考、筹划、建议”
完善直线管理者与参谋的沟通机制
授予参谋必要的职能职权
人员配备
人员配备
任务
为组织岗位物色合适的人选
促进组织结构功能的有效发挥
充分开发和挖掘组织内的人力资源
促进人的全面和自由的发展
工作内容
确定组织人员的需要量
为组织选配人员
根据组织要求制定和实施人员培训计划
原则
任人唯贤原则
程序化、规范化原则
因事择人、因材器使原则
量才适用、用人所长原则
动态平衡原则
人员选聘
人员的来源
组织内部人员
组织外部人员
内部人员介绍推荐
上门求职者
劳务中介机构
教育机构
选聘的标准
人员技能与岗位职责相匹配
人员个性与岗位特点相匹配
人员价值观与组织价值观相匹配
组织内部人员选聘
途径
组织内部人员提升
组织内部职位的调动
方法
职务选聘海报
口头传播
从组织的人员记录中选择
以业绩为基础的晋升表
组织外部人员招聘
途径
职业介绍机构与人才交流市场
猎头公司
校园选聘
公开选聘
方式
招聘广告
网上招聘
外部招聘的程序
准备筹划阶段
宣传报名阶段
全面考评阶段
人员录用
方式
多重淘汰式
补偿式
结合式
注意事项
尽量使用全面衡量的方法
减少做出录用决策的人员
不能求全责备
流程
录用准备
录用甄选
录用实施
录用评估
人事考评
功能
实现组织绩效目标的有力工具
有助于形成激励机制
一种反馈机制，促进组织成员共同协调发展
要素
职业品德
工作态度
工作能力
工作业绩
方法
实测法
成绩记录法
书面考试法
直观评估法
情景模拟法
民主测评法
因素评分法
工作程序
确定考核目标
制定考核标准
衡量岗位工作、收集岗位信息
做出综合评价
考评结果反馈和备案
人员培训
功能
培训能提高组织成员的综合素质
培训有利于组织文化的建设
提升组织能力
任务
为组织战略的实施准备人力资源
传播组织知识和文化，加强知识管理和组织文化建设
帮助组织成员成长
创造良好的组织环境
培训分类
岗前培训
在职培训
专题培训
培训方法
讲授法
视听技术法
讨论法
案例研讨法
角色扮演法
互动小组法
网络培训法
师徒传承法
组织文化
概念
任何组织都是在其自身所处的特殊环境条件下产生和发展起来的，其间各自形成了独特的历史传统、意识形态、价值取向和行为方式
了解组织文化本质的途径
鉴别组织的价值观、行为哲学、使命和宗旨
理解组织的边界
理解组织的权力结构
理解组织中的工作惯例与规范
考察组织的奖惩机制
分类
按内在特征
学院型组织文化
雇佣年轻大学毕业生，提供专门培训
美国IBM公司，可口可乐公司，宝洁公司
俱乐部型组织文化
重视适应，忠诚和承诺。资历是关键因素，年龄和经验至关重要
政府机构、军队和美国的贝尔公司
棒球队型组织文化
鼓励冒险、革新和发明创造
在会计，法律，投资银行，咨询，广告等运用普遍
堡垒型组织文化
着眼于组织生存
按组织文化对组织成员的影响力
强力型组织文化
策略合理型组织文化
灵活适应型组织文化
按照组织文化所涵盖的范围
主文化
亚文化
按权力的集中度
权力型组织文化
作用型组织文化
使命型组织文化
个性型组织文化
按文化、战略与环境的配置分类
适应型组织文化
愿景型组织文化
小团体型组织文化
官僚制型组织文化
特征
精神性
系统性
相对稳定性
融合性
影响因素
外部因素
民族文化
制度文化
外来文化
内部因素
领导者的素质
组织成员的素质
组织发展的不同阶段
领导的一般理论
领导的内涵与特征
领导与管理
差异
职能范围不同
权力来源不同
主要功能不同
领导权力的来源
奖赏权力
强制权力
法定权力
职位权力
参照权力
专家权力
个人权力
领导三要素
领导者
被领导者
情境
领导与被领导者
情景领导模型
有效领导和无效领导的差异并不是领导者的行为本身，而是领导者行为和实施情境的匹配
任务行为和关系行为两个维度
四个象限
告知(S1,高任务，低关系)
推销(S2,高任务，高关系)
参与(S3,低任务，高关系)
授权(S4,低任务，低关系)
“情境”关注的是下属成熟度
低，不愿意，没能力
S1,提供直接明确的指导
较低，愿意，没能力
S2，进行友好互动，帮助下属明确标准
较高，有能力，不愿意
S3,提供便利与支持
高，有能力且愿意
S4,授权并充分信任
领导-成员交换理论
对于不同特点的下属采取不同的领导方式
领导将下属分为
圈内人
圈外人
建立过程
角色发现
角色开发
角色实现
领导者角色理论
管理者需要在不同的角色间进行交换
激励
激励基础
人的行为
构成要素
行为主体
行为客体
行为环境
行为手段
行为结果
类型
机动性行为
过程
刺激→需要→动机→行为→目标→满足/受挫
特点
自发性
目的性
持续性
可塑性
因果性
非机动性行为
人性假设
经济人假设
人是以追求个人利益最大化为目的并积极从事经济活动的主体
X理论
美国心理学家麦格雷戈
社会人假设
人不仅具有经济性的需求更具有社会性需求，人的思想和行动更多受到感情而不是理性的引导
自我实现人假设
马斯洛认为人类需要的最高层次是自我实现
Y理论
美国心理学家麦格雷戈
复杂人假设
美国学者艾德佳•沙因
超Y理论
主体需要差异性
组织方式相异性
控制程度的应变性
目标确立的递进性
激励机理
人的行为过程包含的基本变量
刺激变量
机体变量
反应变量
人性假设：人的需要是一个包含物质经济需要、社会关系需要和自我实现需要的手复杂动态系统
激励理论
行为基础理论
需要层次理论
行为科学的经典理论之一
美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛
主要观点
人的需要从低到高可分为五种：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要
低层次的需要：生理需要、安全需要和社交需要。通过外部条件即可满足 高层次的需要：尊重需要和自我实现需要。通过内部因素才能满足
人的需要有一个从低层次向高层次发展的过程 当较低层次需要基本满足后，更高一层次需要就会出现
任何一种需要并不由高一层次需要的出现而消失 各层次需要相互依赖并以重叠波浪形式演进
未满足的需要才具有激励作用
双因素理论
美国心理学家赫兹伯格
主要观点
满意和不满意并非共存于单一的连续体中 引起人们对工作满意与不满意得因素不属于同一级别
使人们感到不满意的是工作环境或外界因素，被称为保健因素
企业政策
工资水平
工作环境
劳动保护
人际关系
安全
使人们感到满意的是工作本身或工作内容方面的 被称为激励因素
工作表现的机会
工作带来的愉悦感
工作上的成就感等
保健因素只能消除不满意，激励因素才是调动人们积极性的关键
成就需要理论
麦克利兰
主要内容
人的高层次需要：成就需要、权力需要、亲和需要
高成就需求者的主要特征：事业心强、敢于负责、敢于寻求解决问题的途径等等
成就需要不是天生的，更多的是受环境、教育、实践综合作用的结果
成就需要是一种更内化的需要，是导致国家、企业取得高绩效的主要动力
过程激励理论
公平理论(社会比较理论)
美国心理学家约翰•亚当斯
人们对报酬是否满意是一个社会比较过程 满意程度不仅取决于绝对报酬，更取决于相对报酬 相对报酬＝O/I(报酬/贡献)
对相对报酬得比较体现在横向和纵向两方面
横向是人们将自己的相对报酬与他人相对报酬做比较
OP/IP VS OC/IC
纵向是人们将自己当前的相对报酬与过去的相对报酬进行比较
OP/IP VS OH/IH
相对报酬的比较会产生公平感或不公平感
公平感是一种主观心理感受
人们往往过高估计自己的投入和他人的收入，过低估计自己的收入和他人的投入，从而出现自己的相对报酬小于他人相对报酬
期望理论
美国心理学家维克托•弗鲁姆
主要观点
期望公式：M(激励力)＝V(效价)*E(期望值)
只有当效价高，期望也高时，激励力才会高
处理好三方面
努力与绩效的关系
绩效与奖励的关系
奖励与满足需要的关系
目标设置理论
美国心理学家爱德温•洛克
认为
目标对人努力程度影响
目标明确性
目标难易性
目标责任清晰度
目标接受度
在实现目标过程中，工作绩效水平取决于组织支持和员工个人的能力与个性特点
目标实现后，应让员工获得满意的内在报酬和外在报酬
行为强化理论
强化分类
依据目的
正强化
负强化
增强或保持
惩罚
自然消退
削弱或减少
依据方式
连续强化
间断强化
应用强化原则
按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施
对所期望取得的工作业绩应予以明确的规定和表述
对工作业绩予以及时反馈
沟通
沟通的功能
有效的沟通可以降低管理的模糊性，提高管理效能
沟通是组织的凝聚剂和润滑剂
沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁
必须具备的基本条件
必须涉及两个或两个以上得主体
必须有一定的沟通客体，即信息情报
必须有传递信息情报的载体
沟通过程
信息发送者
编码
信息的传递
接收者
解码
反馈
噪声
沟通类型与渠道
人际沟通层面
语言沟通
口头沟通
书面沟通
非语言沟通
身体语言
手势
面部表情
身体动作
语调
对某些词或词组的强调
组织层面
正式沟通
渠道
下行沟通
上级给下级发布的指令、命令、规章制度、工作任务、绩效目标
上行沟通
下级对上级的请示汇报、提供建议等
平行沟通
网络
链式
轮式
Y式
环式
全通道式
非正式沟通
常见的是小道消息
网络
随机式
集数式
流言式
单线式
沟通障碍及其克服
有效沟通标准
“量”
保证传达足够的信息量
“质”
信息被准确的表述和理解
“时”
保证信息的及时性
影响有效沟通因素
人际障碍
表达能力
共有知识和经验差异
个性和关系
情绪
选择性知觉
信息过滤
信息过载
组织障碍
组织结构不合理
组织氛围不和谐
文化障碍
克服沟通障碍
学会倾听
重视反馈
克服认知差异
抑制情绪化反应
控制
内涵
目的性
整体性
通过监督和纠偏来实现
是一个过程
系统
控制主体
以股东为主体的高层控制主体
以经营者和管理者为主体的中层控制主体
以普通员工为主体的底层控制主体
控制客体
财产
交易
信息
控制目标
确保组织目标有效实现
经济且有效地利用组织资源
确保信息的质量
控制手段与工具体系
原则
有效标准原则
控制关键点原则
控制趋势原则
直接控制原则
例外原则
绪论：管理学的产生与发展
中国古代管理思想
顺道无为思想
辨道，准确认识客观规律
顺道，根据客观规律组织管理
人们要取得事业成功，必须顺道而行，不能逆道而上
重人求和思想
人是管理的核心
预谋慎战思想
凡事预则立，不预则废。
依法治理思想
“明法”
法的公开性原则
“一法”
法的统一性原则和平等性原则
“常法”
法的相对稳定性原则
西方工厂制度早期的管理思想
现代管理学的萌芽与发展
现代管理流派（管理理论的丛林）
管理过程学派
亨利·法约尔
管理是一个过程
计划、组织、人员配备、指挥、控制
主张：按照管理职能建立一个作为研究管理问题的概念框架
权变管理学派
弗雷德·菲德勒
采用什么样的管理理论、方法、及技术应取决于组织环境
管理科学学派
埃尔伍德·斯潘塞·伯法
管理就是用数学模型及其符号来表示计划、组织等合乎逻辑的程序，求出最优解，达到企业目标
系统管理学派
卡斯特·罗森茨韦格
企业等各种组织作为一种开放系统来看待，企业是由各种子系统组成的整体
决策理论学派
赫伯特·西蒙
管理就是决策
社会系统学派
“现代管理理论之父”切斯特·巴纳德
正式组织存在三要素
成员协作的意愿
组织的共同目标
组织内的信息交流
经理的职能
提供信息交流的体系
促成必要的个人努力
提出和制定目的
组织是一个复杂的社会系统，应该用社会学的观点来分析和研究管理的问题
经验主义学派
彼得·德鲁克
否认管理理论的普遍价值
主张从“实例研究”“比较研究”中导出通用规范，由经验研究来分析管理