《奈飞文化手册》读书笔记

《奈飞文化手册》系统介绍了奈飞的文化准则，全面颠覆了20世纪的管人理念。帕蒂·麦考德在书中归纳出8条奈飞文化准则，这些准则从多个角度揭示了奈飞为什么要对传统的企业文化理念发起冲击，以及它在打造自己的企业文化的过程中提出了哪些颠覆性的观点。

《奈飞文化手册》读书笔记

• 📘基本信息
  • 书名：《奈飞文化手册》
  • 作者：帕蒂.麦考德 著（曾任奈飞首席人才官）；范珂 译
  • 类别：组织管理/文化管理
  • 重要信息：据说奈飞的文化PPT（硅谷最重要的文件----谢丽尔.桑德伯格），被下载超过1500万次，这是一本深度解读的著作。
  • 相关阅读：被下载1500万次的PPT《奈飞文化集》
• 📒批判思考
  • 对工作的启发
    • 伟大的公司一定是三者兼备的：技术/产品创新、管理/文化创新、商业模式创新
    • 人力资源的定位应该随着组织的发展澄清：首席文化运营官/首席人才产品官
    • 沟通有效：一定是双向的且过程中要注入好奇心，如果你不提问你就得不到答案；永远不要低估问题和想法的价值
  • 赞同的地方
    • 1.管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项是管理者应该做的，并不是要在员工忠诚度、人员稳定和职业发展方面做工作，以及实施项目来提高员工的敬业度和幸福感。——这一点很受触动，很多时候我们恰恰相反；让大家看到事情的价值、成果以及源源不断的发展，会给人以希望感，自然会提升团队忠诚度、稳定性，每个人也会有发展
    • 2.招成年人，我们也应该雇佣、激励和容忍成年人；当我们向非成年人妥协时，可能恰恰是良币驱逐劣币。
    • 3.离开时好好说再见。辞退的员工不是失败者，所以每个离职的伙伴值得有尊严的离开。我们需要坦诚沟通以及真诚帮助。
  • 不赞同的地方
    • 1.薪酬透明，这个在国内的环境比较难，很多时候看一个人创造的价值需要更多的时间；或者创造的价值很难被衡量评估。
    • 2.员工与岗位要高度匹配，可能会出现人才引入困难的问题，是否在重要性不同的岗位予以区分呢？
    • 3.自由、责任与纪律，三者的统一与矛盾，需要持续不断的思考与澄清。
• 📗看完回顾
  • 书的主旨（推荐序：优客工厂 毛大庆&爱奇艺 龚宇）
    • 不颠覆 无创新——很多管理者思考如何创新，却聚焦在现有的技术和产品，很少思考对企业文化的颠覆和创新，而奈飞恰恰相反。对奈飞而言，文化是企业的灵魂， 是企业业务、流程、所在领域之外的核心内容。它帮助奈飞打造出极具创新能力与内容生产能力的高绩效团队、推动公司指数级发展、在市值上超越迪士尼。
    • 自由、责任与纪律。奈飞企业文化的关键词是“自由”与“责任”。企业文化的核心是人管人，但这个管人的不是管理者，而是员工自己。“自由”与“责任”和核心就是将权力还给员工，让他们能够在自由的环境中充分展示自己的能力，履行自己的责任。自由并不意味着放任，奈飞非常强调纪律的重要性，那是保障公司正常运转的重要防线。
    • 企业如何吸引员工来一起奋斗呢？奈飞的答案：人们最希望从工作中得到的东西，是加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家专注于完成一项伟大的任务，如果企业能够为员工提供这样的机会，那么他们就会更愿意加入到企业中来。
    • 文化是有关员工如何工作的一种战略。如果加入的员工相信这种战略，就会帮助企业进行更深入的思考，并做出各种尝试。
  • 内容概述
    • 前言：自由与责任，奈飞文化的核心。关于打造高绩效文化的指导手册。
    • 管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项是管理者应该做的，并不是要在员工忠诚度、人员稳定和职业发展方面做工作，以及实施项目来提高员工的敬业度和幸福感。
    • 要理解一种文化转型，无论它是某支团队还是整个公司的文化转型，最重要的是认识到转型并不是简单的公开声明一堆价值观和操作原则。转型是要识别你希望看到的行为，让其变成持续不断的实践，然后用纪律来保障这些实践的顺利进行。文化建设是一个进化过程，是一场实验性的探索之旅。
    • 支撑企业文化的一套核心原则
      • 我们要求开放、清晰和持续地沟通工作任务以及面临的挑战，这个要求不是针对某个管理者团队的，而是针对整个公司的。
      • 我们要求大家做到绝对坦诚，同事之间能够及时的据实相告，最理想的方式是的当面沟通。
      • 我们要求大家都有充分的、以事实为依据的观点，并激烈辩论和严格检验这些观点。
      • 我们要求大家做出的任何举动，出发点都是对客户和公司最有利为基本点的，而不是试图证明自己正确。
      • 我们要求人力资源管理者在团队建立方面发挥主导作用，立足未来，确保团队中每个岗位都有技能匹配的高绩效者
      • 我们要求所有管理者，从最顶层的高管团队开始，能够在上述行为方面起到示范作用，以此向各个团队展示如何接纳这些行为
    • 八大文化准则：
      • 文化准则1：我们只招成年人（只雇佣、奖励和容忍完全成熟的成年人/让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中/打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化/不要让规章和制度限制了高绩效者）。伟大的团队：每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘渴望接受挑战的成年人，然后清晰地与他们沟通，他们面临的挑战是什么（有高于市场水平的薪酬）。困难成就伟大的团队、深挖问题的本质成就伟大的团队。心智成熟的成年人需要的是空间，但他们经常因为那些不成熟者而受到压抑。管理者最重要的工作就是专注于建立伟大的团队！
      • 文化准则2：要让每个人都理解公司业务【建立新员工大学，保持沟通的强节奏（每季度各部门负责人来做一小时的分享）/双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会/让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的/如果只选择一门课程面向公司全员，请选择业务运作和客户服务相关知识/最好的福利，是让员工有机会去更好的了解业务和客户】。管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战及竞争环境，那些政策、审批和激励措施就越不重要。员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题的真正联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效的行动（作为HR负责人来说，我必须深入理解业务模式、以及里面利益攸关的地方；让新业务模式有效运作的紧迫性意味着，我必须帮助公司里的其他人理解这个新模式）。双向沟通至关重要，员工必须能够提出问题、批评和其他意见，理想情况下员工应该可以向CEO在内的所有管理者提问。
      • 文化准则3：绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈【人前人后要做到言行一致/公开批评，面对面沟通是解决问题最有效的方法（开始、继续和停止练习，年度反馈日）/只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言/公司要有一套透明的反馈机制】。商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实的告诉员工真相并非一件残忍之事。事实上，开诚布公告诉员工他们需听取的意见，是获得他们信任和理解的唯一途径。
      • 文化准则4：只有事实才能捍卫观点【鼓励以事实为依据的公开辩论（人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同但以实施为依据的辩论）/不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充（数据是提出好问题的基础，而不是答案；数据是决策的参考、而不是决策的驱动因素）/牢记事实≠真实，不断对观点进行再次审视和讨论/辩论陷入僵局时，尝试站在对方立场上辩论，找到自己立场上的漏洞】。奈飞的高管团队成员都特别喜欢辩论，并且会以一种美妙而睿智的方法展开辩论。我们梳理对方的观点，尽管并不总是认同某人的观点，但会觉得对方真的很聪明，于是就想弄明白他为什么这么想。这种对彼此智慧的尊重，以及探究对方观点基础的真正渴望，推动了辩论的激烈进行。
      • 文化准则5：现在就开始组建你未来需要的团队【面向未来思考你需要什么样的团队/站在6个月后审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪/让每个人都理解团队需要持续“进化”/有些人永远无法成为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开/持续不断搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定需完全建立在团队绩效的基础上】。你应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认解决这些问题他们该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备？以及要招什么样的人？
      • 文化准则6：员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配【用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作/招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员/确保每个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才/主动让那些已经很出色人离开，以便给顶尖人才腾位置】。
      • 文化准则7：按照员工带来的价值付薪【不要依赖薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的/薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效有关/如果不能针对所有岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位/资历相当的应聘者应该获得同样的报酬，跟他们之前的薪酬、性别都无关/建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断】。
      • 文化准则8：离开时好好说再见【如果员工表现的不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司/不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者/不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们觉得自己被背叛了/积极帮助离职的员工找到新的好机会】。离职的人可能是永远的朋友、也可能是永远的敌人
      • 结语：文化即战略，创造你自己的管理新算法。在你建立自己的自由与责任的文化过程中，我会向你保证一件事儿，就是你会被员工的挺身而出而感动。当员工感到自己有更多权力、对自己的事业有更多掌控时，他们会更加自信、更加畅所欲言、敢于冒险、敢于纠错并勇于担责。
      • 译者后记：好的组织三大特性：透明（实行绝对透明的管理，除了财务和法务的关键信息，一律向员工开放）、参与（让员工创造一个更能自我掌控的环境）、卓越（卓越的团队一起做伟大的事情，才是最好的激励）
  • 词句积累
    • 如果能够很好的理解公司的业务，高绩效者就能够更好的工作
    • 高层管理者以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。
    • 奈飞聘用和晋升人员时要求他们具备的核心素质之一，就是拥有良好的判断能力，从本质上讲就是能够在复杂环境下做出正确决策、深挖问题根源，以及拥有战略性思维并可以清晰表达出来的能力。
    • 不要期待你今天的团队能成为你明天的团队（不要以为你现在的员工，能够成长到承担将来的责任）。站在6个月后的未来，审视你现在的团队。
    • 我相信，对于今天职场人士的最佳建议就是：保持灵活、不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。
    • 奈飞人才管理理念有三条基本原则：招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上；每一个岗位都要招聘高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人；如果一个人的技能与岗位要求不匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。
    • 工作中真实和持久的幸福，源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题，源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或服务。