流程思维1---目标，以始为终地识别客户价值

Q: 为什么团队成员非常努力，但总是效率很低或者绩效很差？ ​A: 以终为始，先明确客户是谁、客户的价值诉求是什么，以实现客户价值为终点设立共同的目标。

流程思维1---目标，以始为终地识别客户价值

• 思考源
  • Q: 为什么团队成员非常努力，但总是效率很低或者绩效很差？
  • ​A: 以终为始，先明确客户是谁、客户的价值诉求是什么，以实现客户价值为终点设立共同的目标。
• 什么是流程？
  • “以始为终，结果导向”
    • 以结果为导向去确定目标、计划和行动（围绕目标进行PDCA循环）
  • 定义：流程就是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”
    • 在组织中，某项工作需要由多个部门、多岗位或多个成员参与和配合，这些部门、岗位、成员之间会有工作的承接、流转。
  • 案例：领导视察种树（挖坑-种树-填土）
    • 只会延续过去的习惯，不知道全局是什么？终点在哪里？ 为了工作而工作，导致最后的工作成效很差；
    • 管理者的首要任务：理清流程的目标，以目标倒排团队成员间的过程协同；
• 如何设定流程的目标？
  • 定义
    • 美国-流程再造之父---迈克尔·哈默
      • 把一个或多个输入转化为对客户有价值的输出活动。
    • 美国-托马斯·达文波特
      • 迈克尔·哈默的助理
      • 一系列结构化、可量化的活动集合，为特定市场或特定客户产生特定的输出。
    • 总结：商业组织存在的真正意义和流程管理的本质
      • 流程的目标
        • 为特定客户创造价值
      • 围绕实现客户价值的目标制定流程
        • 进行管理优化，形成（跨部门、跨岗位，有序、高效）协同。
  • 流程的6要素
    • 客户
      • 什么是客户？
        • 外部客户？
          • 如代理商、终端消费者、供应商；
        • 内部客户？
          • 如股东、员工、部门；
        • 对客户做战略取舍
          • 比如当前只考虑服务大型客户，暂时不考虑建立小微长尾客户服务流程等。
    • 客户价值（为客户创造的价值）
      • 客户的价值诉求是什么？
        • 大型企业客户更关注产品品质和服务及时性。
        • 中小型企业客户可能更关注成本和性价比。
        • 不同客户要用不同的流程来处理
          • 如大客户服务流程、小微长尾客户服务流程。
      • 注意
        • 很多人一说流程就习惯性地计划从第一步到最后一步分别需要做什么，即按照图1-1从左往右的顺序，先看流程的输入资源，最后看流程的输出结果，可能根本不提价值和客户，这样从一开始就错了。
          • 流程思维的第一个核心---"目标导向、以终为始”
          • 其体现在流程的六要素上，就是思考的顺序是按照图1-1从右往左倒着来。
          • 首先考虑：这个流程的客户是谁？
            • 子主题
          • 其次：需要为客户创造什么价值？
          • 再次：要实现这个价值，应该要有什么样的输出结果？
          • 最后：要得到这样的输出结果，需要经过哪些活动及其相互作用？以及需要哪些输入资源？
          • 基于流程确定的客户和价值，再从成本和效率角度，考虑怎样通过流程进行过程地组织协调，更”好、快、省“地实现目标。
          • 案例
            • 通过上面的案例，我们可以看到，针对不同客户的价值定位，流程管理的关键点完全不同。
    • 输出结果
    • 活干活动
    • 活动的相互作用（即流程结构）
      • 串行还是并行？
      • 哪个先做？哪个后做？
    • 输入的资源
    • • 流程思维的第一个核心---"目标导向、以终为始” 其体现在流程的六要素上，就是思考的顺序是按照图1-1从右往左倒着来。 首先考虑：这个流程的客户是谁？ 其次：需要为客户创造什么价值？ 再次：要实现这个价值，应该要有什么样的输出结果？ 最后：要得到这样的输出结果，需要经过哪些活动及其相互作用？以及需要哪些输入资源？
    • 明确客户价值后，围绕实现”客户价值“流程目标，---倒推，---横向拉通
      • 确定在这个过程中，重点研究影响客户价值实现的核心要素是什么？
        • 比如服务响应大慢是因为"部门墙"严重？每个跨部门的流转都需要多重审批。
        • 或者是某个环节的职责定义和业务处理规则不清楚导致经常扯皮？
      • 针对这些问题和差距，我们就可以形成对应的流程设计或者优化的正确思路（见图1-2)。
      • 大部分人的惯性思维是"我有什么？我想做什么？"， 习惯于做自己认为对的事情，而不是客户需要的事情。
      • 作为一个管理者，要经常问自己、问团队（避免大量无效的工作）
        • "我们的客户是谁？
        • 要为客户提供什么价值？
        • 目前所做的工作是不是客户所需要的？
• 思考一下，并行动起来
  • 结合你当前正在从事的一项团队活动，梳理一下这个活动／项目的客户是谁，客户的价值诉求是什么，然后按照流程的六要素 梳理整个活动过程，思考有哪些需要调整优化的地方。
    • 我们为什么要加强或者是强调学习？ 我们团队不加强学习能跟上市场的需求吗？跟不上市场的需求结果是什么？ 公司失去竞争力，最终被市场淘汰？公司员工重新找作(失业）?失业后还不总结吸取教训？还不加强学习？在新的平台再重复被泡汰？无限循环终此一生？同时影响家庭情育，下一代模防、继承，不去改变就只能形成家族循环。 这是大家内心真正想要吗？