流程思维3---结构化，理清业务逻辑，形成管理闭环

流程思维3---结构化，理清业务逻辑，形成管理闭环思维导图，Q: 如何设计或描述一个具体的工作流程？A: 有终有始、结构合理、逻辑清楚、职责分明，PDCA循环。

流程思维3---结构化，理清业务逻辑，形成管理闭环

• 思考源
  • Q: 如何设计或描述一个具体的工作流程？
    • A: 有终有始、结构合理、逻辑清楚、职责分明，PDCA循环。
    • 有终有始
    • 结构合理
    • 逻辑清楚
    • 职责分明
    • PDCA循环
  • 一个企业要想取得成功，最重要的事情之一就是搭建管理体系。
    • 流程梳理、优化的过程也是分析、搭建、优化企业管理体系的过程， 而流程描述是整个过程的切入点。
    • 流程描述本身是一个思考、体会和模拟业务运作、梳理业务逻辑的过程。
    • 流程是业务运作的载体，通过流程可以透视到企业管理体系的各个方面，包括业务逻辑与管理原则、管理精细程度、企业文化等。
    • 要做好流程描述，最重要的就是结构化。所谓结构化，简而言之就是有目标、有框架条理、有逻辑、有闭环。
• 流程描述的5个关键点
  • 有终有始
    • 流程的目标是什么？
    • 为哪些客户创造什么价值？
    • 流程的范围有多大？
    • 起点、终点在哪？
    • 流程的输入、输出有哪些？
  • 结构合理
    • 流程主要由哪几个部分组成？
    • 涉及哪些部门／ 岗位或角色？
    • 本流程与其他哪些流程有关联和接口？
    • 对于比较复杂的业务流程，是否需要按照管理对象进行分类，或者进一步划层级？通过建立管理框架流程分类分级避免"眉毛胡子一把抓"。
  • 逻辑清楚
    • 任何管理问题都不是线性的，我们需要梳理各业务间的逻辑关系，形成条理清楚的过程管理。
    • 该流程的触发因素有哪些？
    • 在什么事件出现后，该流程开始运行？
    • 该流程的一前后逻辑和活动顺序，是并行还是串行？
    • 在活动执行过程中有没有一些分支？
    • 具体的分类判断规则是什么？
    • 岗位活动间如何衔接协同（信息传递、时间协同等）?
  • 职责分明
    • 每个岗位具体进行了哪些操作？
    • 这些操作产生了哪些单据或报表？
    • 这些单据或报表又被传到哪些岗位？
    • 为了规避流程风险，有哪些关键的控制点？
  • PDCA循环
    • 流程的设计和执行应符合PDCA循环管理逻辑，即围绕目标：制订计划﹣执行﹣检查反馈﹣改进优化，从而保证过程可控，实现循环提升。
• 流程图如何制作？
  • 包括：执行相应流程的功能单元或组织单元（见图3-1)。跨功能流程图要能够清晰地界定不同岗位之间的协作过程，让不知道这个流程的人看了能清楚地理解：
  • 流程描述有多种方法，如文本、表格、图形。常言道"文不如表、表不如图"，因此我们建议流程描述尽可能用图形的方式，常见的就是"跨功能流程图"。
  • 跨功能流程图主要用以表示企业业务流程与执行该流程的功能单元或组织单元之间的关系。
  • 跨功能流程图的组成要素
    • 执行相应流程的功能单元或组织单元（见图3-1)。
    • 为了保证流程描述的规范性，企业在用跨功能流程图进行流程梳理前，应先制定流程描述的规范（见图3-2)。
  • 要能够清晰地界定不同岗位之间的协作过程，让不知道这个流程的人看了能清楚地理解：
    • 该流程的流转关系。
    • 各部门／岗位的职责、输入输出、运行程序、岗位之间的配合方式。
    • 对于审批／评审环节，应明确评审决策的方式：
      • 如会议评审还是文件审批？
      • 各审批者的审批要素如招聘程序中事业部和人力资源部各自审批的不同点。
    • 重要的时间节点。
  • 除了跨功能流程图，我也比较推荐由 IBM 公司开发的LOVEM（可视化流程建模）（见图3-3)。
    • 与跨功能流程图相比，LOVEM图突出了几个关键要素：
      • 识别流程的目标客户。
        • 在流程中打造与客户的交互。
      • 清晰表示与订系统的交互
        • 在信息化／数字化转型的背景下，有很多流程需要通过IT系统和智能工具来操作执行，LOVEM 图可以清晰地表示出人和系统之间的交互操作以及系统的自动化处理功能和信息数据有储过程。
      • 关注流程执行时间。
        • 改进目前的执行时间，从而不断推进流程的效率提升。
    • 当描述一项比较复杂的业务或者一个规模较大的企业时，流程描述可以先不用具体到岗位的流转，而是先跳出流程、"见木又见林"，先描述企业的流程架构总图，再分析每一个流程在企业整体流程中的位置、和其他流程的接口关系。
• 流程图制作-案例学习
  • 案例流程图
  • 图3-4是某房地产公司的流程架构总图示例
    • 先分析大的业务阶段，再考虑每个阶段的主要流程、流程和流程间的逻辑与接口关系。
    • 在结构清楚的流程架构总图基础上，再进一步细化某一个具体流程。
    • 如果"只见木不见林"，一头扎进具体岗位流转的流程描述，不能从整体上来认识流程的话，往往会导致以下几个方面的问题：
      • · 流程图的描述特别复杂，密密麻麻一大堆，可读性特别差。
      • · 业务活动的切分不清晰，不知道哪些工作应该归入哪个流程，导致流程描述出现冗余或遗漏：不是两个流程彼此有重复的部分，就是两个流程都有遗漏。
      • · 个人对业务颗粒度的理解不一致、流程描述口径不一致。有的流程描述特别粗，把业务的颗粒度做得很大；有的流程则特别细，甚至细化到岗位内部执行的各个动作。
      • · 流程之间的关系不清晰，只注意了本流程的内部，没有把握流程的上游（内外部供应商）和下游（内外部客户）。
• 思考一下，行动起来
  • 请完成一个流程描述的练习：
  • 在投资项目形成采购意向后，某电信公司本地网要对购销意向进行评估：首先，采购人员要确保销售合同有一定的经济效益； 其次，审核销售合同是否违反上级有关规定。如果没有问题，则采购人员可以签署合同。其中，如果客户是国外的电信设备供应商并且（请思考如果此处为"或者"，流程有何不同）采购金额超过100万美元，该电信公司的采购人员就要到省公司的计划建设部提交申请，并由省公司与供应商签署合同。同时，省公司的审批权限只有1000万美元，高于1000万美元的合同需要集团公司总部的财务部和建设部会签，并由集团公司与供应商签订合同。集团公司总部的财务部和建设部的审批权限只有3000万美元，高于3000万美元的合同需总经理办公会审批。但总经理办公会的临时会议需要综合办公室发文才能召开，否则只能等待每月的总经理办公例会。审批通过后，由上级人员签署合同，同时通知本地网人员付诸执行。
  • . 请考虑并回答上述流程为顾客增加了哪些价值？流程的输入、输出、活动是什么？活动之间（活动的结构）是怎样相互作用的？
  • · 请自定义业务流程描述符号体系，绘制业务流程图。流程图表达不清晰或不完整的地方可以加用活动附加的属性信息说明。