战略管理与伦理 A1 本科教材全本版

全本版，本科教材《战略管理与伦理》 中国财政经济出版社，《战略管理与伦理》系统阐述了企业战略管理与企业伦理、企业社会责任与利益相关者等方面的基本知识、基本分析方法、基本技能及其在企业中的应用。

战略管理与伦理

• 第1章 战略管理与伦理概述
  • 1. 战略管理概述
    • 1.1. 战略与企业战略
      • 1.1.1. 战略
        • 战略一词最早是军事方面的概念
          • “战”指战争
          • 略指“谋略”
        • 在现代战略一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。
      • 1.1.2. 企业战略
        • 是指在企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而作出的长远性、全局性的规划以及为实现企业愿景和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法
        • 企业战略的特征
          • 1. 总体性
            • 企业战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动
          • 2. 长远性
            • 企业战略要考虑的是企业未来相当长一段时间内的发展战略
          • 3. 指导性
            • 企业战略规定了企业在一定时期内基本的发展目标以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着全体员工努力工作
          • 4. 现实性
            • 企业战略建立在现有的主观因素和客观因素的基础上
          • 5. 竞争性
            • 企业战略的最终目的就是要克敌制胜，赢得市场竞争的胜利
          • 6. 风险性
            • 企业战略是对未来发展的规划，而环境又总是处于不确定的变化之中，因此任何企业战略都有风险
          • 7. 创新性
            • 企业战略的创新性源于企业内外部环境的发展变化，因循守旧的企业战略是无法适应时代发展的
          • 8. 稳定性
            • 企业战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定以利于企业各部门、各单位贯彻执行，当然也不排除局部范围内的适当调整
          • 非战略的全部内容，仅为学者之言
    • 1.2. 企业战略的要素、层次与体系
      • 1.2.1. 企业战略四要素
        • 产品与市场范围
          • 可以明确企业寻求获利能力的范围
          • 这一要素阐明企业首先要确定所能提供的产品和进入的市场领域
        • 增长向量
          • 可以明确这种范围扩展的方向
          • 这一要素强调的是企业要明确市场的发展方向
            • 市场渗透
            • 市场开发
            • 产品开发
            • 共同经营主线比较清晰
            • 多元化
        • 竞争优势
          • 企业获利能力的保证
          • 这一要素是指在特定的产品与市场领域中，企业与其竞争对手相比所具有的优势特征和条件
        • 协同效应
          • 企业获利能力实现的“加速器”
          • 是指若干因素的有效组合可以比单个因素能够产生更大的效果
            • 销售协同效应
            • 运行协同效应
            • 管理协同效应
        • 4个要素相辅相成，共同构成了企业战略的内核
      • 1.2.2. 企业战略的层次与体系
        • 公司层战略
          • 定义：是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领
          • 三大方向战略
            • 发展战略
            • 稳定战略
            • 收缩战略
        • 业务层战略
          • 定义：是在公司战略的指导下，各个战略业务单位为取得某一特定义务领域的经营成功而制定的行动方案和经营策略
          • 三大竞争战略
            • 成本领先战略
            • 差异化战略
            • 聚焦专一战略
        • 职能层战略
          • 定义：是企业的职能部门为了贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而制定的战略
          • 待处理
    • 1.3. 企业战略管理概述
      • 1.3.1. 企业战略管理的任务
        • 1. 提出企业的战略展望
        • 2. 确保企业的使命
        • 3. 建立目标体系
        • 4. 制定为完成目标所采取的战略
        • 5. 有效的实施和执行所选择的战略
        • 6. 对战略实施和执行的结果进行绩效评价
      • 1.3.2. 企业战略管理的特征
        • 1. 它是企业管理中一种高层次管理
        • 2. 它是企业管理中一种整体性管理
        • 3. 它是企业管理中一种动态性管理
        • 4. 企业战略管理重在改进效能，而企业职能管理重在改进效率
    • 1.4. 企业战略管理过程、演变和发展
      • 1.4.1. 战略管理过程
        • 1. 战略分析
          • 是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键性因素进行分析
            • 外部环境分析
            • 内部环境分析
        • 2. 战略制定与选择
          • 1. 公司战略的制定
          • 2. 竞争战略的制定
          • 3. 职能战略的制定
          • 4. 战略方案的选择
        • 3. 战略实施与控制
          • 战略实施
            • 1. 组织结构的建立与调整
            • 2. 资源的规划与配置
            • 3. 战略实施过程中企业家的角色定位与培养
            • 4. 如何形成与企业战略相适应的企业文化
            • 5. 如何创建和培育企业的核心能力从而将企业战略落实为行动
          • 战略控制
        • 三个环节相互联系、循环往复，互有交叉，不断完善的过程
      • 1.4.2. 战略管理的演变过程
        • 战略管理已经成为现代企业普遍采用的管理方法
        • 从国际范围来看，美国的企业最早采用战略管理手段
        • 战略管理的演进经历了4个阶段
          • 计划与控制阶段
            • 财务预算成为重要的计划与控制手段
            • 这种管理的重点在于及时发现和控制年度预算的偏差，正所谓“纠偏”
          • 长期计划阶段
            • 长期计划管理的重点是预测企业的成长，并在此基础上制定企业的长期计划
          • 战略计划阶段
          • 战略管理阶段
      • 1.4.3. 战略管理理论的发展
        • 企业战略管理理论的产生与发展，经历了三个阶段
          • 1. 一是以环境为基点的经典战略管理理论阶段
            • 1. 企业战略的基点是适应环境
            • 2. 企业战略的目标在于提高市场占有率
            • 3. 企业战略的实施要求组织机构的变化与之相应
          • 2. 二是以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论阶段
            • 1. 一是要选择有吸引力的、高潜在利润的产业
              • 进入威胁
              • 替代威胁
              • 现有竞争对手的竞争
              • 供应商的讨价还价能力
              • 购买者的讨价还价能力
            • 2. 二是在你选择的产业中确定自己优势的竞争地位
          • 3. 三是以资源知识为基础的核心竞争力理论阶段
        • 战略管理理论发展趋势
          • 1. 重新强调从实践中学习的思想
          • 2. 注重“整体分析”与“个案论证”相结合
          • 3. 重视物质要素和精神要素的相互作用
          • 4. 强调对“经典战略”的研究
      • 1.4.4. 战略管理的伦理化倾向
        • 对企业伦理的兴趣不断加深
        • 对企业伦理的兴趣看来是由重大丑闻曝光引发的
  • 2. 企业伦理概述
    • 2.1. 伦理、道德、法律
      • 2.1.1. 伦理
        • 含义
          • 在处理人与人、人与社会相互关系时应遵循的最本质的、最深刻的客观规律和准则
        • 伦理是客观的社会关系事实
        • 伦理是包含着“应当”怎样的客观要求和好坏、善恶、正邪的价值取向
      • 2.1.2. 道德
        • 含义
          • 是指社会意识形态长期进化而形成的一种制约，是在一定社会关系下，调整人与人之间以及人与社会之间关系的行为规范总和
        • 双重含义
          • 一是指规律、法则、关系之理给人提出的心性、品行的规范要求
          • 二是指将这种规范要求内化于心、得道于己而形成的个人品性格、品德
      • 2.1.3. 法律
        • 含义
          • 人类在社会层次的规则社会上人与人之间关系的特殊规范
        • 特征
          • 法是统治阶级意志的体现
            • 法不能包罗万象
              • 一方面世界上的万事万物千变万化，法不可能包容一切
              • 另一方面包容了千变万化的法，就无法遵循了，也无可遵循
            • 法需要稳定
              • 稳定了才可以了解和遵守
            • 法需要确切
              • 确切的法才有权威
            • 法所体现的统治阶级的意志并不是凭空产生的，它取决于该阶段所处的物质生活条件
          • 法是由国家制定和认可的
            • 法的创制方式
              • 法律规范的制定
                • 指国家或国家机关在法定职权范围内，依照法定程序，制定、修改废止法律规范的活动
              • 法律规范的认可
                • 指国家和国家机关对业已存在的行为规范承认并赋予其法律效力的活动
          • 法是由国家强制力保证其实施
            • 法的强制力高于一切社会规范的强制力，这种强制力的物质基础是国家执行组织
    • 2.2. 伦理、道德、法律的关系
      • 2.2.1. 伦理与道德的关系
        • 道德的根源深植于客观的伦理关系之中
        • 道德是调节伦理关系的方式和手段
      • 2.2.2. 伦理与法律的关系
        • 伦理关系先与法律关系的而存在，而法律又认可了有利于统治阶级利益的社会伦理
          • 法律不能离开社会伦理而单独存在
        • 由于法律与伦理的天然关系，我们在强调法律意识的同时，就是在强调伦理的一部分
      • 2.2.3. 法律与道德的关系
        • 调节伦理关系的强制手段和非强制手段，主要指的是法律与道德
        • 从作用的性质看
          • 道德是一种非强制的手段，它主要靠着规劝、评价、示范、激励等温和的方式诉诸人的良心、内心信念、社会舆论等发生作用
          • 法律具有强制性的约束力，它有明确、严格、统一、不容争辩的标准，并由国家权力机关使用暴力手段对违法者实施制裁
        • 从作用的范围看
          • 法律的范围比道德要窄，法律规范表达的是社会最低限度的道德要求，是社会的底线伦理
          • 道德包括了从底线到最高目标不同层次的标准和境界
        • 从作用的效果看
          • 法律比道德更快速、更高效
          • 道德比法律更深刻、更具内涵
        • 两者相互依赖，相辅相成，又相互区别
    • 2.3. 企业战略管理中的基本伦理矛盾
      • 2.3.1. 自利与利他的矛盾
        • 1. “自利”是每一个企业的基本属性
          • 人们从事一切市场经济行为的动机都是为了实现自我利益的最大化。
        • 2. “利他”是企业的非理性选择
        • 3. “自利”与“利他”的矛盾
          • 自利与利他、个人利益与他人利益、与社会利益的关系是企业经营者进行经营活动必然遇到的基本矛盾是企业伦理关系的内在规定性是不以人的意志为转移的客观规律
        • 4. 解决“自利”与“利他”矛盾的途径
          • 唯一的出路就是构建一个拥有社会公正的制度和良好的市场环境
      • 2.3.2. 经济增长与人的全面自由和谐发展的矛盾
        • 1. 人的全面自由的发展的含义
          • 人的全面自由的发展是指人类通过由他们而结成的社会关系为必然形式的实践活动，使大自然演化和社会历史进程赋予人类自身的潜在素质得到充分开发
          • 内容
            • 人的社会关系的发展
            • 人的社会交往的普遍性和人对社会关系的控制程度的发展
            • 个人关系与个人能力的普遍性和全面性
              • 人类拥有的多方面的才能
              • 人类创造和享用各种价值的能力
              • 人类特性的发展，也就是人的社会性的发展
          • 人的本性有三个维度
            • 物质性
              • 物质生活资料需要
            • 社会性
              • 社会秩序需要
            • 精神性
              • 生活意义需要
        • 2. 单纯强调经济增长目标，肢解了人的自由全面和谐发展的总目标
        • 3. 可持续发展理论为实现人的自由全面和谐发展指明了方向
          • 发展具有物质与精神、人类与自然、当代与后代的不可分割性
          • 可持续发展还有一个全新、公正的发展观，即代际平等观
          • 过去人们谈到平等时，常常是将其放在一个静态的横截面上，追求的是当代人之间的平等，即代内平等
          • 可持续发展的三个方面含义
            • 1. 保持资源的永续利用
            • 2. 保持人与自然界和谐相处，建立生态文明
            • 3. 经济发展要与社会发展相一致，提高人的素质和生活质量
          • “可持续发展”理论的伦理道德原则
            • 1. 可持续发展观认为人类社会的发展必须确保自然资源的永续利用，使生产和消费适度增长
              • 可持续发展提倡生态消费模式
                • 绿色消费、公平消费、健康消费、文明消费，是既符合物质生产的发展水平，又符合节约资源、保护生态平衡的消费观
            • 2. 可持续发展要求人类要与自然界和解
            • 3. 人作为最高点的生命物质，有义务、有责任尊重自然界的其他物种的存在权利
          • 可持续发展的理论与实践正好解决了上述目的与手段的矛盾
        • 经济发展对于人类社会的发展的终极目的和总目标来说，只具有手段的意义
      • 企业战略管理中的基本伦理矛盾是决定企业生存和发展的核心矛盾，是对企业战略管理伦理品质和伦理规律的揭示
  • 3. 企业战略管理中的伦理关系
    • 3.1. 正确处理企业发展与利益相关者的伦理关系
      • 3.1.1. 利益相关者
        • 企业利益相关者是指那些能影响企业目标的实现或被企业目标的实现所影响的个人或群体
        • 利益相关者能够影响企业的战略决策，他们的意见一定要作为企业战略决策时需要考虑的因素
        • 企业战略的实施也离不开利益相关者的支持
        • 对企业战略决策的影响程度区分
          • 主要利益相关者
          • 次要利益相关者
        • 与利益的密切关系区分
          • 直击利益相关者
          • 间接利益相关者
      • 3.1.2. 现代企业与利益相关者的关系应该是符合社会规范要求的伦理关系
      • 3.1.3. 企业平衡所有利益相关者的利益关系的过程，归根结底是企业如何有效配置自身有限资源的过程和分享企业成果的过程
    • 3.2. 正确处理企业发展与生态文明建设的关系
      • 3.2.1. 人类社会自古以来经历了农业文明、工业文明时期，现在正在向生态文明发展
      • 3.2.2. 企业是工业文明的产物
        • 工业社会奉行的是新古典经济学的企业利润最大化原则，并未把自然资源和生态资源作为社会经济发展的影响因素考虑在内。
      • 3.2.3. 工业社会经济的主要发展方式是线性经济，即“资源——产品——废物”，其特征是高开采、低利用、高排放
      • 3.2.4. 循环经济是一种以资源的高效利用和循环利用为核心
        • 以“减量化、再利用、再循环”为原则
        • 以低消耗、低排放、高效率为基本特征
          • “资源——产品——再生资源”
        • 符合可持续发展理念的经济增长模式，是对“大量生产、大量消费、大量废弃”的传统增长模式的根本变革
        • 倡导的是一种与环境和谐与共的经济发展模式
        • 本质上是一种生态经济，它要求运用生态学规律，而不是利用机械论规律来指导人类社会的经济活动
      • 3.2.5. 生态文明是人类社会实现人与自然、人与人之间协调相处的一种社会形态，是文明的一种更高级的形式
      • 3.2.6. 循环经济为工业化以来的路线转向可持续发展的生态经济提供了战略性的理论模式，从而从根本上化解长期以来环境与发展之间的尖锐冲突
      • 3.2.7. 企业发展循环经济是实现可持续发展迈向生态文明的必由之路，也是正确处理企业发展与生态文明建设关系的伦理选择
  • 4. 伦理管理的发展
    • 4.1. 企业伦理是规定企业行为的公认的是非、善恶、好坏、正邪的准则
    • 4.2. 企业全面伦理管理阶段是企业伦理管理的高级阶段
    • 4.3. 中国企业伦理水平还远远不能适应发展市场经济和建立现代企业制度的要求，重塑企业能力将成为我国企业界一项紧迫的战略任务
    • 4.4. 企业的经营管理要做到6个S
      • 4.4.1. Customer Satisfaction(CS)
        • 顾客满意一切，满足消费者的需求
      • 4.4.2. Employee Satisfaction(ES)
        • 企业职工满意，员工有向心力，有发达的企业文化
      • 4.4.3. Manager Satisfaction(MS)
        • 经营者满意，同行业、关联企业满意
      • 4.4.4. Social Satisfaction(SS)
        • 社会满意，地区、国家满意
      • 4.4.5. International Satisfaction(IS)
        • 世界满意，相关国家满意
      • 4.4.6. Worldwide Satisfaction(WS)
        • 地球满意，不对地球环境造成环境污染
    • 4.5. 全方位的伦理思想导向下的企业战略管理是未来企业得以生存和发展的根基
• 第2章 企业愿景、使命与伦理追求
  • 1. 企业愿景
    • 1.1. 企业愿景的概念
      • 企业愿景是一幅关于企业未来的发展蓝图，是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括
      • 是一个企业的领导用以统一每一个企业员工思想和行动的有力武器
    • 1.2. 企业愿景的构成要素
      • 界定企业的当前业务，即回答我们是谁的问题
      • 确定企业的发展方向，即要回答我们向何处去的问题
      • 界定实现发展规划的具体步骤，即要考虑我们如何到达那里的问题
      • 确定衡量效益的标准，即回答我们如何衡量效益的问题
      • 界定企业愿景的特殊性，即不同的公司对愿景有不同的表述，不具有普遍性
    • 1.3. 企业愿景的作用
      • 1. 可以使企业的高层领导者对企业的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识
      • 2. 可以降低由于缺少企业愿景而给企业管理决策上带来的风险
      • 3. 可以使基层的管理部门依照它来制定部门使命设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向与战略协同一致的业务战略和职能战略
      • 4. 可以激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景做出自己的贡献
  • 2. 企业使命
    • 2.1. 企业使命的概念
      • 企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想
      • 反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业是否满足的顾客的基本需求
      • 与企业愿景的区别
        • 企业愿景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的发展道路
        • 企业的使命则考虑我们的义务是什么的问题，即考虑企业目前如何将经营的重点放在企业已有义务与活动上
    • 2.2. 企业使命的界定
      • 1. 顾客的需求，即企业需要满足顾客什么方面的需求
      • 2. 顾客群，即企业需要满足的对象是谁
      • 3. 满足顾客的需求的方式，即企业采用什么样的技术和活动来满足顾客的需求
        • 重要性表现在企业如何满足顾客的需求，即企业生产经营活动的重点放在价值链的哪些方面
    • 2.3. 企业使命的表述
      • 1. 阐述企业使命时应注意的问题
        • 1. 企业定位
          • 企业要在竞争中，根据所需要的技术所生产的产品和所服务的市场，客观的评价自己优劣条件，准确地确定自己的位置，制定竞争的基准
        • 2. 企业理念
          • 这是企业的基本信念、价值观、抱负和哲理选择，是企业的行为准则
        • 3. 公众形象
          • 企业管理者应该充分满足公众期望，树立良好的企业形象，尽到对社会应尽的义务
        • 4. 利益群体
          • 企业管理者还必须充分地重视企业内、外部利益群体和个人合理要求
      • 2. 企业要满足各种需求需做好
        • 1. 判定要求者
        • 2. 了解要求的内容
        • 3. 协调各种要求
        • 4. 协调企业使命形成要素之间的关系
      • 企业的使命不仅问答企业是做什么的，更重要的是为什么做，是彰显企业终极意义的目标
  • 3. 企业的伦理追求
    • 3.1. 企业的伦理追求在企业的战略目标中集中实现，而在企业的长期目标中加以落实
    • 3.2. 战略目标是否包含企业伦理追求对企业的发展至关重要
    • 3.3. 可持续发展的百年企业一般在战略目标中都含有明确的伦理追求。
  • 4. 企业战略目标与伦理追求的融合
    • 4.1. 企业战略目标
      • 1. 战略目标的概念
        • 目标是对公司意图实现的一种未来状态的简要的和可衡量的描述
        • 目标的分类
          • 财务目标
          • 战略目标
        • 企业战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值
        • 企业战略目标组成部分
          • 企业预期实现的战略目标
          • 企业实现目标的时间表
          • 衡量实现目标程度的指标
        • 好的企业战略目标特点
          • 1. 简明和定量
            • 必须至少有一个指标可以衡量目标完成的进展情况
          • 2. 具体
            • 要提供明确的关于需要完成目标的内容信息
          • 3. 适当
            • 必须与组织的愿景和使命一致
          • 4. 可实现
            • 必须具有挑战但确实可以实现
          • 5. 有时限的需求
            • 需要一个完成目标的时间安排
      • 2. 战略目标制定的重要作用
        • 1. 企业战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点
        • 2. 企业战略目标是企业战略实施的指导方针
        • 3. 战略目标是企业战略控制与评价的标准
        • 4. 战略目标能够使企业使命具体化和数量化
        • 5. 战略目标描绘了企业发展的前景、对各级管理人员和广大员工具有很大的激励作用，有利于更好地发挥全体员工的积极性主动性和创造性
      • 3. 战略目标包含的主要内容
        • 1. 市场目标
          • 应表明本公司希望达到的市场份额或在竞争中占据的市场地位
        • 2. 技术改进和发展方面的目标
          • 应对改进和发展新产品、消灭成本、提高效率等设立目标
        • 3. 提高生产力方面的目标
          • 有效的衡量原材料利用情况的指标，最大限度地提高产品数量和质量方面的指标
        • 4. 财务与实务资源取得和占用方面的指标
          • 企业应说明如何取得这些资源，并占用多少
        • 5. 利润方面的目标
          • 应明确企业给股东的回报率和经营效益大小
        • 6. 人力资源方面的目标
          • 人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥
        • 7. 员工积极性方面的目标
          • 对员工的激励和报酬指标
        • 8. 企业社会责任目标
          • 注意企业对社会产生的影响和回报
        • 企业战略目标是多元化的，既包括经济目标，也包括非经济目标
    • 4.2. 伦理导向下企业战略目标的特征
      • 1. 有明确的价值观和伦理观
      • 2. 尊法尚德
      • 3. 强调自律
      • 4. 履行社会责任
      • 5. 追求卓越
• 第3章 企业外部环境分析
  • 企业要制定合适的战略，首先要做的就是进行企业外部环境分析
  • 1. 宏观环境分析
    • 1.1. 政治和法律环境
      • 定义
        • 指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统及其运行状态
      • 内容
        • 1. 国家的政治制度
        • 2. 国家的权力机构
        • 3. 国家颁布的方针政策
        • 4. 政治团体和政治形势
        • 5. 法律
        • 6. 法规
        • 7. 国家的执法机构
      • 影响特点
        • 1. 直接影响企业的生产经营活动
        • 2. 企业难以预测国家政治法律环境的变化趋势
        • 3. 具有不可逆转性
      • 他们对企业的生产经营具有控制和调节作用
    • 1.2. 经济环境
      • 定义
        • 指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等社会经济状况和国家经济政策
      • 内容
        • 社会经济结构
          • 概念
            • 指国民经济中不同类型企业和产业部门在组成经济总体时量的比例关系和排列的关联关系
          • 5个方面分析
            • 1. 产业结构
              • 最重要
            • 2. 分配结构
            • 3. 交换结构
            • 4. 消费结构
            • 5. 技术结构
        • 经济发展水平
          • 概念
            • 指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准
          • 反映一个国家经济发展水平常用的主要指标
            • 国内生产总值GDP
            • 人均GDP
        • 经济体制
          • 是国家组织经济的形式
          • 经济体制规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系
        • 宏观经济政策
          • 概念
            • 是国家、政党制定的一定时期国家经济发展目标实现的战略与策略
          • 内容
            • 1. 综合性的全国经济发展战略和产业政策
            • 2. 国民经济分配政策
            • 3. 价格政策
            • 4. 物资流通政策
            • 5. 金融货币政策
            • 6. 劳动工资政策
            • 7. 对外贸易政策
            • 是国家根据一定时期内经济领域中普遍存在的问题提出的针对性政策
    • 1.3. 科技环境
      • 概念
        • 指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合
      • 4个基本要素
        • 1. 社会科技水平
          • 构成科技环境的首要因素
          • 内容
            • 1. 科技研究的领域
            • 2. 科技研究的成果门类分布及先进程度
            • 3. 科技成果的推广与应用
        • 2. 社会科技力量
          • 指一个国家或地区的科技研究与开发的实力
        • 3. 国家科技体制
          • 是一个国家科技系统的结构、运行方式及其与国民经济其他部门的关系状态的总称
          • 主要包括科技事业与科技人员的社会地位、科技机构的设置原则与运行方式、科技管理制度、科技成果推广渠道等
        • 4. 国家科技政策和科技立法
          • 是国家凭借行政权力和立法权力，对科技事业履行管理、指导职能的途径
      • 科技环境获得飞速发展的变化趋势
        • 1. 新技术和发明的范围不断加宽
        • 2. 理论转化为产品和产品更新的周期大大缩减
        • 3. 研究开发经费急剧增加
    • 1.4. 社会文化环境
      • 指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动
      • 中国人口因素的变化包括规模、分布、年龄、迁移等
    • 宏观环境的变化将对企业及所在的行业产生各种各样的影响，这些影响将是企业制定战略的依据。
  • 2. 行业环境分析
    • 2.1. 行业经济特性分析
      • 行业之间在其特征和市场结构等方面存在很大差异
      • 行业经济特性是一个行业区别于另一个行业的标志
      • 行业经济特性选用指标
        • 1. 市场规模
          • 供求形式
          • 需求分布
          • 需求变动频繁性
        • 2. 竞争地域范围
          • 本地市场
          • 区域性市场
          • 全国市场
          • 国际市场
          • 全球市场
        • 3. 市场增长率及行业目前在寿命周期内所处的阶段
        • 4. 行业内企业的数量及相对规模
        • 5. 购买者的数量与特征
        • 6. 纵向整合的程度
        • 7. 分销渠道的种类
        • 8. 产品特色及技术和革新的发展趋势
        • 9. 竞争对手的产品服务是否具有差别化
        • 10. 行业中的企业是否能实现采购、制造、运输、营销等方面的规模经济
        • 11. 行业中的某些活动是否具有学习和经验曲线效应
        • 12. 行业进入和退出的难易程度及必要的资源
        • 13. 行业的获利能力
        • 14. 行业的演变等
    • 2.2. 行业成功关键因素分析
      • 是指那些最能影响行业成员在市场中占优势地位的因素
      • 确定行业成功关键因素的三个问题
        • 1. 顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础和依据是什么？
        • 2. 行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么，他需要什么样的资源和能力？
        • 3. 行业中的一个卖方厂商获取持久竞争优势必须采取什么措施？
      • 企业管理层应尽量缩小成功关键因素的数量，集中资源于最为关键的因素上
  • 3. 行业的竞争环境分析
    • 3.1. 潜在竞争者
      • 1. 进入壁垒
        • 1. 规模经济
        • 2. 产品差别化
        • 3. 资金需求
        • 4. 转换成本
        • 5. 获得分销渠道
        • 6. 原材料与技术优势
        • 7. 政府政策
      • 2. 预期的报复
      • 3. 退出壁垒
    • 3.2. 行业内竞争对手间的竞争
    • 5种竞争力量的状况及综合强度引起行业内竞争结构的变化，共同决定行业竞争的强度和获利能力
• 第4章 企业资源能力及商业模式分析
  • 4.1 一般竞争条件下的企业资源
    • 有形资源
      • 定义：指能看得见、摸得着的，能被人们利用的、自然的和社会的各种资源（如土地、桥梁、河流、矿山、森林、公路、港口、机场等）。
      • 金融资源
        • 公司的先进及先进等价物
        • 公司与资本市场良好的关系
        • 公司的信用等级
      • 实物资源
        • 现代化工厂和设施
        • 有力的生产地点
        • 最新技术的机器设备
      • 组织资源
        • 有效的战略规划程序
        • 杰出的评价和控制系统
    • 无形资源
      • 定义：是深深地埋在企业历史中的，随时间演变累积形成与企业融为一体的，具有独创的惯例和实践成果。
      • 人员
        • 有技能的员工
        • 信任
        • 管理技能
        • 公司特有的惯例和方法
      • 技术
        • 技术和科学技能
        • 商业秘密
        • 创新的产品加工工艺
        • 专利、版权和商标
      • 品牌
        • 品牌名称
        • 产品品牌、服务品牌和企业品牌
      • 其它
        • 如企业文化
        • 创新点 企业文化
      • 无形资源是很难被竞争对手模仿的企业经营要素
  • 4.2 超级竞争条件下的企业资源
    • 超级竞争概念：
      • 戴维尼的观点：持续优势是不存在的，只有通过打破现状才能获得一系列短暂优势。因此，长期的成功需要动态战略，要不断的创造、被模仿、再创造、再被模仿中形成此起彼伏的短期优势。
    • 超级竞争概念下的企业资源种类和内涵
      • 信息资源
      • 管理资源
      • 市场资源
      • 时空资源
      • 企业文化资源
      • 企业的伦理资源
  • 4.3 企业的伦理资源
    • 企业主体的道德
    • 职业道德是企业主体的私德
    • 社会责任是企业的公德
    • 企业声誉是企业道德的社会形象
  • 4.4 企业能力
    • 常见的企业能力有
      • 1. 筹资能力
      • 2. 财务控制能力
      • 3. 战略决策能力
      • 4. 品牌推广能力
      • 5. 分销能力
      • 6. 成本控制能力
      • 7. 新产品开发能力
      • 8. 客户服务能力
      • 9. 高效、低成本的内部管理能力
      • 10. 人力资源开发与管理能力
    • 企业资源与能力的联系与区别
      • 其一，资源具有一定的稳定性，特别是有形资源的存量职能通过流量来改变，但企业能力没有这样的特性，企业能力的建立具有突变性，在不合适的管理下，企业很可能迅速失去一些能力。
      • 其二，资源一般来说具有可转移性，即可以从一个企业转移到另外一个企业，资金如此，设备如此，品牌也是如此，甚至优秀的技术人员和管理人员也是可以转移的。
      • 其三，资源是能力的基础，当企业某些运营流作用于相应的资源时，能力就发挥出来了。
    • 资源价值识别的方法
      • 适用性
        • 指这些资源对生产处顾客所需要的产品和服务有多大的贡献，顾客愿意付多高的价格购买？
      • 稀缺性
        • 指资源稀少性，并且不容易被其他企业复制。
      • 专用性
        • 指企业是否能够拥有资源所创造出来的价值。
      • 仅仅满足一个方面的要求是不够的，三个方面的结合三角区域才是企业资源的价值创造区域。
    • 企业资源和能力对企业战略的意义
      • 1. 企业资源和能力对企业战略的意义
      • 2. 发展企业关键的资源和能力是企业可持续发展的关键
  • 4.5 企业商业模式
    • 概念
      • 定义：商业模式是指企业赚钱的逻辑，即企业如何进行商业运作才能盈利的模型。
      • 定义2：MITCHELL和COLES定义：一个组织在何时、何地、为何、如何和多大程度地、为谁、提供什么样的产品和服务，即5W2H，并且不断开发资源以持续保持这种努力的组合。
      • MICHAEL.Rappa定义：企业做生意的方法，是一个企业赖以生存的模式，是一种能够为企业带来收益的模式，它规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何挣钱。
      • 雷家啸定义：商业模式可以概括为一个企业如何利用自身资源，在一个特定的包含了物流。信息流和资金流的商业流程中，将最终的商品和服务提供给客户，并收回投资、获取李利润的解决方案。
    • 构成要素
      • Afuah&Tucci2001版构成要素
        • 客户价值
        • 范围
        • 定价
        • 收入来源
        • 关联活动
        • 实现
        • 能力
        • 持久性
        • 子主题
      • 田志龙2006版商业模式构成要素
        • 为谁：对客户的定义
        • 做什么：经营宗旨，对顾客的价值主张，提供的产品/服务
        • 如何做：即创造并传递价值给顾客的体系，包括核心竞争力、战略资产、采购、生产、营销等核心流程，相应的组织结构，与供应商、分销商即其他利益相关者的联系；
        • 如何盈利：描述了企业收入模式（包括收入介质、交易方式和计费方法）、财务绩效、给顾客提供的价值及给合作伙伴等利益相关者的回报。
      • 胡宗良2008版构成要素
        • 产品模式
        • 市场模式
        • 收益模式
        • 推广模式
        • 合作模式
        • 生产模式等
      • 本书归纳观点 ：商业模式六要素
        • 1. 产品与性能
        • 2. 目标市场
        • 3. 定价与收益
        • 4. 市场推广
        • 5. 生产方式
        • 6. 外部合作
    • 研究商业模式的意义
      • 商业模式已经成为一种企业可操作的竞争工具
      • 商业模式是企业管理决策的基本内容，并成为企业竞争实力的重要组成部分。
      • 商业模式有助于企业更加深刻的认识自身情况，从而推动企业创新。
    • 商业模式创新
      • 概念
        • 商业模式创新是指企业创造价值的基本逻辑发生了根本性的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式挣钱。
      • 特点
        • 特点一：熊彼得的五种形态
          • 开发处新产品
          • 推出新的生产方式
          • 开辟新市场
          • 获得新原料来源
          • 采用新的产业组织形态
          • 是否有更多的新的形态
        • 特点二：
          • 1. 价值主张创新
            • 商业模式创新往往从重新定义客户价值主张开始。这意味着企业需要深入了解客户需求，提供超出传统模式的新价值。
            • 价值主张的创新可能涉及新的产品或服务，或者是对现有产品或服务的全新解读和定位。
          • 2. 系统性思维：
            • 商业模式创新不是单一环节的改变，而是涉及整个商业系统的重构。这包括产品、服务、营销、运营等多个方面。
            • 系统性思维要求企业从全局出发，考虑各要素之间的关联和互动，以实现整体最优。
          • 3. 动态适应性：
            • 商业模式创新需要企业具备高度的动态适应性，能够灵活应对市场变化和技术进步。 这要求企业建立敏捷的组织结构，鼓励创新文化，以及持续学习和改进的能力。
          • 4. 资源整合能力：
            • 商业模式创新往往涉及跨行业、跨领域的资源整合。企业需要具备强大的资源整合能力，将不同资源有效整合在一起，形成新的竞争优势。
            • 这包括内部资源的优化配置和外部资源的有效引入。
          • 5. 客户参与：
            • 商业模式创新越来越注重客户的参与和共创。企业需要建立与客户之间的紧密互动，了解客户的真实需求，并邀请客户参与到产品或服务的创新过程中。 客户参与不仅有助于提升产品或服务的质量，还能增强客户的忠诚度和满意度。
          • 6. 可持续性：
            • 商业模式创新需要注重可持续性，包括经济可持续性、环境可持续性和社会可持续性。
            • 这要求企业在追求经济效益的同时，也要关注环境保护和社会责任，实现企业与社会的共赢。
          • 7. 风险与不确定性：
            • 商业模式创新往往伴随着较高的风险和不确定性。企业需要具备风险意识和风险管理能力，对创新过程中可能出现的风险进行预测和评估，并制定相应的应对措施。
          • 不同纬度下对商业模式创新特点的解读，非书中内容
      • 商业模式创新的方式
        • 1. 重新定义顾客需求
        • 2. 重新定义产品/服务
        • 3. 重新定义收入模式
        • 4. 重新定义生产模式
        • 5. 重新定义合作模式
• 第5章 公司的治理结构与利益相关者昂管着
  • 公司治理结构
    • 定义
      • 如何在公司内部划分权力
    • 类型
      • "股东治理"模式
      • “共同治理”模式
    • 原则
      • 应当维护股东的权利
      • 应当确保小股东和外国股东在内的全体股东受到平等的待遇；如果股东的权利受到损害，他们应有机会得到补偿；
      • 应当确认利益相关者的合法权利，并且鼓励公司和利益相关者为创造财富和工作机会以及为保持财务健全而积极地进行合作。
      • 应保证及时准确地披露与公司相关的任何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息；
      • 应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。
  • 委托代理关系
    • 委托代理关系的基本条件和法律特征
    • 现代企业委托代理关系的类型
  • 利益相关者
    • 定义
      • 指与企业有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的，如股东、管理者、员工等，也可能是客户外部的，如消费者、政府、媒体等对企业有压力的群体。
    • 直接利益相关者分析
    • 间接利益相关者分析
• 第6章 战略管理的分析方法
  • 方法一：SWOT分析法
    • SWOT分析法内容
      • SWOT分析的基本原理
        • 通过对外部环境条件和内部资源能力的分析，进行系统的评价，来指导企业进行战略选择和制定。
      • S
        • 1. 一项技能或重要的专门技术；
        • 2. 宝贵的有形资产；
        • 3. 宝贵的人力资源；
        • 4. 宝贵的组织资源；
        • 5. 宝贵的无形资源；
        • 6. 联盟或合作公司；
        • 7. 其他能够使企业提高竞争力的优势。
      • W
        • 缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术；
        • 缺乏有着重要竞争意义的有形资产、无形资产等；
        • 在关键领域竞争力正在丧失或很弱。
      • O
        • 企业具有的外部市场机会。
      • T
        • 企业面临的威胁。
    • SWOT分析法实施步骤
      • 全面扫描业务
      • 根据不同业务选择SWOT
      • 战略匹配和选择
        • OS
          • 在具有外部机会与内部优势的条件下，常采用的战略选择是增长战略。具体表现为
            • 增加资源投入
            • 巩固竞争优势
            • 扩大对机会的利用
            • 等
        • OW
          • 在拥有外部机会和内部劣势的条件下，企业战略选择如下
            • 加强投资，将劣势转化为优势以开拓机会。
            • 在市场有吸引力的情况下，将业务放弃给竞争对手。
        • TS
          • 在拥有外部威胁和内部优势的条件下，企业可以采取三种战略措施
            • 通过外部环境施加影响，将威胁转化为机会。
            • 将经营重点转移到其他有利可图的市场上。
            • 企业可以利用自有资源和能力开发全新的产品和服务。
        • TW
          • 在外部威胁和内部劣势的情况下，企业可以选择如下战略
            • 采取放弃或撤退战略
            • 防御战略
      • 战略调整
    • SWOT分析常用指标
      • 潜在资源强势和竞争能力方面的指标；
      • 公司面临的潜在机会方面的指标；
      • 潜在资源弱势和竞争缺陷方面的指标；
      • 危及公司利益的外部威胁方面的指标；
    • SWOT分析法的局限
      • 很难估计外部的机会和威胁
      • 不易确定企业的内部优势和劣势
      • 机会与威胁、优势与劣势是同时存在的，并且来自不同的方面，每个因素的重要程度都很难评估的。
      • SWOT分析法是一种静态的分析方法，当组织间的竞争条件发生变化时，静态分析就不能揭示竞争环境的动态变化。
      • SWOT分析法注重与某个产品和市场，不利于应用与多元化经营的企业，因此，进行多元化的集团公司，在使用该方法进行分析时，应根据不同业务分别进行各自的SWOT分析，然后再予以综合，但这样又不利于考察各业务间的协同作用。
  • 方法二：投资组合分析法
    • 波士顿矩阵
      • 原理
        • 企业的经营需要持续的资金支持，而企业中不同的业务有不同的现金流，将资金根据不同的外部环境非均衡式的应用到不同发展阶段的业务之上，使其实现价值的最大化。
      • 内容
        • “问题"业务
          • 高增长/低竞争地位
            • 继续投资支持其生产经营活动；
            • 分析其转入明星类产品的条件。
        • “明星”业务
          • 高增长/强竞争地位
            • 优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。
        • “现金牛”业务
          • 低增长/强竞争地位
            • 不需要投资，维持现状即可。
        • “瘦狗”业务
          • 低增长/弱竞争对位
            • 尽早采取措施，清理业务或退出经营。
        • 从战略的角度，可以根据行业动态的发展阶段，做出相反的选择。
      • 局限
        • 由于各种原因，市场不可能处于理想状态，所有各种企业的生产空间都要比理论值大得多，所以，波士顿矩阵不适合所有规模的企业。
        • 由于很难评估市场增长率，且市场吸引力也不仅仅由市场增长率决定；
        • 市场的细分很难把握。如果不能将市场细分成可以计算的单位，则无法确定占有率；
        • 没有考虑企业家的因素。优秀的企业经营能力会弥补企业实力的不足；
        • 仅以当前现金流为基础进行分析，不能进行动态分析，反映企业长远的发展；
        • 没有考虑业务之间的关联性；
        • 没有考虑从其它途径得到资金，如银行以及证券市场等；
        • 市场份额不一定代表企业竞争力的强弱。
    • 通用矩阵
      • 麦肯锡在波士顿矩阵的基础上升级开发的新的分析方法。
    • 价值链分析法
      • 定义
        • 将企业的活动看做一系列价值创造的活动过程，该方法通过对企业内部活动的分解，有助于企业建立竞争优势。
      • 内容
        • 1. 基本活动
          • 进货后勤
            • 定义：
              • 与接受、存储和分配产品投入有关的活动。
            • 包含
              • 原材料处理
              • 仓储
              • 库存管理
              • 车辆调度
              • 向供应商退货
          • 生产作业
            • 定义：
              • 所有将投入最终变成产出的活动。
            • 包含：
              • 机械加工
              • 包装
              • 组装
              • 设备维修
              • 测试
              • 印刷
              • 厂房设施管理等
          • 发货后勤
            • 定义：
              • 指有关集中、存储和把产品或服务分销给客户的活动。
            • 内容
              • 最终产品仓储
              • 原材料搬运
              • 送货车辆管理
              • 订单处理
              • 进度安排等
          • 市场营销
            • 定义：
              • 提供有关最终客户可以依此购买产品和服务，以及吸引他们购买的手段的活动。
            • 内容：
              • 广告
              • 促销
              • 推销队伍
              • 报价
              • 销售渠道选择
              • 销售渠道关系
              • 定价等
          • 服务
            • 定义：
              • 所有与提供服务以提高或保持产品价值相关的活动。
            • 内容：
              • 安装
              • 维修
              • 培训
              • 零部件供应
              • 产品调试等。
        • 2. 辅助活动
          • 企业基础设施
          • 人力资源管理
          • 技术开发
          • 采购
  • 方法三 ：企业伦理分析法
    • 两条标准
      • 第一 企业在追求利润最大化和股东利益高回报时，要求考虑社会责任；
      • 第二 利益相关者的基本权利应当得到尊重，侵犯这些权利是非伦理的的。
• 第7章 竞争战略分析与企业伦理评价
  • 7.1 一般性竞争战略
    • 一般竞争战略的特点
    • 一般竞争战略的种类
      • 成本领先战略
        • 企业采取成本领先战略的原因
          • 1. 对潜在竞争者形成进入障碍；
          • 2. 对供应者增加讨价还价的能力；
          • 3. 对替代品降低替代的危险；
          • 4. 降低需求方的抵抗能力；
          • 5. 对行业内企业产生成本优势。
        • 企业成本领先战略达成所具备的条件
          • 1. 所在的市场是否是完全竞争市场；
          • 2. 该行业的产品是否标准化；
          • 3. 大多数购买者是否以同样的方式使用产品；
          • 4. 产品是否具有较大的价格弹性；
          • 5. 价格竞争是否是市场竞争的主要手段等。
        • 企业采取成本领先战略的风险
          • 1. 技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销；
          • 2. 有些企业在实施成本战略时，战略优势是一些容易模仿的价值活动创造的，因而，行业的新加入者或追随者们通过模仿或者用较低的成本进行学习，使原本企业丧失成本领先地位；
          • 3. 由于企业将多数注意力放在成本上，而忽略所需产品或市场营销的变化，如顾客需求的改变，产品销售渠道的变化等，使成本领先企业丧失市场；
          • 4. 进行成本领先的企业，对生产要素价格的上涨非常敏感，因此，成本膨胀尝尝削弱了公司保持足够价格差的能力，使原企业丧失成本领先优势。
      • 差异化战略
        • 企业采取差异化战略的原因
          • 1. 对潜在竞争者形成进入障碍；
          • 2. 对供应者增加讨价还价的能力；
          • 3. 对替代品降低替代的危险；
          • 4. 降低需求方的抵抗能力；
          • 5. 对行业内企业产生价格优势。
        • 差异化战略的时机？
          • 1. 存在很多的途径可以创造企业的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异是有价值的；
          • 2. 购买者对产品或服务的需求和使用多种多样；
          • 3. 采用类似差别化途径的竞争对手很少；
          • 4. 行业的技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
        • 差异化战略的风险
          • 1. 企业提供了高于顾客需求的产品和服务，同时也索要了较高的价值；
          • 2. 购买者需要的差别化程度降低；
          • 3. 竞争对手推出更具差别化的产品，或推出类似的产品，使购买者转向竞争对手；
          • 4. 差别化观念在买卖双方之间发生扭曲时，即企业认为的差别化不为购买者所认可，从而使企业失去价格优势；
          • 5. 企业产品系列的扩张稀释了购买者对品牌的认同。
      • 重点集中战略
        • 企业采取重点集中战略的原因
          • 1. 对潜在竞争者形成进入障碍；
          • 2. 对供应者增加讨价还价的能力；
          • 3. 增强对供应商的谈判优势；
          • 4. 削弱购买者讨价还价能力；
          • 5. 对行业内竞争中获得超额收益。
        • 企业重点集中战略的实施条件
          • 1. 目标小市场足够大，可以盈利；
          • 2. 小市场具有很好的成长潜力；
          • 3. 小市场不是主要竞争厂商成功的关键市场；
          • 4. 采取重点集中战略的公司拥有有效服务目标——小市场的资源和防御行业中的挑战者。
        • 企业重点集中战略选择目标小市场的原则
          • 1. 购买者群体之间在需求上存在差异；
          • 2. 在企业的目标小市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略；
          • 3. 企业的目标小市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；
          • 4. 本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。
      • 重点集中战略
        • 重点集中战略实施的时机
          • 1. 定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求，或者如果要满足这个市场的专业化需求的话其代价往往非常昂贵；
          • 2. 没有其他的竞争厂商在相同的目标细分市场上进行专业化经营；
          • 3. 一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场，整个行业有很多小市场和细分市场，从而一个重点集中厂商能够选择与自己的强势和能力相符的有吸引力的目标小市场。
        • 采用重点集中战略的风险
          • 1. 当大范围提供服务的竞争对手与实际重点集中战略企业间的成本差距变大时，使针对一个狭窄的目标市场的产品或服务丧失成本优势或差异优势；
          • 2. 由于技术进步、替代品出现、价值观念改变、消费者偏好变化等战略目标发生变化，使细分市场与整体市场之间对所希望的产品和服务差距缩小；
          • 3. 竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，使原重点集中的市场显得不够集中；
          • 4. 重点关注的市场被其他市场的竞争者侵占；
          • 5. 重点关注的市场需求发生重大变化，甚至萎缩，使原有市场分流或消失。
  • 7.2 不同行业环境下的企业竞争战略
    • 新兴行业的战略选择
      • 新兴行业的形成原因
        • 1. 技术创新；
        • 2. 新的消费需求的出现；
        • 3. 其它经济和社会变化将某个新产品或服务提高到潜在可行的商业机会水平等；
      • 新兴行业的特点
        • 1. 技术不确定性。
        • 2. 战略的不确定性。
        • 3. 高初始成本但成本急剧下降。
        • 4. 新成立企业较多。
        • 5. 自立门户现象普遍。
        • 6. 存在较多的首次购买者
        • 7. 企业目标短浅，只为解决目前的权宜之计。
        • 8. 有些新兴行业，政府干预较多。
      • 新兴行业中企业的战略对策
        • 1. 尽量赢得在新兴行业中的领导位置。
        • 2. 使企业自身的技术上臻于完善，逐步提高产品的质量，开发有吸引力的特色产品和性能。
        • 3. 一旦出现了占统治地位的技术，应积极采纳。
        • 4. 同关键的供应商建立联盟关系，获取关键的原材料或零配件。
        • 5. 选择适当的进入时机。
        • 6. 追寻新的顾客群、进入新的地理区域，如果财务资源受到限制，也可以采用合资企业的方式。
        • 7. 降低首次购买者试用公司第一代产品的代价和难度。
        • 8. 采用削价的策略来吸引后来的对价格敏感的购买者。
    • 高速发展行业的战略选择
      • 高速发展行业的特征
        • 1. 技术变革很快；
        • 2. 产品生命周期短；
        • 3. 一些重要的新竞争对手进入了该行业；
        • 4. 竞争对手经常采取新的竞争行为；
        • 5. 购买者的需求和期望变化很快；
      • 高速发展行业的竞争战略
        • 1. 积极投资于研究与开发，使公司处于技术的前沿。
        • 2. 对重大的新事件给与关注，并做出快速的反应。
        • 3. 创造新能力的能力。
        • 4. 通过外部的供应商和生产关联产品的公司建立战略联盟。
    • 成熟行业的战略
      • 成熟行业的特点
        • 1. 行业增长速度的降低会使得争夺市场的份额更加激烈。
        • 2. 购买者变的更加精明，常常使得重复购买成了很艰难的事情。
        • 3. 注重产品质量、服务和价格。
        • 4. 企业面临生产能力过剩的问题。
        • 5. 研究、生产、开发、营销等方面发生较大的变化。
        • 6. 行业竞争走向国际化。
        • 7. 日益加剧的行业内竞争，导致企业内的兼并和收购增多，而且，会导致行业的合并。
      • 成熟行业的竞争策略
        • 1. 缩减产品系列。
        • 2. 更加重视流程革新。
        • 3. 加强降低成本的管理。
        • 4. 增加对现有客户的销售。
        • 5. 以便宜的价格购买竞争厂商。
        • 6. 发展国际化经营，发挥比较优势。
        • 7. 建立新的或更加灵活的能力。
    • 衰退行业的战略选择
      • 特点
        • 1. 衰退原因。
          • 1. 技术替代
          • 2. 需求转移
          • 3. 人口因素
        • 2. 衰退方式和速度的不确定性。
          • 1. 衰退是否真正出现？
          • 2. 使呈周期型，还是直线型的发展趋势？
          • 3. 是否具有区域的差别性等？
        • 3. 形成新的需求结构。
        • 4. 退出障碍也影响行业的衰退。
      • 衰退行业的战略选择
        • 1. 定位战略
          • 主要策略
            • 1. 聚焦市场细分。
            • 2. 重塑品牌形象。
            • 3. 产业集群式整合。
        • 2. 领导战略
          • 主要战术
            • 1. 为建立市场份额，对生产、营销各环节进行投资，做出攻击性的竞争行动，从而确保其他企业的生产能力从行业中退出；
            • 2. 以高于其他可能获得的价格收购竞争者或其生产线以买得市场份额，这对降低竞争者的退出壁垒很有效果。
            • 3. 购买并随后放弃竞争者的生产能力，这同样降低竞争者的退出壁垒，并且确保了他们的生产能力不再被出售给行业内部；
            • 4. 以其他的方式降低竞争者的退出壁垒，例如为他们提供维修的生产零件、替他们承担长期合同、为他们制造私有商标产品等等，以使他们能够终止生产经营。
            • 5. 通过公开的言论或行为表明全力以赴驻留在行业中的决心和投入；
            • 6. 通过竞争行动显示出明显超群的优势，打消竞争者继续战斗的念头；
            • 7. 整理并公布能够减少有关将来衰退的不确定性的信息，降低竞争者高估行业前景因而打算留在行业中的可能性；
            • 8. 突然引入对新产品或工艺改进进行投资的需要，增加其他竞争者的风险。
        • 3. 收割战略
          • 常见战术
            • 1. 减少产品型号
            • 2. 缩减销售渠道
            • 3. 放弃小客户
            • 4. 在交货时间、维修速度或销售援助方面减少服务。
          • 不适合收割战略的场景
            • 1. 如果不具备任何优势，提高价格、降低质量、终止广告或其他战术将会遇到快速的销售下降，使收割失败。
            • 2. 如果在衰退阶段行业结构具有极大的不稳定性，竞争对手将抓住企业缺乏投资的机会攫取市场份额或狠杀价格，从而使企业在收割中降低费用的优势丧失殆尽；
            • 3. 此外还有有些业务由于减少费用而无法生存，从而也难以采用收割战略，一个极端的例子是一个工厂不投资维护的情况下将迅速倒闭。
        • 4. 放弃战略
          • 略
    • 分散行业的战略选择
      • 行业分散的原因
        • 1. 进入壁垒低，小型公司可以快速而便宜的进入。
        • 2. 植根于行业价值链中的技术沿着很多新的路径扩散到很多新的领域之中，以至于要跟上任何一个领域中的专门技能都必须进行专业化。
        • 3. 缺乏大规模生产经济性，从而许多小型公司可以同大型公司在相同的成本基础上进行竞争。
        • 4. 产品差别化程度高，顾客分散，中小企业具有更大的灵活性。
        • 5. 行业的产品和服务日益走向国际化，这就允许越来越多的国家的企业进入同一个竞争市场，从而造成行业分散。
        • 6. 市场需求即大又多样化，从而使得满足购买者的需求需要很多的公司。
        • 7. 上游与下游行业力量太强大，如强大的电信企业造就了分散的ISP,同样也是电信设备制造比较分散。
        • 8. 行业很新，以至于还没有哪一家公司拥有足够的资源和竞争能力可以占领一个很大的市场份额。
        • 9. 运输成本高，中小企业比大企业更能发挥优势。
      • 行业分散的战略选择
        • 采用连锁经营或特许经营方式，建立和运作“公式化”的管理模式。
        • 成为一个低成本经营者。
        • 通过整合提供顾客价值。
        • 按照产品类型进行专业化。
        • 按照顾客类型进行专业化经营。
        • 在有限的地理区域上集中。
  • 7.3超级竞争环境下的企业超级竞争战略
    • 7.3.1 超级竞争环境的特点
      • 1. 竞争范围广域化
      • 2. 技术扩散速度前所未有地加快
      • 3. 供过于求成为普遍的现象
      • 4. 社会需求多样化
      • 5. 企业的社会责任增加
    • 7.3.2 超级竞争环境下局限性
      • 1. 竞争区域的局限性
      • 2. 竞争对手的局限性
      • 3. 资源积累的局限性
      • 4. 竞争逻辑的局限性
    • 7.3.3 超竞争战略是超竞争时代的必然选择
  • 7.4 竞争战略选择的企业伦理基础
    • 7.4.1 企业伦理在竞争战略选择中的重要性
    • 7.4.2 社会责任是竞争战略选择的企业伦理标准
    • 7.4.3 企业在竞争战略选择是应该注意的企业伦理问题
      • 1. 维护职工权益
      • 2. 环境保护
      • 3. 诚信经营，维护市场秩序
      • 4. 保障消费者合法权益
• 第8章 公司战略与伦理决策
  • 公司战略的形成
    • 公司战略的概述
      • 概念
        • 公司战略
        • 业务战略
      • 公司战略具体考虑的问题
        • 我们是扩张、收缩还是维持不变目前的运营业务。
        • 我们是集中于当前业务还是通过多元化进入其他产业？
        • 如果我们要多元化，还需要了解下面问题：1.我们进入那些行业，如何进入；2.我们如何发挥进入业务的优势；3..相关业务之间如何发挥协同作用；4.企业各业务之间如何优化。
    • 企业多元化的产生和发展
    • 公司进行多元化的原因
  • 多元化经营的进入途径
    • 内部创业
    • 并购
    • 战略联盟和合资企业
    • 战略途径的选择
  • 相关多元化经营战略
    • 相关多元化经营
      • 相关多元化战略的运作方式
      • 相关多元化创造价值的主要方法和形式
      • 相关多元化的优势
    • 垂直一体化战略
      • 好处
      • 风险
      • 替代措施
  • 不相关多元化经营战略
    • 不相关多元化的价值体现
    • 不相关多元化的优势
    • 不相关多元化的劣势
  • 多元化经营战略选择
  • 公司战略的伦理决策
    • 含义
    • 伦理决策在企业发展中的地位
    • 关于伦理决策的脏手问题
• 第9章 企业的国际化战略
  • 国际化战略的动机与风险
  • 国际化战略的类型
    • 全球战略
    • 多国本土战略
    • 跨国战略
  • 国际市场的进入方式
    • 出口
    • 许可证与特许经营
    • 战略联盟与合资企业
    • 全资子公司
  • 跨国企业伦理关系的调节手段
    • 整合同化理论的定义
    • 整合同化理论的特点
    • 整合同化的过程
    • 企业实施跨国伦理关系整合同化应注意的问题
  • 构建21世纪新型国际贸易关系的思路
• 第10章 企业战略实施与伦理经营案例
  • 企业战略实施
    • 战略实施中的问题
    • 战略实施的主要任务
  • 企业领导者伦理素质与企业的社会责任
• 浮动主题