《关键对话》读书笔记

这是一篇关于关键对话的思维导图，本书基于20多年对全球10万多人的跟踪调查，提炼出高效能沟通的技巧和方法。书中甄选出公认的对话高手，分析他们在“关键对话”中的共有特征和行为，并提供了一套行之有效的方法。内容涵盖对话的情境分析、情绪控制、观点陈述等多个方面，旨在帮助读者解决生活中的各种沟通难题。关键对话有三个特征：对话双方的观点有很大差距，对话存在很高的风险，对话双方的情绪非常激烈。《关键对话》是一本关于高效能沟通的权威著作，通过深入分析关键对话的特点和技巧，帮助读者在复杂的人际沟通中取得更好的效果。无论面对何种困难局面，运用本书提供的技巧都能以事半功倍的效率轻松应对，成就更快乐的人生。

关键对话

• 读后启发
  • 关注危险信号（情绪冲突、观点冲突），从我做起（拒绝受害者、无助者、大反派思维），以终为始（别争对错争输赢，不为自尊心而战）； 保证安全氛围，从事实出发，有效倾听，高效决策，促成行动。
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• 主题说明
  • 两人或多人之间的一种讨论
    • 高风险
    • 不同观点
    • 激烈情绪
    • 傻瓜式应对
      • 逃避
      • 应对
        • 处理不得当
        • 处理得当
          • 练习并不会带来完美，只有完美的练习才会带来完美
  • 初始研究
    • 我们认为，如果能搞清楚为什么在解决冲突问题时有些人的做法比其他人更有效，那我们就可以总结他们的行为模式，将其复制，然后传授给他人
  • 何谓对话
    • 对话指两人或多人之间观点的自由交流
  • 营造共享关系库
    • 双方接触的信息变得更加准确、相关度更高
    • 观点会引发新的观点，看法会导致新的看法
    • 整体思维
    • 观点的共享能让人们从主观上积极地投入决策的实施过程中去
  • 不知如何共享观点的表现
    • 争吵、敌对、逃避、漠不关心
  • 情绪化的表达观点的表现
    • 暗示、讽刺、口出不逊、指桑骂槐、流露厌恶神情等
  • 关键对话练习表
    • https://zhuanlan.zhihu.com/p/428464053
• 从心开始
  • 从我做起
    • 我们的问题并不是行为本身是错误的，而是我们的动机有问题，即我们常常弄错要面对的目标。我们总是简单地认为：“只要能搞定‘麻烦制造者’，一切问题都会好起来。”
      • 25min上厕所，两姐妹
    • 你唯一能直接控制的人只有你自己。
  • CPR问题分析
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    • 内容content
      • 只发生一次的，单次举动或结果
    • 模式pattern
      • 持续发生的问题，长久的行为模式
    • 关系relationship
      • 影响到关系的，如信任受损、质疑工作能力
  • 举动背后
    • 在受到攻击时，我们的内心会出现相似的突然而无意识的急转弯。面对沉重压力和强大的反对意见，我们常常会思维短路，忘记鼓励大家向共享观点库添加信息的目标，转而希望战胜对方、惩罚对方或是寻求安全港湾。 
    • 战胜对方
      • 首先，我们会纠正事实，抓住一些细节进行狡辩，指出对方观点中的缺陷。
      • 当然，对方肯定也不甘示弱，会努力证明自己的观点正确。用不了几个回合，我们就会忘记改变错误看法的目标，一心想要战胜对方
    • 惩罚对方
      • 看我不好好修理你这个目中无人的白痴！
      • 此时此刻，我们早就把共享观点库抛到了九霄云外，一心只想着给对方制造痛苦
    • 寻求安全港湾
      • 我们并不总是会改正错误，偶尔也会选择保持面子上的一团和气
  • 回归理智
    • 思维
      • 我现在的行为显示出我的动机是什么？
      • 我希望为自己实现什么目标？
      • 我希望为对方实现什么目标？
      • 我希望为我们之间的关系实现什么目标？
      • 要想实现这些目标我该怎么做？
      • 回归初心，找到甜蜜区
    • 行为
      • 防范负面身体语言
  • 对比说明
    • 阐明目的
      • 说明不想看到的结果
        • 问自己”有没有既能达成目的，又能不伤害关系的方式“，有没有人可以做的
• 注意观察
  • 注意观察
    • 对话内容和对话气氛
      • 对话在哪些情况下会变得难以处理
        • 对方是否进入沉默或暴力应对的状态
          • 你的错误应对方式会在什么情况下出现
  • 对话气氛的重要性
    • 安全的氛围是畅所欲言的前提，问题的关键在于对话的方式和气氛
    • 你觉得接受这些信息很安全，是因为你相信对方的动机和能力，从而积极反应，而不是表现出自我防御
      • 与此相反，如果你感到对话气氛不够安全，你肯定无法接受对方的任何反馈。这就好像在共享观点库上加了一个闸门，堵住了信息的自由交流。例如，面对别人的赞美，你会多疑地反问：“你说我气色不错是什么意思？是在取笑我吗？是想羞辱我吗？”看，当你感到失去安全感时，对方善意的话语也会被你当做威胁。 注意，不要让安全问题把你引入歧途。我们必须提出一个警告，当对方感到失去安全感时，他们会表现出令人气恼的举动。这时，你应当这样考虑问题：“哦，原来他们感到对话气氛不够安全，看来我要想办法提高他们的安全感才行。”这才是正确的思维方式。然而不幸的是，由于对方失去了安全感，他们往往会取笑你、羞辱你或是对你大喊大叫。这些进攻性的举动很难让你冷静面对，很难做出正确的思考。因此，很多人在面对这种情况时都不会把对方的威胁视为缺乏安全感的信号，而是头脑简单地决定和他们对着干，决定以眼还眼以牙还牙。这时，你脑子想的只有一件事：“对方在攻击我！”然后，你那供血不足的大脑就开始短路，开始做出战斗或逃跑的准备了。显然，无论做出哪种“傻瓜式选择”，你都失去了“双路处理”的能力和重建安全气氛的能力。换句话说，此时的你实际上已经成了为自己制造麻烦的原因。
    • 害怕→强势/畏缩→抵触→自我防御（沉默-逃避/暴力-对抗）
      • 生理反应
  • 失去安全感的信号
    • 沉默
      • 说明
        • 任何有意拒绝观点交流的行为，逃避会限制观点交流，从玩文字游戏到不理睬
      • 表现
        • 掩饰
          • 掩饰是指对问题轻描淡写或有选择性地表达观点。冷嘲热讽、甜言蜜语和字斟句酌是常见形式
            • “呃……我觉得你的想法很棒，真的。我只是有些担心其他人注意不到这些细微变化。要知道，如果观点比较超前，结果反而会遭到大家抵制。” 真正含义：你的想法太疯狂了，没人会接受！ “是啊，这个办法太好了。为顾客打折，人们便会为买一盒肥皂省六分钱而穿过大半个城，亏你想得出来！” 真正含义：这算哪门子白痴主意？
        • 逃避
          • 逃避是指完全避开敏感话题的行为。避重就轻是常见方式
            • “你的新西装怎么样？嗯，你知道蓝色是我最喜欢的颜色。” 真正含义：有没有搞错！你是在马戏团买的衣服吗？ “说到缩减成本问题，你觉得这样行不？把供应的咖啡冲淡些，复印纸双面使用。” 真正含义：提出微不足道的建议或许可以转移目标，避免讨论员工效率低下的问题。
        • 退缩
          • 退缩是指彻底退出对话机制。退出或离开是常见表现
            • “抱歉，我得接个电话。” 真正含义：这种无聊透顶的会议，我一分钟也不想多待！ “抱歉，我不想再讨论分摊电话费的问题，再这样下去恐怕连朋友都做不成了。”（转身而去） 真正含义：哪怕是芝麻大点儿的琐事也要吵，我受够了！
    • 暴力
      • 说明
        • 任何试图迫使、控制或强迫对方接受自己观点的言语行为。表现形式从口出秽言、自顾自说到恫吓威胁，特征是把自己的信息强行加入信息库中，因此也会破坏安全气氛
      • 表现
        • 控制
          • 指胁迫对方按照你的思路考虑问题，强迫接受观点，一言堂，打断，大量使用绝对性字眼，经常改变话题以及使用指令性问题控制对话过程
            • “世界上没有人不买这些产品，它们是最好的礼物。” 真正含义：虽然没有正当理由说明为什么要浪费钱买这么贵的玩具，可我真的很想要一个。 “我们试过他们的产品，简直糟糕透顶。全世界没人不知道他们送货不及时，客户服务最差劲。” 真正含义：我并不清楚真正情况，所以用夸张的字眼来吸引你的注意。
            • 绝对--
        • 贴标签
          • 把某些人或某些观点加上标签，把它们视为具有某种特征的一类人或物
            • 例如：“你的想法简直跟山顶洞人差不多，凡是有脑子的人都会选择我的方案。” 真正含义：既然在方案价值方面说不过你，那就对你搞个人攻击。 “你不会听他们的吧？天呐！首先，他们是总部来的；其次，他们是工程师。你还想让我怎么说？” 真正含义：只要让人感觉从总部来的人和所有工程师都不是好东西，我就不用再解释了。
            • 正常人都--
        • 攻击
          • 望战胜对方，进而发展到希望为对方制造痛苦。具体行为包括贬低和威胁对方
            • “有胆你再试试那该死的小花招！”真正含义：如果你不听我的，我就威胁惩罚你。“别听吉姆瞎指挥。抱歉，吉姆，我就是在针对你。你就会让自己的部门享福，让其他部门受罪，这种情况早就不是第一次了。知道吗？你这人就是这么混。很抱歉，不过这事早晚要有人站出来说个清楚。”真正含义：为了达到我的目的，我就必须说你的坏话，然后假装我是唯一正直的人。
  • 压力应对方式测试
    • 指导语：下列问题可揭示你在关键对话中常用的应对方式。在回答问题之前，请选择一位同事或亲友作为对话对象，想象一下你和对方在进行关键对话时是什么情况，然后再回答问题。 是 否 1.有时候我不愿面对和讨厌的人接触的机会。 是 否 2.我不愿回电话或邮件是因为不喜欢和对方打交道。 是 否 3.当人们提出棘手或尴尬的问题时，我总是试着改变话题。 是 否 4.在谈到令人尴尬或充满压力的问题时，我会隐瞒自己的真实想法。 是 否 5.在隐瞒真实想法时，我会使用玩笑、讽刺或含沙射影的话语暗示自己的不满。 是 否 6.在提出棘手问题时，我会用虚伪的奉承作为糖衣炮弹。 是 否 7.为强调自己的观点正确，有时我会夸大事实。 是 否 8.如果说不过别人，我会打断对方或改变话题，等合适的时候再提出来。 是 否 9.如果对方的观点愚蠢至极，我会毫无保留地告诉他们。 是 否 10.听到令人吃惊的观点时，我会说些让对方感到沮丧或生气的话，比如：“你少扯了！”或“一派胡言！” 是 否 11.当对话变得棘手时，我会从争论观点发展到对对方做出个人攻击。 是 否 12.在情绪激烈的讨论中，我常常表现得很粗暴，让对方感到羞辱或受伤。 是 否 13.在和别人讨论重要问题时，我会从陈述观点发展到一心想战胜对方。 是 否 14.在棘手的对话中，我常常和对方争论不休，毫不关注会给对方留下怎样的印象。 是 否 15.当对话变得困难时，如果我做出了令对方感到受伤的行为，会马上向他们道歉。 是 否 16.面对棘手的对话场面，我会首先关注自己做错的地方，而不是强调对方的错误。 是 否 17.我能很好地帮助对方理解我的看法，善于劝说对方。 是 否 18.我能很快察觉对方是否隐瞒真实看法或是在对话中表现出抵触情绪。 是 否 19.在对话中我认为最好不要做出令人不快的评论，因为这样肯定会造成严重问题。 是 否 20.对话失败时，我会退出争论，想想出现的问题，然后想办法做出补救。 是 否 21.当对方由于误解而表现出抵触情绪时，我会马上声明自己的真实目的，和他们继续对话。 是 否 22.我对有些人表现粗暴，老实说是因为他们根本不值得好好对待。 是 否 23.为了说明自己的观点正确，我会使用一些绝对性字眼，比如：“事实是……”或“显然……” 是 否 24.如果对方不愿说出内心想法，我会鼓励他们放下心理包袱，不管他们面对怎样的压力。 是 否 25.由于在对话中表现得咄咄逼人，有时我会感到灰心或失望。 是 否 26.即使在对话高度紧张的情况下，我也能轻松发现对方生气的原因，找到解决方案。 是 否 27.在对话中发现和对方目的不一致时，我不会寻找共同点，而是总想战胜对方。 是 否 28.当对话进展艰难时，我会认为造成这种结果主要是对方的错而不是我的错。 是 否 29.在分享明确观点时，我会再三请对方发表意见，特别是那些反对意见。 是 否 30.当对方不愿发表观点时，我会更专注地聆听，对他们的话表现出更大的兴趣。 是 否 31.我很难面对违反承诺的人，每次都是我去和他们讨论这种问题。 是 否 32.我会在对话结束后遇到问题，因为我总是记错讨论过或答应过的事情。 是 否 33.和他人讨论问题时，对于由谁做出决定的问题，我们不是很难达成一致就是结果违反期望目标。 压力面对方式评估得分（图4-1）可以揭示在关键对话中你经常会采用沉默或暴力的哪种应对方式。 对话技巧评估得分（图4-2）是按章节和模块设计的，它能让你了解哪些章节的内容对你最有帮助。 2.评估说明图4-1部分的得分可以揭示你是否经常使用这些错误的压力应对方式。在沉默式和暴力式两个大类中，很可能你的得分一样多。较高的得分（每个部分选中一到两个问题）表示你经常使用的应对方式。当然，它也表明你是有情感的人而不是冷冰冰的机器。实际上，很多人都会表现出这两种极端化的应对方式，一开始会隐忍不发，到最后变成令人可怕的怪物。图4-2有7个模块，代表着本书7章核心内容中对应的各种技巧。如果你的得分较高（每个部分选中两到三个问题），表明你对这方面的技巧很熟练。如果你的得分较低（每个部分选中一个或未选中问题），表明你需要特别留意这方面的技巧。 
• 保证安全
  • 重建安全氛围
    • 改变动机道歉
      • 要想做出真诚道歉，必须改变动机，放弃面子、争强好胜以及“只有我正确”错误想法，学会关注真正目的。牺牲才能换来回报——健康的对话和理想的结果
      • 要想停止争论，我们必须摒弃下列想法：我们的选择是绝对最好的和唯一正确的，如果达不到这个目的我们永远都不会开心
    • 对比说明想法
      • 用法
        • 打消对方认为你不尊重他们或抱有不轨企图的误解（否定部分）
        • 确认你对他们的尊重，明确你的真实目的（肯定部分）
      • 作用
        • 确保对方不会误会，≠道歉
          • “我知道你们很关心，也相信你们专业经验，我知道你们是为黛比好，我的出发点也是为她好。对我来说只有一个问题要讨论，我认为留级会对她未来的人生造成巨大的负面影响。”不要为观点道歉。目的不是在看法打折扣，而是确保对方理解意图
        • 提供背景和平衡，说明观点（先说错误观点）
          • 先说明你不希望如何，然后说明你想要怎样。
        • 预防和救急，恢复安全感
    • 创建共同目的
      • 反思共同目的危机
        • 原因
          • 通常是因为他们觉得我们想要战胜他们，所以会做出相同的举动（争执、强迫观点）
          • 区分策略和目的，思考行为策略背后的需求
        • 信号
          • 自我防御、绵里藏针（目的出错的沉默应对方式）、无端指责和老调重弹
        • 思考
          • 对方觉得我在对话中是否关注其目的？是否认同你的对话动机？
          • 对方是否信任我的对话动机？对方是否感到你尊重他们？
      • 积极寻找共同目的
        • 做出单边承诺，表示你愿意继续进行对话，直到找出让双方都满意的解决方案。
      • 识别策略背后目的
        • 询问对方为什么想要实现所说的目的，分清他们的要求和要求背后的真正目的。
      • 开发新的共同目的
        • 关注范围更有意义/高层次/长期或回报更大的目标，找到能够帮助双方避免争执的新目标
          • 赚钱→家庭关系
            • 积极寻找共同目的——做出单边承诺，表示你愿意继续进行对话，直到找出让双方都满意的解决方案。例如：“这样行不通，你的团队主张留在这里工作到完成任务，我的团队想先回家，周末再来加班，我们干吗不想想有没有两全其美的方案？”·识别策略背后的目的——询问对方为什么想要实现所说的目的，分清他们的要求和要求背后的真正目的。例如：“星期六早上，你们为什么不想来？让我们累个半死，还要担心安全和质量问题。你们为什么那么晚来？”·开发共同目的——如果明确双方目的之后仍无法取得一致，那就想办法开发级别更高、更为长远，能够帮助双方避免争执的新目标。例如：“我不想跟你争个高下，最好能找到让两个团队都感到满意的解决方案。我们以前靠投票或掷硬币做决定，结果失败的一方总是埋怨并憎恶获胜的一方。我更关注的是两个团队对彼此的看法，因此，以后不管做什么，我们都必须保证不会伤害整个团队的合作关系。”·和对方共同构思新策略——明确共同目的之后，你应当和对方一起寻找对双方都有利的解决方案。例如：“我们要找到一种方案，这种方案既不会带来安全和质量问题，又能让你的团队成员周六下午参加同事的婚礼。我的团队成员周六上午有一场比赛，你看这样
      • 共同构思新的策略
        • 和对方一起寻找对双方都有利的解决方案
    • 信任影响因素
      • 动机、能力
        • 必要的时候你相信我能做人工呼吸，因为我有救人的动机；但你不一定相信我能做好，因为我对具体做法并不清楚
        • 讨论信任问题应该就事论事，不要就人论事
• 控制想法
  • 情绪来源
    • 其他人是无法让你陷入某种情绪的，是你的想法制造了情绪，要么控制它，要么被它控制
    • 所见所闻→主观臆断→形成感受→开展行动；ABC
      • 行为能够解释想法
  • 常见错误
    • 受害者
      • 问题
        • 不是我的错
          • 忽略我本可以
            • 掩饰自己的责任，为自己的不作为找借口
              • 拖延是因为我高标准
      • 解法
        • 受害者→参与者
          • 我是否故意忽略我再问题中的责任？
    • 无助者
      • 问题
        • 我也没办法
          • 先下定义，后行动，给自己的言行不一找合理借口；本可以，但却不
            • 说了也白说
              • 先觉得超车是他没素质，才选择别车不让
      • 解法
        • 无助者→行动者
          • 我的真实目的是什么？要想实现，我可以做什么？该做什么？
            • 积极承担责任
    • 大反派
      • 问题
        • 都是你的错
          • 只看负面和错误
            • 是因为他太笨了，把理智而正常的人变成十恶不赦的坏蛋
      • 解法
        • 大反派→正常人
          • 为什么一个理智而正常的人会这样做？
            • 视人为人
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  • 如何控制
    • [行为]关注自己的行为表现。询问：我是否表现出沉默或暴力应对的方式？
    • [感受]确定行为背后的感受，询问：是什么情绪导致我做出这种行为的？
    • [想法]分析感受背后的想法，询问：产生这种情绪的想法是什么？
      • 质疑正确性，区分事实和感受
    • [见闻]寻找想法背后的事实，询问：这种想法的形成有何依据-客观？
• 陈述观点
  • 分享事实经过：从最少争议、最有说服力的事实谈起
    • 因为事实本身往往不值得提及，事实外加个人观点才构成面对面沟通的基础。
    • 事实：“我们说话的时候你还会把手搭在我的肩膀上，这是怎么回事？”≠“别再骚扰我！”
  • 说出你的想法：说明你根据这些事实得出的结论 做出试探表述：承认这些结论只是你的想法，不要假装是事实
    • 布莱恩：工作以来，你让我必须先通报思路，然后才展开工作。费南多：你想说什么？ 布莱恩：虽然不确定我的想法是否正确，也许你觉得我不胜任工作，或是会给你造成麻烦，情况是这样吗？
  • 征询对方观点：鼓励对方说出他们看到的事实和产生的想法 鼓励做出尝试：创建安全感，鼓励对方说出不同甚至对立的观点
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    • 可以用自我否定的方式鼓励提出不同看法，例如：“或许我的看法不对，万一是相反的情况呢？如果销售下滑的真正原因是……”
• 倾听动机
  • 询问观点：表明你很有兴趣了解对方的看法
  • 确认感受：通过表示高度理解对方的感受增强安全感
    • 赞同、补充、比较
  • 重新描述：当对方说出自己的看法时，你应当重述他们的表达，表明自己不但理解其观点，而且鼓励他们分享内心的想法
  • 主动引导：主动引导是一种展示信念、承担风险、主动示弱和营造安全感的行为，目的是让对方敞开心扉，说出内心想法
• 开始行动
  • 行动障碍
    • 他对如何决策缺乏明确期望
      • 目标不清晰
    • 做出决策后实施情况不理想
      • 尝试后受阻
  • 决策制定
    • 方式
      • 命令式：无须参与的决策方式
      • 顾问式：广泛征集意见，由少数人决定的决策方式
      • 投票式：以支持率为基础的决策方式
      • 共识式：人人都必须对最终结果表示同意的决策方式
        • 帮助人们更好地做出共同决定，帮助他们做出承诺，在主观上愿意积极完成这些决定
    • 要点
      • 关注者：确定哪些人想参与决策，哪些人会受到决策影响，这些人通常都是参与决策的候选人。不要让对问题漠不关心的人参与决策
      • 知情者：确定哪些人具备做出最佳决策的能力，鼓励他们参与决策。不要让不了解情况的人参与决策
      • 支持者：确定哪些人在决策中会以管理者或影响者的身份对你表示支持，减少公开抵制
      • 参与者：你的目的应当是让最少的人员参与决策，同时必须获得足够的支持以做出高质量的决策。这些人是否可以做出正确选择/获得承诺？
  • 决策落地
    • 人
      • 人人有责等于没人负责
    • 目标
      • 你必须明确说明要完成的具体任务，越明确越好
    • 时间
      • 明确优先级，缺少时间期限的任务目标根本不会激励人们的行动欲望
    • 检查方法
      • 强调对决策的执行情况进行检查的频率和方式，明确程序性
        • “完成家庭作业后给我打电话，然后就可以出去玩了，行吗？”
      • 注意记录，并应当督促人们对其做出的承诺负责
        • 找借口是新的问题，区别于没交作业