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《首席组织官》读书笔记
这是一篇关于首席组织官的阅读笔记，阐述了组织与美好组织，组织创业与创作，建立组织的手法和策略，真高管与组织，文化塑造与组织，人力资源管理与组织。感兴趣的小伙伴可以下载收藏哟。
编辑于2022-11-03 13:07:32- 首席组织官
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首席组织官
前言
没有系统能力和法治精神就不会真正的组织
系统
功能、部件的关系和连接
要的是建立系统的能力，不是建立部件，也不是操作部件
法治
人治的对立面
意味着透明，对管理层权力的制约
尊重且不伤害他人的权力
共同建立的想象与信任
第一章 组织与美好组织
对美好组织的向往
美好组织的标准
个人充分发展
能产生知识进步和技术创新
不作恶
如何创造
第一原则 自愿
动之以情、晓之以情、诱之以利，再征求员工意见
第二原则 不伤害
传统“父权式”的领导风格，就是让你干什么就干什么。
第三原则 员工权利
员工权利与公司权利的边界。
第四原则 透明
用人导向和标准、人事决策流程、组织设计意图、价值观行为要求等透明
不透明的组织锻炼的就是揣摩能力
第五原则 生命力
用于制衡前4点过于偏激时，不能极端、僵化、理论化。
偏重于结果
组织开门七件事
组织是实现特定目的而人为创建的动态社会系统
人才、团队、文化、运营、系统、进化、变革。
组织绩效V模型
组织自身的缺陷存在“功能性盲区”，因为根本看不到自己的问题
V模型及要素简介
子主题
模型应用 组织评估
当前取得的结果是否满足了环境要求
结果差距较大的“能力与文化”层面的原因
分析“流程、机制、系统”层面的原因
从“能力文化”和“流程系统”的实际设置中，推断组织的“事实目标与战略”，而不是文字版的。
找到“事实目标与战略”同“环境”之间的差距。
第二章 组织创业与创作
组织创业与创作
大部分企业的首席组织管都是功能失调的、责任缺位的
首席组织管的职责是把一帮人高效的组织起来。领导组织规划、输出组织策略、调动资源进行组织创业及创作
组织创业强调的是组织建设的艰苦性和自我突破性
组织创做强调的是组织建设的创新和艺术性
给组织加冕，把戴在自己头上的王冠给组织。
纵向领导力向横向领导力，需要足够的威信和自我超越的价值观。
首组官是功能和职责，不是职位。默认是CEO而不是CHO
首组官功能和责任是把一群人高效的组织起来，建立组织和迭代组织，其客户就是组织的全体成员和利益相关方。
建立和迭代组织的方法论
用系统之眼看组织
组织系统
若干流程、机制、目标、价值观、能力、场景等结合起来，共同完成某一特定的连续性组织功能
与业务流程的重要区别是，业务流程输入往往更硬一些，而组织系统最关键输入是价值观和管理原则，相对软性。
3+1组织系统图
可参考原文，对既有组织系统进行梳理，有什么，还需要建立什么，还需要完善什么
系统负责人方法论
核心是以功能为出发点组合任务，让重要的功能被负责。（有点类似房地产设计中的建筑设计）
是首组官领导组织创业和组织创作的方法和工具。
系统负责人素描
要有系统思维
要有变革管理的能力
需要产品经理视角
专业能力
项目管理能力
文字能力
做好组织工作的天赋
对思想权和价值观权有兴奋感
从长期结果中获得成就感，向往和享受运筹帷幄、决胜千里的感觉。
雌雄同体，绝不吧组织工作认知为女性化的工作
建立组织
不仅仅是动之以情、晓之以理，打开理念、提高能力
还须规之以矩，绳之以法，用制度来规避群性的弱点
一把手发起，从自身做起
责任均沾
明确的衡量标准和足够力度的奖罚
用专制推进民主
创作抓手级组织系统
从四大类组织系统中各选择一个重要的子系统
输入明确有效的价值观和管理原则（尤其是首任创始人的输入【亮剑中的军魂概念】）
再选择关键的二、三级子系统，并明确系统负责人
最有意思的系统：结合了业务与组织，兼顾人员、文化，包括数据、跨边界、有自己独特的衡量指标体系的系统
化系统为产品
敏捷组织需要的是短小精悍、快速迭代，甚至是点状的组织系统
系统之间不统一会让人感到混乱和迷惑，是生命力的体现【是生态而不只是生命】
系统负责人产品视角，会降低变革管理的难度，尤其是当组织积累问题且快速发展时
客户需要的是解决问题，而不是系统性。系统负责人在关键点上提供产品赋能，一方面保障系统产出，另一面给用户留下“自由度”。
第三章 建立组织的手法和策略
建立组织先to b再to C 先公正再仁爱（先群体再个人）
先TO B对群体
先公正
很客气很职业
对人有点冷冰冰
公共规则（组织治理，组织信仰，建立机制）
更守规矩，更有原则
普遍主义，宏观
再TO C(对个人)
再仁爱
个人感情与关系重于公共规则
容易把问题归结为个人，而不是流程、体系的
对人的评价弹性尺度较大，上天入地
侧重管理手段技巧，人际技巧，个人品德
特殊主义，微观
专业多一分，组织内“宫斗”少半分
化政治问题为专业问题
专业的牛人不如专业的组织系统
组织幼年期，企业家直觉、行动力等是成功关键。但有较多的偶然性
到了青年期，如果沉迷成功经验，刚愎自用。
老板最大的不专业就是不尊重“专业方法论”
不经历脏活累活的检验，专业就不会转化为生产力
专业能力、系统能力、创业精神三者结合起来才能创造价值，价值才是专业。
野蛮生长不是护士组织建设的充分理由
资本天性贪婪、冷漠和短视，但对每个企业都是公平的
短时大量迅速增加人数的岗位，专业技术不会太高。可以萝卜快了不洗泥【低质快上】。
组织系统不会有整齐划一的发展规律，阶段性的重点发展【踩到组织发展点上，顺势而为】
必须动员组织里的精英参与组织工作，除了技术天才外，排斥组织工作的就没有培养前途。
业务与组织有永恒的张力。组织做的好，业务压力小。业务做的好，组织压力小。
对组织缺乏敬畏之心或心存侥幸而失去对公司发展节奏的把控。
困难期是更新组织策略的机会期
所谓练内功，就是补“组织能力”的课
酷吏是极端结果导向单很容易忽视价值观的人。雷厉风行，用重典，符合短期的整肃纲纪的心理需求
练内功的关键和前提是更新组织策略
组织策略
使命、愿景、价值观
经营管理原则
公司级竞争力的选择
组织文化/组织地图
组织能力建设策略
人才策略
组织气质
系统
工具/设备/AI
组织想象
核心领导人及核心领导团队的学习成长
中高层团队的组织管理能力
如果高管对上述组织策略更新根本就是无感，那就应该加强学习。
组织方法论的层次
第一层 创始人 兼CEO层
创建企业的方法论，明确组织要素
各要素之间可以代偿（组织、资本、产品）【企业经营】
第二层 首席组织官层
建立迭代组织的方法论
谁来领导这项工作【从组织要素到系统要素】
组织模型，组织系统，组织策略，变革艺术【组织经营，建立&优化】
第三层 首席人力资源官
建立组织系统的方法论
建立人才选育用留系统，如何塑造文化【系统的经营】
第四层 人力副总裁层面
建立人才标准，提炼经营管理原则
人才标准的建立【标准&原则，制度层面的建立】
第五层 人力资源总监层面
开发通用素质能力【人能力的经营】
各层次间，向上学习，向下兼容
组织类工作的闭环
闭环
想法
决定
行动
结果
能力/原则
系统
习惯
集体无意识
想法
成功标尺
系统
习惯【延长组织的价值链到个人】
核心领导人
自我突破
做中学，学中思，思中创
不断提高建立系统、塑造习惯，甚至是察觉几改变集体无意识的能力
【核心领导人的组织能力瓶颈是企业组织发展的瓶颈】
组织发展中常见的“恶性循环”
【在一个层面努力的边际效益降低时，需要考虑在更高层面上或迭代升级努力的层面】
没有源源不断产生中高级人才，即使目标战略清晰合理，即使变革意图达成高度共识，但最终都难以落地
恶性增强回路：任务协同系统里存在着一个阻碍人才选育用留系统功能实现的恶性循环
中长期人才没有短期人才容易成活与发展
森林型人才没有树木型人才容易成活与发展
集体无力感：核心领导人或核心团队的进化更新是唯一的途径，为组织输入新的动能。
兼顾人和事发展：
在任务协同系统和人才及知识管理系统交集的地方发力【以事练人】
在人才和知识系统本身上发力【业务强调事，组织强调人】
在组织进化和领导力系统上发力【在更高层面发力】
运营系统的建立是从团伙到组织的第一步飞跃
针对部门墙、流程复杂且偏重于监控导致身心俱疲
三层：公司级运营、核心业务运营和职能级运营
组织跟不上
严重低估了人员规模迅速扩大对协同效率所造成的损耗
对行业发展到运营取胜阶段的速度产生错判
创始人是偏机会性的人才，而在运营方面没有什么感觉
当核心业务流程+任务协同系统+人才选育留用系统相互咬合后，公司文化也就塑造差不多了
创始团队成功
目标
模式/产品
人才
核心团队进化
目标→战略
模式/产品→模式/产品+运营
人才→人才（复合型，满足新阶段的）
建组织不能“干大事而惜身，见小利而忘命”
干大事而惜身
羡慕别人有组织，但不愿意干别人建立组织所做的那些脏活累活
老想着去学别人已经验证、最好哪来能一招制敌的东西，不愿意根据行业特征、个人特征。发展阶段都能等去创作自己的组织
【不愿意撸起袖子加油干，只想着简单照搬捡现成的】
见小利而忘命
缺乏定力和韧性，见到短期机会就会放弃长期规划
本质是企业家精神衰退的体现
随着人口红利的消退，粗放性的发展空间越来越小，组织的水位会越来越高
第四章 “真高管”与组织
从团伙到组织的关键是能否有五六个“真高管”
伪高管
能力和心态还远未达到真高管职位要求的那些人
高管团队关系质量较差，导致发挥不出“真高管”作用的那些人
真高管更善于管理“张力”
真高管有CEO视角，而不是局部视角
真高管管理组织/文化与个人团队，伪高官只能管理人、团队
真高管能在“以终为始”和“从问题出发”这两种风格之间灵活切换，而伪高官缺乏这种张力
真高管能够管理“自主”和“服从”之间的张力，伪高官难以设定工作方向，要么不服管
真高管建立系统，伪高官管理项目
真高管既能独立又能相互依赖，伪高官往往有你没我
伪高官的张力弱的重要原因是他们很多事情的方法论还处于初级阶段，一般比较机械和僵硬，难以与其他人的方法论形成良性的互动和相互容纳
除了个人能力的历练及提升之外，创始人兼CEO与他人建立有质量的关系的能力以及在高管团队中建立“生成性”“共创性”团队氛围的能力也至关重要【共生共赢的良性生态】
这届中年人能否找到“从心所欲不逾矩”的自由
中年人进退两难
能力焦虑
存在焦虑
如果选择进
缺的不是潜力、自知、智慧和良师益友
缺的是心力，愿力和勇气
重新出发一定是从心出发
关键是让工作及生活与自己的使命、愿景、价值观充分融合
莫欺少年穷，莫笑中年勇
【中年人承上启下，可进可退，与组织更好的契合匹配，勇于跟随或推动变革，朝更高更远的方向变更提升发个人与组织】
高管发展的难点在于“心”与“灵”
全人的能力包括:体、脑、心、灵
体
精力、耐力，操作与动手的能力
脑
理性与逻辑
系统思考，深度思考和战略思考
心
偏重于自己和他人的关系，产生的是真诚而温暖的爱
灵
偏重于自己与更高的力量之间的关系，产生的是信仰与坚定的爱
缺乏心灵之力的支撑和滋养，脑力和体力的能量无法充分发挥出来
只有脑力和体力，那就是机器，是精致的利己主义者
心灵之力产生就是使命、愿景的凝聚力和生命力以及价值观的系统性
你的“高管花园”里有没有“园丁”
如果没有园丁，高管花园将只剩下创始人兼CEO这朵”霸王花“
园丁核心功能，建立”生成性环境“
【环境在个体内化后产生的约束和要求，修剪、培养这种环境】
园丁实际体现
引导高管入职
倾听高管情绪
园丁功能边缘化原因
创始人兼CEO本身拒绝被灌溉、被修剪和被牧羊
创始人兼CEO虽不排斥，但无能力
没有足够时间精力去担当角色和职能
做园丁的特质
成就别人成就自己【成人达己】
要有爱和生命力
外聘高管成活率低的命门
原因
公司处于危难，死马当活马医，外招高管续命
财大气粗，收藏人才然后证明他们不行为爱好
首先是组织进化更新问题，其次才是招聘和融入问题
第一方面 创始人兼CEO的进化成长
从目标管理到战略管理
从一群人和组织架构到流程、机制和系统对于组织能力的重要性
组织方面的失衡后的破局
没有领导可以让外聘高管这件事干成，但又很多领导团队成员可以让这件事干不成
第二方面 组织评估与组织设计
外聘高管解决的不是人手问题，而是组织能力的问题
高管是要承担点战略性的角色和职责
公司在流程/机制/系统方面需要做哪些迭代才能实现”组织能力“的迭代
要从组织视角、组织能力视角、组织进化更新的视角去看高管外聘问题
如果不想改变自己，也不想改变组织的前提下，通过外聘高管去取得不一样的结果，这种期望不靠谱
靠招人续命的大公司，根子上还是小公司，而且里面住着”巨婴“
要产生的菜兼备的将才，必须既要、也要、还要
既要完成当期业务目标【打胜仗】
对才的要求即可，对德的要求一般
是专业能力和操作能力
也要建立流程/机制/系统【建体系】
全局视野
实践检验的抽象思维和框架思维
板凳要坐十年冷，熬出来的体系
是管理能力
还要塑造价值观【注灵魂】
内在的生命力
真正的领导力体现
在压力与矛盾中不断塑造成型的
第五章 文化塑造与组织
如何塑造文化，绝大部分公司忽视了“中三路”
塑造文化的”上中下三路法“
上三路【脑部】
使命/愿景/价值观
业务规划
组织规划
中三路【腰部】
经营管理原则
关键流程/机制/系统
人员能力标准
下三路【腿部】
仪式/符号/英雄/故事
标准操作流程SOP及制度
提倡及反对的行为
图示
中三路承上启下，上层是抽象的理念，下层是具体的动作
中三路中最重要的是经营管理原则
最偏上的一层。没有经营原则，领导人容易以高大上的使命、愿景和价值观来掩盖自己的不思进取和言行不一
当你创造的感动、惊喜大大多余抱怨和风怒的时候，你的原则就建立起来了
科学决策的原则
决策是建立在数据资料支持和直接判断的基础上的
决策的成本是指决策过程成本+纠错成本+机会成本
好的决策就是决策成本最小而效益最大
当力求最优解而导致决策成本高是，满意解优于最优解
中三路的人员能力标准
最偏下的一路，与人联系最紧密的一层
通用素质能力
高层的领导力
点燃自己
关键流程、机制、系统层面
与业务连接最紧密的一层
塑造文化在于这一层面的设置。只有把文化理解为对内部员工的事情，是很容易自我陶醉和集体自利的。
文化必须与企业业务成功及客户满意相互交融才能有生命力【文化助力】
建立组织系统，就是为了把各个子系统的功能很好的统御、有效的连接起来，避免各个功能的脱节或背离，保持一致性和连贯性
文化就是”标准“，你同意么
文化是
普遍的行为
外显的人为事物，比如组织结构、政策规定和员工行为
共同的理念
表层的价值观，反应在战略、目标、运营方式、管理风格
无意识的基本假设
冰山下的
与创始人的人生经历、职业经历直接相关
文化是标准
企业文化就是一个个标准凝聚起来的
标准不是天生的，需要被学习、被塑造，塑造集体标准、共同标准
在实际的对人、对事体现和塑造标准
标准
对客户
对员工
对供应商
对领导者
对质量
对团队合作
标准的行动性更强，建立、提高、改变，随着内外部环境变化不断演进
对”龙湖的主流”社会价值观““一文的回顾
霍夫斯泰德的社会文化6个维度
权力距离
高权力距离，对权威极大的尊敬，等级森严，恐惧上级
低权力距离，亲民，组织氛围平等，没有官威，行事低调。
普遍主义-特殊主义
普遍主义，对事不对人，规则优先，商业化，现代化
特殊主义，对人不对事，以情为重，农业社会，传统
允许对高绩效、高潜力人员适度的偏心眼和开小灶
中产阶级
普遍特征，注重人格独立，身心平衡，喜欢投资理财置业，爱旅游，重视子女教育等
避免高层管理者的贵族化倾向。收入再高，也是靠技能生存的人【不脱离本色】
能产生价值的组织才能可持续的产生中产阶级
个人主义-集体主义
个人主义，本性，利己，突破，开创，狼，主观对内
集体主义，他性，利他，团结，和气，狈，团队对外
龙湖提倡以个人主义为本质，以集体主义为外立面。
不确定性规避
高不确定性规避，焦虑不安，模糊威胁，创建保障机制，程序化，公司温室，员工花朵
低不确定性规避，接受，容忍，泰然处之，混乱中开创，平衡打破再平衡，公司大船，员工水手
保持适度的混乱与新环境
现代-后现代
现代，注重获取、进取。
后现代，注重幸福和自我表达。
后现代推崇创造性活动、人物和人生。信奉有机论，对世界的关爱。鼓励多元思维风格，倡导平等，喜欢对话
保护、建立主流社会价值观
选人，选择个人价值观与公司主流价值观比较匹配的
坚持不懈的宣导，反复重复，放大典型的小事
敢辞，不符合主流价值观的人离开
涉及员工的政策制定、沟通、执行中，对社会价值观维度进行对标
应对公司文化的变化
企业文化，商业价值观（受外界影响，与时俱进的调整）和社会价值观（长期稳定）
社会价值观尚未成熟时，攻守兼备的心态
商业价值观的竞争力必须以能长期生存、发展，以及公司价值能否持续不断提高这些指标来衡量
有真故事的组织才能凝聚高量级的人才
组织就是故事和信仰
业务模式是体和脑，有故事才是心和零
真故事：因XX而自由，例如奋斗、梦想等等
反应企业家及领导者的精神底色及哲学层次
真故事才能触动高量级人才的脑
真故事是实践和修炼出来的，有生命力和魅力的
你的公司有没有打动心灵的组织愿景
优质的企业文化不鼓励员工拿命换钱
意义感就是灰暗与混乱的现实中的那一束光，也是冰冷和无奈中的那一丝温暖
我们需要一些触动心灵的东西，让我们感觉自己才是主角，而不是“嫁衣”或“尘埃”
愿景要有生命力，必须作用于心和灵的非理性力量
走心走灵的组织愿景就是走脑走手的组织策略的源头和指北针
第六章 人力资源管理与组织
HR必须懂业务吗？这件事有三个前提
HR懂业务的三个前提
业务中高层得自己先多懂业务
很多高层久疏战阵
粗放式的懂，新时期的障碍
能建立运营体系
能建立独特的KPI
业务中高层多懂点组织
潘镇割据
随口就来的文化
HR自己多研究点组织
做强本专业
观点
高层懂组织远比HR懂业务重要，是回报率更高的投资
HR高层及人力资源中心人员必须懂组织
在业务上，HR高层几HRCOE必须懂发展战略，竞争战略、运营战略的大逻辑
HR懂业务的底层逻辑是把业务和组织分开来看。其实是你中有我我中有你的关系
人力资源部要不要改名？切忌换汤不换药
改名三考虑
现有名是否有问题
新名是不是就更好
改变之后，有无实质变化
我们管理组织的能力及气质，一帮助公司取得一个个阶段性胜利
中国民营企业的核心人物不在于人力资源，而在于组织；期工作性质也不是管理，而是创业及创作；组织应该成为统领人员及文化的中心工作；建立组织的保障在于首席组织管的功能缺位以及建立组织系统的能力缺失
老板的价值观就是企业的国际宪法。人力资源首要挑战就是立宪和立法、制约老板及领导层的权力、划定企业与员工的权力边界，在领导层建立共同价值观等这些根本性的组织工作
组织，连接管理与员工，任务与动力，需求与支持的融合
建组织需要的能力和心态：系统能力+法制精神+变革艺术
人才最重要？注意不要被误导
人才是组织五要素之一
人才
文化
流程/机制/系统
工具/设备/AI
X（每个企业不一样的部分）
应以投资组织能力为主线，能发展组织的人才才是一流人才，人才红利在消失组织红利是新的竞技场
没有组织思想和组织方法论，业务高管来管HR也会“命运多舛”
非HR出身高管
优势：与高管团队熟悉融洽，有广泛的威信和影响，对HR工作没有思维定式，有过往业绩不担心被炒掉
劣势：不感兴趣不专业，过客心态。对HR缺乏专业指导。用业务模式管HR。老同志思想不开放。难以引领高量级HR
企业组织
政治角度，组织是权力关系及强制
经济角度，组织是增值及效率
社会角度，组织是个故事及信仰
工程角度，组织是个系统集成
组织方法论回答如何建立和迭代一个企业组织
非HR出身高管管组织，角色定位于“建立和迭代组织”
后记
理想主义者会指责现实主义者缺乏改变现实的勇气、玩世不恭、自私自利
现实主义者会指责理想主义者缺乏面对现实的勇气，适得其反、狂妄自大
没有美好组织，就没有真正的、广泛的个人自由与尊严，也不会有集体和社会的持久强大