《种草》

这是一篇关于42.种草的思维导图，《种草》一书完整呈现了现代营销第三类范式“种草营销”，并由“现代营销学之父”菲利普·科特勒提供理论支持。该书深度复盘了多年的种草实战积累，以及众多企业的实操案例，深度还原了消费品牌的做法，并总结出了“种草”的新定义：面对变化的用户和未来的经营方式，通过种草真诚地帮助用户，为用户获得向往的生活找到解决方案，让企业持续成功。

42.种草

• 第一章 重新理解种草
  • 01 种草的真正含义
    • 真诚地帮助别人，为向往的生活找到解决方案
    • 案例
      • 珀莱雅早C晚A效果明显，用户自发种草
      • 母婴品牌babycare爆品多，复购强，用户自发种草
      • 口腔护理品牌笑容加牙刷颜值更高，功能更实用，用户自发种草
      • 亚朵星球床品主打“深睡”，成为行业第一
    • 种草心法
      • 信任和向往
      • 真诚，利他，为向往生活找到解决方案
  • 02 逆势增长的秘诀：回归“以人为本”
    • 本质：企业视角→以人为本的视角
    • 解决目标用户的问题+满足目标用户问题背后的生活向往
    • 营销回归“人”​：深度共情，真诚互助
    • 战略围绕“人”​：少走弯路，提高决策成功率
  • 03种草背后，不可逆的趋势正在发生
    • 趋势一：消费者的觉醒
      • 消费者正在变得越来越明智、主动和有辨别力。
      • 消费者正在变得“爱做功课、会做功课
      • 消费时，人们正在从被动的信息接收者，转变为主动的美好生活追求者
    • 趋势二：从大共识到小共识
      • eg.从瑜伽需要瑜伽垫到不同阶段需要不同的瑜伽垫
    • 趋势三：普通人被看见
      • 连锁反应一：人们越来越爱表达，也越来越善于表达
      • 连锁反应二：产品和服务的好坏变得透明
      • 连锁反应三：人们在决策时，会更相信普通人的内容
      • 连锁反应四：消费者从价值的接受者转变为价值的共同创造者
    • 趋势背后的本质：消费者与企业的关系走向平等
      • 只有当企业真正尊重消费者、把消费者当作一个具体的人来对待时，才能真正理解消费者向往的生活方式和背后的驱动力，才能真正打动他，让他被种草
• 第二章 种草的底层心法
  • 01让激发态成为行动的信号
    • 第一，捕捉——捕捉用户们被激发的瞬间，找到种草的起点。
    • 第二，理解——理解用户进入激发态的深层原因，判断是否具有行动价值
    • 第三，放大——通过产品、营销、服务等动作，在更大范围内复制激发用户的要素，复现对用户的激发现象
    • 第四，激发——让更多的用户进入激发态，让他们不仅成为企业的顾客，也成为企业价值创造的参与者
  • 02捕捉：找到消费趋势的起点
    • 新要素的发现常常是以下几种情况：
      • 第一类，是找到新的技术，将已知体验大幅度提升
      • 第二类，是找到一个新的模式，从而降低优质体验的门槛
      • 第三类，是找到新体验，发现用户普遍没有意识到的需要，其他企业也尚未察觉到的新体验，成为这个体验的率先满足者和普及者
    • 现象级爆品，发源于现象级趋势
      • INTO YOU唇泥
    • 关注超级用户——向往的生活的先行者
      • 粉丝体量小，对体验判断准确，对新产品敏感度高
      • 分类
        • 专家型用户：善于钻研、亲身体验，能代表最挑剔和刁钻的消费者；
        • 品牌的忠粉：他们是最愿意帮助品牌和产品变得更好的人，也是品牌的民间代言人
        • 热衷于尝鲜的用户：广泛使用各类新品，了解最新的趋势，也了解竞品，甚至是跨品类的竞品
        • 在社交媒体等环境有更大影响力的人：他们不仅具有传播力，也是大量信息和反馈的集散地，可以代表更多用户的声音
    • 关注无观测状态下，实时的、规模化的捕捉
      • 将有干扰的问答过程，变成无干扰的对用户实际行为的观察。
    • 保持敏锐，让捕捉成为日常动作
  • 03理解：拆解激发态背后的根因
    • 人口学标签的失效
      • 共同经历下用户喜好更加个人化，可能会做出完全不同的偏好选择
      • 不同背景、年龄段、经济水平的人，也很可能会选择同样的产品和相似的生活方式
    • 还原生活方式，从理解现状到理解向往
      • 养身韧体人群
        • 身体的三重属性
          • 身体的基础功能属性：看中身体各项指标的正常运转以支撑工作和学习
          • 身体的体验属性：注重探索和体验
            • 子主题
          • 身体的表达属性：注重通过身体展现个人魅力，在意细节保养
        • 人群一：爆肝青年
          • 需求一：针对性补救
          • 需求二：特殊时刻急救维稳
        • 人群二：高能青年
          • 需求：高效方案，快速见效
        • 人群三：高消耗中年
          • 需求：在高压高强度下保证身体健康
      • 运动焕活人群六大驱动力
        • 驱动一：强身健体
          • 低成本规律运动维持身体健康
          • 基本功能
        • 驱动二：美体塑形
          • 注重通过运动精准塑造身形线条
        • 驱动三：运动乐趣
          • 不喜欢重复枯燥的运动，更喜欢探索有趣的运动体验
        • 成长与发展
        • 驱动四：社交联结
          • 通过不同的运动认识新朋友
          • 社交联结
        • 驱动五：突破身体极限
          • 探索能力的极限
        • 驱动六：身心合一
          • 通过运动深入感知身体妇人不同卑微和自我能量
        • 突破超越
    • 不断预测、不断验证，直到用户在想象中活起来
      • lululemun想象的完美女孩ocean
      • 观察—想象—验证—修正想象的工作流程
        • 1.找到目标用户中的关键用户，尽可能多的收集表达和行为信息，甚至直接进入生活观察和交流
        • 2.尝试解释他的一切行为，找到原因
        • 3.遇到不能解释的行为去观察更多的行为，或者获取更多信息
        • 4.在更大的范围对以上想象进行验证，直到可以准确地预测目标人群的反应和行为
      • 跳出行业惯性，在生活方式中找到隐性需求
  • 04放大：大范围的复现，实现激发态的传递
    • 放大行动的核心要领是：快且准
    • “正漏斗”与“反漏斗”
      • 正漏斗
        • 广而告之→产生兴趣的部分人购买
        • 缺点：在目标人群、产品卖点、沟通策略都未被充分验证前就将广告大面积铺开，最终可能只是让绝大多数用户看见了，但没记住、没想法，这并不能有效抢占用户的心智
      • 反漏斗
        • 识别对产品感兴趣和想购买的人→用适配目标人群的内容精准触达→渗透其他高兴趣人群→破圈
    • 极致的效率，来源于极致的匹配和持续放大最优解
      • 真正将放大效率推向极致的，是将目标用户、需求、产品、媒介、内容、体验感知进行极致匹配，以及，在找到最佳匹配策略后，将营销预算持续用于放大这个最高效的匹配策略。
  • 05激发：找到参与动机，借助用户的力量形成自传播
    • 激发用户的主动行为，让用户从价值的消费者，转变成价值创造的参与者。
    • 人的参与动机
    • C2B、C2C生态的无限性
      • C2B[插图]、C2C[插图]生态的无限性
      • 获得帮助要做好两件事
        • 1.让直接接触用户的人进入倾听状态——及时回应、关注、共情；
        • 2.创造更多与用户的接触点。
• 第三章 让种草在企业内发生
  • 01建成体验管理循环，让正反馈持续发生
    • 如何建成体验管理循环
      • 1.企业要实现健康发展、赢得长期利润，就要顺应趋势，跟上用户变化的脚步。
      • 2.市场正在发生不可逆的变化：追求美好生活的用户，孕育了一个越来越大的新市场，在新市场中，用户的体验要求不断增加，并且用户的影响力越来越重要。这一变化，让种草成了企业未来最重要的经营方式
      • 3.企业想种草成功，需要团队做出正确的动作，要做好捕捉、理解、放大、激发。
      • 4.要做出这些正确的动作，就对组织提出了要求：要有人有能力做、想做，也要有资源，且被企业鼓励这样做。
      • 5.组织无法天然达成要求，要想让组织达成要求，需要有推动者，推动变化发生。这个推动者可能有时候是老板，有时候是员工。
      • 种草型组织金字塔 企业可以从上到下设计组织，从趋势变化推演出需要的动作、能让动作发生的组织方式和对推动者的行动要求。但在实际行动时，企业则往往需要倒过来，从下到上——由推动者通过自己的行动，借助组织和团队的管理，一步步让正确的动作发生，获得业务结果。
    • 如何将团队改成体验为己任的团队
      • 首先，当一名员工既有能力又有动力时，他们会渴望做出某种行为；继而，组织架构决定了员工有没有能做到的资源和权限；最后，企业对员工行为的评价，决定了员工这样做后会不会得到激励，而激励会让员工相应的行为重复发生。
    • 传统效率管理循环的特点
      • 效率管理循环行动链中的核心驱动力，是财务指标，企业通常会基于财务指标，不断发现经营过程中的问题
      • 在这种效率管理循环下，好员工通常需要具备的特质包括：抗压能力强、有强大的成功驱动力，对财务激励敏感，能高效率地复盘，能坚决执行复盘的结果等。具备这些特点的人才画像为“小镇做题家”
      • 员工总是倾向于按照习惯的方法行动，企业也倾向于按照习惯的方式评价员工、分配资源，分工不断细化，定时定量的考核标准不断提高，员工越来越忙，空闲资源被不断挤出，普遍压力过大而不幸福
    • 企业需要建立体验管理循环
      • 关注、理解用户→在产品、服务、营销上创造好体验→被用户的帮助和反馈所激励 核心是体验
      • 体验循环中每项因素的改变
        • 在人才选择上，对员工的能力和动力提出了新的要求 动力：复盘和执行→共情用户 激励：财务激励→帮助他们的使命驱动
        • 体验循环下的组织架构也要发生变化 调整效率管理循环下以“专业分”和“独立负责”为原则的部门设置，增加“人群细分”部门，让“体验驱动协同”​。
        • 体验循环下的组织架构也要发生变化，要调整效率管理循环下以“专业细分”和“独立负责”为原则的部门设置，增加“人群细分”部门，让“体验驱动协同”​。
  • 02选对人，找到传递体验的神经元
    • 感受力和共情力：理解用户的基础
      • 案例
        • 美妆品牌RED CHAMBER
        • 宠物托运爱宠游
        • 母婴品牌嫚熙
      • 组织内足够理解用户的人才密度、对同一人群的了解程度，将成为企业新的核心优势之一
    • 超级员工：​“文理兼修”
      • 能充分了解自己，理解和感受用户，这样的感受力，其实是“文”的能力
      • 能总结规律、建设流程，这样的逻辑能力，则是“理”的能力
    • 建立由意义感与使命感驱动的团队
      • 1.有一个清晰的理念
      • 2.通过产品和宣传，让更多人感知到你的理念，这样，认可理念的人会慕名而来
      • 3.在与认可你的理念的人沟通时，你会很容易感知他们的热情，你会观察到他们在某一瞬间被点燃
      • 4.你也可以问他们过往的选择，那些追求意义的人常常不会做追逐工资和其他经济利益的选择
      • 5.和他们一起，践行理念
    • 03打破部门墙，让体验驱动协同
      • 种草需要怎样的组织架构和协同关系？
        • 组织架构上，设立部门时确定哪些事有专人盯，哪些事不会丢
        • 部门之间配合上，当我们希望部门彼此配合时，就可以将各部门的指标勾连起来，或者让所有部门共同为整体指标负责，抑或让指标之间形成紧密的配合关系
      • 种草需要的组织特点
        • 第一，体验变得更重要了，因此，需要所有部门能针对体验要求协同起来。用户的体验要求，要能从最理解用户的部门开始，在组织内部顺畅地传递，驱动所有人配合做出行动。
        • 第二，在部门设置上，营销部门要从此前的各自为战变成一个整体，共同为整体目标负责。
        • 第三，因为对一个人群向往的生活的领先认知，会成为企业发展的重要优势，我们也大胆做一个预测——未来，在专业分工之外，会产生“人群分工”​。
      • 如何让用户的体验要求驱动协同？
        • 第一种，也是最直接的一种做法就是集权。
          • 对于各种不同的公司，集权都是保证高效率的选择，但这对负责人的要求也高：负责人要懂各个环节的业务逻辑，才能管明白各个环节。
        • 第二种，也是更易实现的做法：调整不同部门的权责关系。
          • 一种常见的实现不同部门之间权力分配的有效方式，是在部门之间建立“采购关系”​：代表用户的部门成为甲方，其他部门则是乙方，只有甲方向乙方采购服务，乙方才能实现部门目标。这样一来，虽然每个部门都有自己独立的目标，但是对其中一部分目标的设立或评判的权力，属于更理解用户的部门
        • 第三种做法：共同接触用户，达成共识
          • 是员工也是用户
      • 让营销部门成为“One Team”
        • 将所有的营销职能整合成一整个营销部门，有唯一的负责人
        • 规律一，所有能接触用户的部门，都要有服务属性，负责解答产品和营销部门没能解答的问题。第一，所有能接触用户的部门，都要有服务属性，负责解答产品和营销部门没能解答的问题。
        • 规律二，财务、人力等部门，要改变此前效率导向、工作量导向的评价和管理思路。看到体验的价值，并支持员工在用户身上投入更多的注意力和时间
      • 让专门的团队为服务好某个人群负责
        • 整个组织中，有人为服务好某个人群负责，不断累积对一个人群的了解，让理解形成复利。
    • 04算对账：不只看一次成交，也要看长期价值
      • 要想做好种草，在算账方式上需要发生三个变化
        • 第一，经营上，不能只算效率账，还要算体验账。
        • 第二，产品上，不能只算“订单利润”账，还要算“用户价值”账。
        • 第三，营销上，不能只算流量和转化率的账，还要算影响用户决策过程的整体账
        • 正确的算账方法，应该让每一个有价值的动作——不管是影响用户决策过程的，还是更好实现用户价值的，都能被看到，并能算清楚性价比。
      • 算对账，需要解决两个难题
        • 当一件事需要漫长的周期才能收到反馈、判断效果时，常常意味着它在组织内很难发生。
        • 解法：提升体验→用户感受更好→复购率提升→总购买量提升 在这个链条中，越先发生的环节，能越早被观察到。如果我们能够基于更靠前的动作做迭代，就能大大缩短整个种草流程的算账周期。
        • 第一，如何直接度量感受
          • 能够帮助我们观察到体验是否改善的，正是对用户感受的度量。用户的感受决定了生意。
          • 找到当用户感受好时会产生的行为，通过观察行为对用户的感受做出判断
          • 所有的体验，能否触动用户、能否让用户为此做出行动，都是主观的，是发生在用户内心的、感受上的变化，是难以被直接度量的。但用户在感受满足后的行为可以被外部观察
        • 第二，如何找到多个变量之间的相互关系？
          • 投资于体验，花了成本X₁→用户感受和评价提升了X₂→产品上市后，复购率提升了X₃→用户生命周期总购买金额提高X₄ 在这里，每一个X的变化，都会导致后续X的变化 当我们不断做出动作，我们会观察到所有X之间的同步变化，这个同步变化会帮助我们在不同的X之间建立起系数关系。
          • 只要不断观察所有指标之间，一个指标变化所带来的另一个指标的同步变化，建立相关关系，找到系数，每一个业务动作，都会以某种方式关联到业务的长期收益或成本。
        • 算对经营账：既要看清效率价值，又要看清体验价值
          • 如何才能管理好在产品研发时投入的资源和时间， 保证最终能实现好的体验？
            • 第一，找到一群可以代表用户的人，这些人对产品的体验感受基本等于用户的感受。
            • 第二，让产品以尽可能接近最终的样子，呈现在他们面前，由他们做出主观的判断。
            • 第三，观察他们的反应，看他们是否被激发，就可以帮助我们判断体验是否提升
            • 当我们看到，一个产品迭代后，相比于上一次迭代，用户的反应显著更激动时，我们自然会找到度量体验的标尺——即便这个标尺仍然是感受性的，也足以支持我们投资
          • 企业简历体验度量体系的过程
            • 先有外部标准；再建立准确映射外部标准的内部标准；当内部标准渐渐领先并替代外部标准，企业就能基于内部标准快速迭代，实现源源不断地激发用户的体验交付。
            • 内部标准领先于市场标准，能帮助企业持续做出高质量的判断
        • 算对产品账：不只算销售利润，还要算用户价值
          • 用户价值=生命周期价值+影响力价值+建议价值
            • 生命周期价值，简单来说可以通过计算一批用户在各个时期的所有消费得到。比如，某个星期首次下单的用户，在此后的1个月、3个月、1年，累计购买了多少订单，产生了多少收益
            • 影响力价值，可以通过用户发布内容的比例，以及这些内容对营销效率的提升，近似计算得到。
        • 算对营销账：不只算流量转化，还要关注用户决策的整体过程
          • “因”指标：
            • 营销动作是否激发了用户产生下一步关于品牌和产品的主动行为。如：互动量、产品词搜索量、品牌词搜索量、购物车添加量等。找到最能有效激发用户产生（正向）主动行为的营销动作，进行放大。
          • “果”指标：
            • 度量生意效率的指标：(T+X) ROI（X为用户在该品类下的合理决策周期）度量用户体验的指标：品牌力指数
      • 一个持续种草的组织的特点 （以上总结）
        • 在员工选择上：最容易理解用户的，其实是用户。因此，能持续种草成功的企业，常常是由大量用户构成的。
          • 对于很多岗位，比如负责定义产品概念的人、负责内容的人，在很多时候，对用户的理解反而比专业技能重要
          • 核心岗位，除了要有理解用户的感受力，还需要有能总结、能使得团队稳定发挥的逻辑能力，所以核心岗位要文理兼修。
          • 关注用户是个难以被定量指标考核的动作，需要这些员工能更多地被帮助他人的成就驱动。
          • 能共情用户、有帮助他人的成就驱动的人，通常是更有感受力的人。
        • 在组织设计上：当企业有了能理解用户、乐于关注用户的人以后，还要让代表用户的声音能够驱动组织行动
          • 第一种，是集权，直接赋予代表用户的人或部门足够高的权限
          • 第二种，是建立一种采购关系，让代表用户的部门成为甲方，其他部门成为乙方
          • 第三种，是通过讨论达成共识。
        • 在经营上，不能只算效率的账，还要同时算体验的账
        • 不能仅仅算订单收益的账，而是要算用户价值的账：用户价值=LTV（用户生命周期总价值）+用户影响力价值+用户建议的价值
        • 不能仅仅算订单收益的账，而是要算用户价值的账：用户价值=LTV（用户生命周期总价值）+用户影响力价值+用户建议的价值
    • 05打破惯性，推动组织变革
      • 找到“推动者”​，让变革发生
        • “种草”的推动者，很多时候是企业的老板，但也未必一定是老板。
      • 点燃“非理性”的火焰
      • 推动种草的七个步骤
        • 第一，找到一个自己可以坚信的原点。
          • 它可以是某种理念；可以是你自己作为用户，在追求向往的生活时，发现的某种强烈的需要；可以是你从用户身上捕捉到的，让你为之动容，渴望为用户解决的问题
        • 第二，释放影响力，争取必要的同志，使得自己具备最基本的资源。
          • 第二，释放影响力，争取必要的同志，使得自己具备最基本的资源。
        • 第三，完成第一次“体验管理循环
          • 最好能够推动各层级、尽可能多的人接触用户——对更多的人投入更长时间，讲清楚你在相信什么、在坚持什么；在接触用户时邀请更多同事参加，在捕捉到有价值的用户表达时第一时间分享——这些都会有助于让更多人理解，会有助于你获取资源
        • 第四，获取资源，让行动得到必要的支持。
          • 很多成功的推动者，会让最高决策者、关键的资源方出现在与用户接触的第一现场。很多怀疑者在现场看到用户被激发的状态，看到用户语速变快、双眼放光、表现出强烈的期待，会建立起行动和投入资源的信心。
        • 第五，未雨绸缪，减少过程中失败的风险，让第一次成功以更高的确定性，在更短的时间内到来
          • 如果必要的话，多准备几个预案，提前想好万一遇到了问题怎么办
        • 第六，不断坚持，带领团队中尽可能多的人在实践中建立“不断接触用户，从用户身上找到新体验”的经验和信念，使得关注用户、帮助用户成为团队中更多人的本能。
          • 在团队做出关注用户的动作时，及时给出正反馈。 在看到数据提升或者种草成功时，不断告诉每个人“是对用户的关注，发现并满足用户的体验要求，带来了目前的成功”​。
        • 第七，建立制度，让“体验管理循环”稳定地运转起来。
          • • 怎么吸引和筛选能代表用户的员工？
          • • 怎么让关键动作（接触用户）能够在每个员工身上更大概率地发生？
          • • 怎么让代表用户的声音总能拿到合理的资源？集权、建立采购关系，还是设立各个部门之间讨论用户理解、达成共识的场合？
          • • 怎么让体验相关的工作，得到合理的评价？你需要教会财务、商业分析等部门，如何用合理的方式算账，减少财务部门自己摸索的成本。可以把报表列出来，带着相关方不断拿着你建立的框架讨论和分析问题。
    • 本章总结
• 第四章 那些种草型企业的完整面貌
  • 01Babycare：持续孕育爆品的种草型组织
    • 驱动Babycare的两个洞察
      • 第一个洞察，妈妈们海淘为了买到合适的海外母婴用品。但是海外产品不适合中国宝宝和妈妈的需求
      • 第二个洞察，在新手妈妈之间流传着一张在照顾宝宝过程中用到的所有商品的清单，妈妈需要在成为妈妈的同时摸索更多的知识，学习成本大
    • 做了大量的“赔钱”动作，反而实现了健康的利润 （产品方面）
      • 卖一张赔一张的无漆婴儿床，从只有自己生产到成熟的供应链委托babycare生产
      • 更小尺码的新生儿纸尿裤，婴儿只使用三个月
      • 不带货，只讲育儿知识的直播间
    • 建成以用户为中心的组织
      • babycare员工反馈纸尿裤漏尿问题，负责纸尿裤的产品经理耐心了解情况
      • 没有生孩子的90后、00后帮助了很多小红书的妈妈
      • 哺乳期的员工会有粉红色的工卡带子和更温暖的母婴室，寒暑假可以带孩子到公司
      • 员工定期和老板进行对谈，全程直播
      • 海浪之音，面对面、不带目的倾听用户的声音
      • 带入用户视角思考问题，机制鼓励
      • 将所有的营销整合成一个整体，加强内部各环节协同流畅
      • 定期组织3分钟路演，获得内部用户的认可后再面向外部用户。外部用户的反馈成为内部反馈的修正机制。
  • 02方仔照相馆：技术结合体验的新品类开创者
    • 用算法，支持个性化的用户体验
      • 用算法生成说明书
      • 定制的玩偶符合本人的职业特点、衣服纹理和花纹，发型，配饰等
      • 不断重复地解决体验与成本平衡问题的方法
        • 保持接触用户，持续收到用户的反馈，用户的反馈会帮他捕捉到用户的真实需要
        • 基于反馈，先不考虑成本，先提供给用户更好的解决方案，验证用户想要的是不是这样的体验
        • 一旦体验被验证，再用技术手段降低成本
    • 靠团队，解决卖货的难题
      • 招人时聊更多的细节，通过对细节的确认来确定适合的人选
      • 要么不管，要么全管，放权给相关人员
      • 方仔的营销案方法
        • 1.先从确定场景开始。因为方仔的产品并不能为用户解决某一个确定的问题，营销的关键，是要激发用户的需求。
        • 2.选定最容易被转化的目标人群。
        • 3.再看哪些博主或媒介，是能够影响和触及这些人群的
        • 4.给博主下brief（创意简报）​、寄产品，激发博主的表达欲，帮助博主产出更好的内容。
        • 5.再从这些博主被激发的内容中选择更好的内容，放大好内容的影响力
        • 6.基于预算效果，做全链条的归因，总结出更有效的动作。
      • 方仔徐豪成功归因
        • 复盘的习惯和开放、松弛的心态，让他有了极快的迭代速度
        • 文理皆修，对用户的同理心和迭代速度快
        • 从用户身上捕捉最真实的需要
        • 自己懂的岗位负全责，自己不懂得岗位放权
  • 03 羊织道：为“像自己”的她们创立的品牌
    • 对优势动作的不断重复
      • 第一，做到比用户更懂用户。 如前文所述，她会带着团队大量接触用户、拆解用户的场景和需求、搜集用户反馈，建立对用户越来越深的理解。
      • 第二，用品牌思维做所有事。 她会用品牌思维找机会、用品牌思维做产品、用品牌思维做营销，也用品牌思维做公司。
    • 做一件事要做明白
      • 件事做成功了，要能复制，让他人也能实现同样的成功。 一件事没做成，也没关系，失败也要失败得明白，也要总结出经验，可以让其他人避免踩到同样的坑。
    • 如何让博主做出好内容
      • 选品
        • 选择适合博主的品，帮博主完成搭配
      • Brief
        • 学习优衣库的Brief： 我要上新的是什么？这个系列的主题是什么？ 卖点是什么？我的人群是什么？我要传递什么？ 羊织道的话说：就是人、货、场都很清晰
  • 04亚朵星球：靠爆款突破老行业的新玩家
    • 做睡眠，而非做家纺床品
      • 做睡眠，而非做家纺床品
      • 第二，亚朵有“全员授权”的制度，每个门店总经理在日常工作中，遇到用户有紧急问题需要帮忙时，在预算范围内可以“先斩后奏”​，先帮用户解决问题。
      • 第三，在用户反馈方面，亚朵设立了“体验执法”的机制，让用户反馈驱动体验改进。
    • 重新理解睡眠
      • 亚朵星球对睡眠理解行程的过程
        • 第一步，从与用户密切的接触和对用户的关注开始。 首先，很多小伙伴是有帮助用户的初心的。 其次，亚朵星球的小伙伴们在看到差评后，是可以快速反应，分析问题、解决问题的。
        • 第二步，在搜集到很多用户关于睡眠的表达，也看到很多行业常规的做法后，亚朵星球会去思考和验证每一个点，探讨用户们需要的到底是什么，什么是真正最好的解决方案。
        • 第三步，这些原因的背后，很多时候还能抽象出更根本的原因。
    • 向更成熟的行业学习，建立流程
      • 第一步，是产品的创意流程，建立对用户体验要求的全面认知。
        • 用户需求＋专业视角
      • 第二步，寻找解决方案，重点是将体验要求转化成指导研发的标准。
      • 第三步，产品验证。
    • “高参与，低认知”行业的营销难题
      • 亚朵星球成功三要素
        • 第一，是能把握核心问题，提出解决方案。
        • 第二，选择了对的时间点，赶上了媒介的变化，用户的决策更多发生在了线上的内容媒介上
        • 第三，有非常强的做内容的团队。
      • 床品的大多行业在为当前对睡眠的认知做产品，亚朵星球在为下一阶段对睡眠的认知做产品
      • 卖点”是产品提供的功能等价值，​“买点”是用户感知到的价值。产品团队可以解决“卖点”问题，但是“买点”才是用户会感知到并为此行动的点。在低认知的行业，将卖点转化成买点，与用户有效沟通，是营销上最大的难题。
    • 与用户的“感受”直接对话
      • 选博主要选择能影响目标用户的人
      • 找到与用户的感受直接对话的方式，把复杂的产品功能转换成用户理解的语言
      • 用户、需求、产品、体验感知、媒介、内容多个要素的匹配。
• 附录
  • 选择和预期
    • 1 两个维度下企业种草的差异
      • • 一个维度是轻决策还是重决策——对于轻决策产品，比如奶茶，用户决策前不太需要搜索，因此营销动作见效会更快，比起搜索覆盖，吸引还没有产生需求的用户的注意力更关键；但是，重决策产品，就必须做好搜索，就依赖于更多的深度内容，需要更长的时间完成种草
      • • 一个维度是轻决策还是重决策——对于轻决策产品，比如奶茶，用户决策前不太需要搜索，因此营销动作见效会更快，比起搜索覆盖，吸引还没有产生需求的用户的注意力更关键；但是，重决策产品，就必须做好搜索，就依赖于更多的深度内容，需要更长的时间完成种草
      • • (1)重决策，商品：最重要的，是用内容充分覆盖用户决策过程中的顾虑，需要在决策的前链路更早地接触用户，同时用更多有用的、真诚的内容，让用户在每一次的犹豫中更倾向于你，因此见效周期更长，比如护肤品、家电。
        • (2)轻决策，商品：因为是轻决策，很多时候用户无须搜索，产生购买欲就会快速决策，在执行过程中企业的重点是扩大曝光、唤起更多用户的购买欲，见效周期更短，比如彩妆、服装。
        • 3)重决策，服务：服务者是能直接接触用户，了解用户的决策过程、了解用户的真实需求的。需要鼓励每个服务者搜集用户的反馈，基于反馈不断改进服务，并通过及时的、充分的沟通帮助客户答疑解难，最终选择自己，如月子中心。
        • (4)轻决策，服务：需要鼓励服务者创造能引发用户分享的服务亮点，通过不断创造的新亮点，激发用户分享行为，实现更大曝光，如火锅店。
    • 2 种草是不是玄学 （理解用户想要的和做出选择的原因就不是）
      • (1)在产品开发上，关键是理解用户全面的需求
        • 第一，当你定义清楚一个人群后，你可以找用户询问“买过哪些相关产品？每次为什么选择它？​”或者在小红书上搜集用户聊到相关产品时提及的关键词。这两种方式，都将帮你了解用户全面的需求，并且对用户更在意什么做出排序。
        • 第二，你可以拆解产品，分析销量背后的原因。购买产品也反映了用户对不同体验的偏爱程度，购买也是很值得关注的用户的主动行为。
        • 第三，在小红书或者其他用户直接表达的渠道，寻找能激发用户的新体验要素。
      • (2)在营销上，关键是理解用户的决策过程。
        • 决策过程，简单来说，就是从用户“意识到需求”到“扫除顾虑”​，再到“决定购买”​，用户做出决策的全过程。
        • 具体环节
          • •用户会跟随哪些博主，为更好实现向往的生活方式获取信息？ • 用户会搜索哪些搜索词？ • 用户会在哪些媒介对商品做出比较？ • 用户会在哪些渠道找到商品，比较价格？ • 用户会在哪里购买？
        • 获取用户的决策过程的方式
          • 第一种，询问用户。 第二种，观察用户的上下游行为。 第三种，观察行业、品牌的相关搜索词等。 三种方式同时使用，决策过程会清晰可见
    • 3 种草会不会很花钱？
      • 相比于流量转化模式，种草是预算分配结构的调整
        • • 产品研发阶段，种草需要为一款产品投入更长的研发周期，也要投入可能更高的实现新体验的研发成本。但是，新品成功率会大大提升，产品失败导致的资源浪费会大大降低
        • • 营销阶段，因为借助了用户的影响力，营销效率会大大提升。
          • 来管理投资风险的流程
            • (1)验证机会。在这一点上，观察用户是否被普遍激发，会被普遍激发的，就是可能让你做出好产品的机会。
            • (2)验证产品。产品发售后，用户是否乐于分享，在用户的讨论中是否有关于产品的问题——如果有问题，建议解决掉问题，保证足够高的好评率、没有硬伤，再进入营销阶段。
            • (3)营销阶段。先了解用户的决策过程，通过内容覆盖用户决策过程，让足够高比例的用户从决策过程的上一环节进入下一环节，再增加营销预算。
            • (4)心智占领者阶段。对用户的提及率、品牌认知等指标建立定期测量机制，找到提升用户认知的方法再追加足够的预算。
    • 4 种草需要多长时间才能看到效果？会不会很花时间？
      • • 因为用户更相信用户的内容，企业等待用户分享发生、产生足以支撑其他用户决策的内容需要时间
      • • 因为用户决策过程变长，企业提供足够数量的内容、覆盖用户的决策环节，也需要时间。
    • 5 种草前，要做好哪些准备？
      • 心理准备
        • • 你是否决心进入这个市场？
        • • 是否愿意长时间亲自接触用户，搜集用户的反馈？
        • • 是否决心为了服务好用户，解决每个难题？
        • • 是否接受从开始种草到看到销量提升，可能需要更长的时间
        • • 是否找到了一个自己渴望为用户解决的问题，或者能让自己燃起热情的理念？
        • • 是否比大多数人更了解这个人群？
  • 产品开发
    • 6 怎么找到好机会？
      • (1)发现机会，主要比拼的是对用户的理解。
      • (2)选择机会，在发现的机会中，决定做哪些、不做哪些
        • 第一，市场大小。 市场越大，意味着把握机会后获益越大，但是同时也意味着竞争会更激烈。选择市场是机会收益和未来竞争之间的平衡
        • 第二，机会是否为真。 主要是用户是否需要。
        • 第三，自己能否做到。
        • 第四，是否有机会赢得竞争。 主要看当前竞争是否激烈、自己是否相比对手有竞争优势，或者在竞争对手跟进之前有限的窗口期内能否建立足够的竞争优势。
    • 7 怎么做出爆款产品？
      • 雷军说：​“爆款来自全面的优秀，外加至少一方面杰出。​”
      • 第一，要“好”得足够明显
      • 第二，要做到全面优秀。
      • 第三，准确地取舍。
        • (1)每个用户关于产品全面的诉求，可以写成这么个公式： 用户体验=用户想要的（解决问题、情感诉求、审美需要等）—用户不想要的（金钱、时间、操作等成本） 做出好产品，关键是把这个公式中用户想要的和不想要的都找全。观察用户操作、询问用户的选择理由、搜集小红书上用户的讨论关键词，可以帮助你列全。
        • (2)其中，并不是每个要素都同等重要，有些要素用户更在意，有些要素用户更不在意。找准什么更重要会帮助你做出取舍。
        • (3)好的产品机会可能来自以下几种情况： 要么，是新要素的发现：公式中有一个要素，行业普遍没有意识到，你先发现了，这就是新体验。 要么，是对重要程度认识的刷新：公式中有一些要素对某类用户更重要，行业现有的做法却做出了错误的取舍。 要么，是在已知要素上，通过技术、模式、新的供给等找到更好的解决方案。
        • (4)实现新体验，同时基于对重要性的排序做出取舍会帮助你找到好的产品机会。
        • (5)好产品的实现过程，常常会对现有的工艺、供应链等解决方案提出挑战。因此，要有决心战胜难题，为用户实现更好的解决方案。
        • (6)也需要建立流程，保证产品在概念期、设计阶段、试产阶段、正式生产阶段，确实更好地满足了用户需求。
        • (7)产品上线后，随着用户量的提升，产品会不断暴露出新的问题。要搜集用户的反馈，尽早为用户解决问题。
    • 8 怎么改善差评？
      • (1)将产品的优势对用户传递清楚，避免因为用户对优势认知不清晰导致差评过多。 (2)识别产生差评的，是不是目标人群——每个产品，都难免会有一些非目标人群购买，非目标人群产生的差评，很多时候是不必解决的问题。针对这个差评改进产品，可能导致做出错误的取舍。 (3)有些差评，是因为误解产生的。做到及时回应、正面沟通，很多时候是可以得到用户的谅解的。 (4)如果用户反馈的确实是问题，也确实来自目标用户，对集中的问题老老实实地解决。用户的反馈可以成为产品改进的驱动力
    • 9 我有好多品，怎么选品？
      • 选品，主要看两个维度：一是这个品是不是足够好，用户买账，可以被激发；二是这个品有没有优势，打不打得赢。
      • 可以参考下面几点做出选择： (1)看销量，在同样的资源下，销量更大的，是用户更可能会喜欢、自发传播的。 (2)看用户在购买后的分享中有没有被激发，是被产品的哪一点激发。这个点常常是最容易打动用户，也最容易传递给用户的买点。能找到激发用户的强力买点的产品，也会是更可能打爆的产品。 (3)看用户评价中，有没有严重的问题。所有的产品问题都可能会被营销放大。 (4)看市场需求大小，市场越大，收益可能越大。 (5)看竞争对手多不多、竞争是不是已经过于激烈。竞争越少，我们会越有机会。
  • 营销
    • 10 怎么打爆一个产品？
      • 第一，选择对的人群、对的产品、对的买点。
        • 通常在选择产品的买点时，要针对用户需要且会有感知的那个新体验。 发现买点有两种常见的方式： 一种是在用户的分享和购后评价中，识别出哪些是符合上述标准的点。 另一种是列出用户们会搜索、会成为选择理由的全部因素，找出产品在其中哪个点有强体验优势。
        • 最好的买点表达，要么在用户嘴里，诞生自用户的语言；要么在销冠嘴里，诞生自优秀销售找到的打动用户的经验。
        • 观察用户的表达，比如在小红书上更多用户点赞、互动的购后分享或评论；搜集销冠的销售话术，会帮助你找到线索。
      • 第二，完整覆盖用户的决策路径。
        • 对于轻决策产品，买点能够传递给用户、用户能有渠道买得到，通常就足以实现不错的销量数据。此时，重点在于传达买点的内容能在用户关注的媒介出现。
        • 对于重决策产品，因为用户在做出购买选择前，还会搜索大量的内容，针对这些用户的顾虑充分地覆盖内容、做出回应，帮助用户打消顾虑，也是重要的工作。否则，有可能用户燃起了购买欲，但在比较的过程中转向了其他产品。
      • 第三，不断提高每个营销动作的效率和人群覆盖度。
        • 激发用户购买欲、覆盖用户决策路径的动作，每个环节都有很大的优化空间。 需要重复这几个动作：选择更有性价比的媒介、找到更好的表达方式、发现有待覆盖的新环节、改进产品改善评价等。
    • 11 怎么选择先做哪个人群？
      • 选择那些能影响其他人的人，而不是被别人影响的人
      • 几个因素决定了不同人群在营销时的性价比
        • 第一，这个人群转化的成本和难度。 有些人群，已经强烈地意识到了需求，并且会为了需求不断寻找解决方案。只要你的产品的确提供了一个更好的解决方案，让产品出现在他们面前，就可能将其转化
        • 第二，这个人群是影响力的上游，还是影响力的下游。 决定了服务好这个人群，他们的评价、分享等是否会影响到其他人群，使得扩展人群时效率越来越高。
    • 12 怎么做出好内容？
      • 第一，推广产品时，找准目标用户。
      • 第二，关注那些用户在小红书等社交媒体上的分享或者用户在访谈中的感想。
      • 第三，将其中得到用户更多互动的、更能激发其他人的表达，识别出来。
      • 第四，将这些表达融入自己的内容中或者对内容投流，放大这些表达的影响力，辐射到更大的范围。
    • 13 怎么选择媒介和博主？
      • 媒介和博主的选择，要围绕用户的决策路径进行。 好的媒介和博主，是那些能够帮助你在用户决策路径中的某个环节施加有效影响的人。
    • 14 我的产品适不适合小红书？
      • 通常与两个因素相关： (1)目标用户在小红书上。 (2)行业越是重决策，小红书的价值越是不可替代。 两个因素只要符合其一，通常就建议做小红书。
    • 15 营销ROI不高怎么办?
      • 原因
        • (1)产品不够好，导致营销效率不够高。
        • (2)用户、需求、体验、产品、媒介、内容，匹配度不够高。
          • 可能是没有把产品推给对的人，可能是买点传递不够打动用户，可能是媒介选择没能触及用户，等等。
        • (3)可能是用户决策过程中，有一些环节没有被我们的内容覆盖。
        • (4)有可能是决策过程中的某些环节，影响用户的效率不够高。
      • 提高ROI的动作
        • 改进产品、提高上面几个要素的匹配程度、提高对用户决策过程的环节的覆盖度、提高覆盖的效率，这些是几乎永恒有效的四个方向。
  • 管理
    • 16 怎么招到能做好内容的人？
      • 内容能力主要关联三个能力
        • 第一，对用户的理解，能识别出什么是更可能打动用户的内容
        • 第二，对平台的理解，能识别出什么是友好于平台规则的内容
        • 第三，对内容的理解，能创造出更好的内容。
    • 17 管团队时管什么？
      • 管什么
        • 通过流程控制风险。
        • 把握关键决策
        • 剩下的交给团队尝试，通过数据度量效果。
      • 怎么管
        • (1)做产品。
          • 要么自己直接决策、亲自操作所有环节，直接让自己成为产品的最高决策者。
          • 要么建立流程：在产品概念阶段，通过对用户描述产品概念，观察用户是否被激发，以验证产品方向；评估市场规模、可行性、竞争情况；在产品设计、样品产出这两个阶段，继续找用户验证，观察用户使用时的反应，收集用户反馈
        • (2)做营销。
          • 管理者会参与制定营销策略，营销执行的具体工作则是交给团队完成，用数据监控效果。
          • 营销策略主要由三个要素构成：选品、人群、买点。
        • (3)所有成功的管理者，都会建立度量营销工作效果、度量用户价值的管理报表，用报表管理团队的动作效果。
    • 18 我的产品已经有销量基础了，种草带来的增量怎么归因？
      • (1)观察营销动作与销量的同步变化。
        • 观察在小红书投放的预算/内容量/互动量/搜索量变化，与淘宝销量变化的相关性。观察一段时间后，常常可以看到效果。
      • (2)观察有种草动作VS没有种草动作，产品在同样阶段的数据差异。
        • 是否因为种草，新品起步更快、销量上升曲线更陡峭等
      • (3)通过数据打通（如打通小红书数据的方式，可以通过小红星、回传一方数据等）​，直接识别出哪些用户是因为种草完成了转化。
      • (4)有的品牌会单独为种草设立一个新产品
      • (5)有的品牌会用不同的品名、不同的口令等方式，观察用户特定的搜索、询问、购买行为，也能识别出是否是种草带来的转化
      • (6)服务业企业可以通过服务人员询问每个用户的来源、决策过程，完成对用户来源的更精准统计，区分不同营销方式和不同渠道的价值。