高建华《打造销售铁军》读书笔记

这是一篇关于高建华《打造销售铁军》读书笔记的思维导图，对于销售管理人员来说，可从中获取打造高效销售团队的思路和方法；一线销售人员能学习到提升自身销售能力的技巧；相关兴趣者则可以深入了解销售团队运作的奥秘。

高建华《打造销售铁军》 读书笔记

• 第一章 吸引人才 搭建团队
  • 一、招募优秀人才
    • 1. 引例：老板的人才招募困境
      • 某老板抱怨招不到优秀销售人员，称现有团队不给力但无合适新人，核心矛盾在于不知目标人才在哪且以“事务性工作忙”为借口。作者通过“吃饭睡觉必要性”类比，指出其本质是不重视人才招募，未将其列为优先级。
    • 2. 定义：定向招募的核心逻辑
      • 通过明确目标、主动出击吸引精准人才，而非被动等待。关键在于老板亲力亲为和定向策略，避免“猎头盲目搜索”或“依赖招聘广告”等低效方式。
    • 3. 案例详解
      • 猎头公司挖人：苹果公司的精准策略 苹果锁定3名目标候选人，委托猎头定向沟通。作者因猎头“了解市场行情无损失”的劝说，经历测评、香港面谈后，因苹果接受其6万美元年薪要求（1994年）入职。核心点：先定目标再借力猎头，猎头作用是“说服潜在候选人”而非盲目搜索。
      • 定向招聘：从客户领域挖掘专业人才
        • 医疗仪器部：招聘医生做销售，因其熟悉医院需求和专业背景，易与客户建立信任。
        • 邮电通信市场：挖角邮电部设计院人员，因其掌握行业规划和人脉资源，快速打开市场。
    • 4. 解析与结论
      • 误区批判：优秀销售人才通常不主动投简历，依赖广告招聘无效。
      • 行动要点：大公司可借力猎头，小公司需老板亲自下场，核心是**“先选目标再行动”**，避免“急功近利挖竞品团队”的短视行为。
  • 二、面试方法：四类策略与实战要点
    • 1. 感性面试法：中小企业的典型陷阱
      • 定义：凭直觉和主观感受决策，分四阶段：
        • 阶段 老板行为 员工反应 结果 一见钟情 偶遇候选人，快速邀请加盟 其他员工观望 无明确考核标准 相谈甚欢 带候选人亮相，畅谈企业愿景 员工失落 蜜月期3个月 后悔失望 察觉候选人落差，态度冷淡 员工如释重负 持续半年 不欢而散 弃用候选人，重新招聘 员工确认自身价值 团队动荡
      • 风险：损害老板威信，影响团队稳定性，适用于“已知口碑良好的熟人”，否则需谨慎。
    • 2. 理性测评法：基层筛选的科学工具
      • 定义：通过书面测试（如性格问卷、技能考试）筛选基层员工，优点是标准化，缺点是“候选人易伪装”。
      • 案例：招聘保姆时用《面试评分表》量化“做饭水平”“家务能力”，匹配薪资等级，减少主观偏差。
    • 3. 行为面试法：外企的“过去预测未来”逻辑
      • 定义：聚焦候选人过往真实经历，通过STAR法则（Situation任务情境、Task目标、Action行动、Result结果）挖掘能力。
      • 核心问题：
        • 主导过的项目细节、挑战与收获
        • 最自豪/难堪的工作经历
        • 上司表扬与同事不满的点
        • 动机分类：8类入职动机（跳板、公司名气、培训体系等），确保“人岗匹配”。
    • 4. 盛情邀请法：高层次人才的“攻心术”
      • 定义：企业主动“三顾茅庐”，以愿景、资源吸引顶尖人才，而非被动等待应聘。
      • 案例：1996年惠普高管邀请作者，以“补全产品创新能力”“国际化经验”为诱饵，虽薪资减半但承诺两年内达标，最终以“长期成长价值”打动作者。
      • 关键策略：精准捕捉候选人“职业缺口”，用未来收益对冲短期牺牲。
  • 三、新员工融入：6-9个月“入模子”工程
    • 1. 失败引例：A公司的“速成陷阱”
      • A公司从竞品挖6名销售精英，仅一周培训后派往区域，因人员与平台不匹配（依赖原公司品牌）、无市场部支持、培训走过场，半年内全员流失，直接损失超百万。
    • 2. 正确做法：系统化“塑型”流程
      • 新兵训练类比：新兵需半年基础训练，销售新人需6-9个月掌握企业方法论，如惠普新员工用12-18个月完成培训。
      • 六大核心措施：
        • 总裁亲授企业文化：三天入职培训，高管集体亮相，传递“企业重视度”。
        • 制度与架构透明化：详解薪酬、晋升、报销等规则，建立“企业优越感”。
        • 老员工成长故事分享：高管讲述从基层晋升经历，传递“努力可复制”信号。
        • 一对一导师制：如新加坡小学“学长向导”，帮助新人度过第一周适应期。
        • 跨部门“拜码头”：上司带领新人结识各部门负责人，奠定协作基础。
        • 心态管理：明确“前半年负价值，一年后盈利”的成长曲线，避免急功近利。
    • 3. 解析：反“立即创造价值”误区
      • 老板需接受“新人成长成本”，避免频繁换血导致“80%员工创造负价值”的恶性循环。案例中A公司因未给新人足够适应期，最终“赔了夫人又折兵”。
  • 四、空降兵管理：三类矛盾与解决方案
    • 1. 矛盾一：空降兵与老板的“信任危机”
      • 案例：B公司老板高薪聘请经理人，因董事长越权管理、职责模糊、要求随意变更，导致千万官司。
      • 解决方案：
        • 入职前签订**《岗位责任书》**，明确考核标准、奖惩机制。
        • 提前约定工作节奏（如加班、休假），避免“秋后算账”。
        • 对不合格者及时止损，避免“冷板凳拖延”引发更大矛盾。
    • 2. 矛盾二：空降兵之间的“文化冲突”
      • 案例：C公司引进多国籍背景经理人，因“管理派系差异”（如美企“东部派”与“硅谷派”）引发部门对抗，半年内全员离职。
      • 解决方案：
        • 按老板管理风格（如“军事化”“狼性化”）匹配同派系人才，避免“八国联军”式团队。
    • 3. 矛盾三：空降兵与老员工的“薪资失衡”
      • 案例：D公司空降高管薪资五倍于老员工，改革触及利益引发“集体逼宫”，最终离职。
      • 解决方案：
        • 职级统一体系：新老员工纳入同一级别，薪资仅与岗位、能力挂钩，设下限-中位数-上限区间。
        • 内部晋升优先：同一岗位先内部竞聘，无合适人选再外招，减少“空降冲击”。
        • 结对子机制：空降兵与老员工组队，前者输出方法论，后者传递企业潜规则，实现互补。
    • 4. 核心结论：空降兵是“催化剂”而非“救世主”
      • 企业规模10亿元前，老板需亲自带队，空降兵仅作职能补充（如市场、技术）。团队打造需平衡“子弟兵培养”与“外部引进”，避免“团伙化”（短期利益导向），构建“事业共同体”（共同价值观+互补能力）。
• 第二章 明确要求 得到承诺
  • 一、设定销售人员的岗位职责
    • 1. 引例：E公司的“放羊式管理”困境
      • E公司是工业品B2B企业，按区域划分销售团队，销售人员集训一周后即独立负责区域市场，缺乏过程管控手段（如无内勤支持、无管理辅导）。结果导致18名销售人员中多人混日子、做私单，10年累计投入超216万元（每人每月固定费用1万元）却未建成高效团队。核心问题在于：
      • 急功近利：未深耕区域打造样板工程，直接让新人“单飞”
      • 管理缺位：外勤人员孤军奋战，自生自灭
      • 职责模糊：仅定业绩目标，缺乏过程性工作要求
    • 2. 定义：三维度岗位职责体系
      • 销售人员职责需覆盖市场调研、过程管控、个人成长，避免“唯结果论”。具体包括：
      • 做好两张图：市场地图（客户分布与竞争格局）、销售漏斗（客户转化过程）
      • 素质要求：计划性、执行力、敬业度等8项能力，强调“过程正确导向”
      • 个人发展：基于素质模型的能力提升计划，绑定绩效考核
    • 3. 案例详解
      • 市场地图制作：惠普的“扫马路”实践 作者初入惠普时，用3个月购买行业年鉴、整理客户名录，按“全国-省-市”维度绘制市场地图（如广东省中型养猪企业市场占有率分布，图2-1），明确客户数量、需求规模及竞争态势，为销售提供精准目标。
      • 销售漏斗管理：从潜在客户到成交的量化追踪 惠普要求销售人员每周与上司核对销售漏斗，按阶段赋予成功率（潜在客户25%、意向客户50%、准客户75%，图2-2），通过预测精度考评计划性。例如，某销售预测下月成交金额=Σ（各阶段客户金额×成功率），确保公司运营可预测。
    • 4. 解析：过程管控的底层逻辑
      • 文档强调“欲速则不达”，指出B2B销售需先建立标准化流程（如3个月市场摸底），再复制扩张。引用“只要过程正确，结果必然正确”理念，批判“只看业绩不看过程”的短视行为，如E公司因缺乏客户分析和竞争反馈机制，导致销售人员盲目开拓。
  • 二、设定销售经理的岗位职责
    • 1. 引例：F公司的“销售明星陷阱”
      • F公司提拔业绩最佳的销售人员为经理，但其仍专注个人跑客户，将优质资源留给自己，导致团队目标未达成。具体问题：
      • 角色错位：经理承担个人销售指标，优先完成自身任务
      • 管理缺位：未培养新人，老员工放任自流
      • 公平性破坏：价格调整时优先通知自己客户，引发团队不满
    • 2. 定义：从“个人英雄”到“团队赋能者”
      • 销售经理的核心是通过他人完成任务，职责涵盖计划、预算、辅导、监控等管理职能，而非直接参与业务。关键转型点：
      • 指标重构：经理指标=团队成员指标之和（如6人团队每人500万，经理指标3000万）
      • 能力要求：需具备大局观、沟通能力、育人意识，而非单纯销售技巧
    • 3. 案例详解
      • 惠普的新经理培训：BOM管理基础课 惠普要求晋升经理前必须参加BOM培训，内容包括计划管理、预算编制、团队建设等，通过“先尝后买”机制筛选适合管理者（约20%销售人员适合转型）。
      • 七项核心职责：以辅导和监控为例
        • 一对一辅导：每周至少2小时，帮助下属分析客户难题，如某销售遇竞品低价竞争，经理指导其突出产品服务优势
        • 销售漏斗监控：通过客户档案（含联系人、采购意向、预计下单时间），每周分析停滞客户原因，如某客户因付款方式分歧停滞，经理协调财务部门调整方案
    • 4. 解析：管理与销售的本质差异
      • 文档对比销售人员与经理的区别（表2-2）：前者聚焦“个人任务完成”，后者聚焦“团队能力建设”。引用案例中F公司经理因未转变角色导致失败，强调“好运动员未必是好教练”，需通过制度设计（如禁止经理扛个人指标）避免角色冲突。
  • 三、成为受客户尊敬的销售人员
    • 1. 引例：G公司的“利他思维”逆袭
      • 某客户频繁接到销售人员电话却感困扰，疫情期间G公司销售人员小王从抱怨到主动帮助客户协调竞品物料拼箱、转移模具，最终赢得长期信赖。关键转折点：
      • 需求误解：初期认为“高频联系=客户关怀”
      • 认知升级：通过解决客户实际困难（如跨企业协作）建立信任
    • 2. 定义：专业、职业、敬业的三维标准
      • 专业：具备解决问题的硬技能，如星级酒店服务员的斟酒标准动作（图2-3素质模型中的“产品知识”“行业知识”）
      • 职业：以业界最高标准要求自己，如守规则、办事靠谱（如承诺客户的模具转移按时完成）
      • 敬业：发自内心的工作态度，如惠普员工反复修改视频直至满意
    • 3. 案例详解
      • 素质模型落地：蜘蛛图自我评估 销售人员按计划性、客户满意度等8项指标自评（5分为业界领先，3分为平均水平），形成蜘蛛图（图2-3），如某销售“沟通能力”自评2分，需参加英语沙龙提升。
      • 培训与辅导体系：惠普为每项素质设计课程（如“抗压能力”模拟谈判压力场景），上司定期检查学以致用情况，如观察下属与客户沟通时是否运用“倾听-确认-方案”三步法
    • 4. 解析：从“取悦客户”到“创造价值”
      • 文档批判“嘘寒问暖式服务”的表面化，指出客户真正需要的是专业解决方案（如G公司帮助客户协调非本公司物料）。引用“利他融入血液”理念，强调长期信赖源于持续解决客户痛点，而非短期情感维护。
  • 四、引导销售人员合规守法
    • 1. 引例：H公司的“过度承诺”危机
      • H公司销售人员为签约经销商，私自承诺“6个月未售出可无理由退货”并签字，离职后经销商凭协议起诉，法院判决公司败诉。核心原因：
      • 制度漏洞：未规定补充协议需公司盖章生效
      • 培训缺失：员工不知违规后果（如可能被开除）
      • 文化纵容：默许“为达目的不择手段”
    • 2. 定义：业务经营准则的八大红线
      • 惠普等企业通过制度明确禁止行为，包括：
      • 利益冲突：不得代理竞品、向供应商泄露机密
      • 礼尚往来：限收700元以下带企业标识的礼物
      • 禁止行贿：严禁金钱、超规格招待等不正当手段
    • 3. 案例详解
      • 惠普的“三小时沉浸式培训” 新员工入职及每年需参加2小时小班培训，由高管逐条解读准则，如“兼职规范”允许周末一天兼职但需报备，现场解答“能否接受客户赠送的演唱会门票”等实际问题，确保无理解盲区。
      • 零容忍处罚：100元报销作假被开除 某技术人员修改出租车票金额从40元至140元，虽金额小且能力突出，仍被开除。文档强调“制度是通电的高压线”，避免因“下不为例”破坏规则严肃性。
    • 4. 解析：合规管理的威慑效应
      • 文档通过H公司和惠普案例对比，指出“事前培训+书面承诺+严厉惩戒”的组合拳作用。引用“达摩克利斯之剑”比喻，说明严格执行准则可形成心理威慑，减少侥幸心理，如员工因知“违规=职场死刑”而自律。
• 第三章 强化训练 达标上岗
  • 一、让零基础销售人员掌握销售技能
    • 1. 引例：J公司的“草台班子”困境
      • 背景：J公司老板老刘招聘亲戚熟人作为销售人员，无正规训练，仅提供成本价和库存清单，允许低于成本价销售。销售人员如无头苍蝇，不会开发客户，丢单严重，部分转为配送员却抱怨薪资。
      • 核心问题：
        • 选人随意：以“信赖”为由招非专业人员，未重视技能培养。
        • 流程缺失：无标准化合同、销售流程，经营风险高（如无书面协议发货）。
        • 训练空白：未培训即上岗，销售人员不懂客户开发、产品介绍、议价技巧。
    • 2. 定义：从“赤手空拳”到“系统训练”
      • 核心逻辑：销售是可标准化训练的技能，需分阶段培养（初级-中级-高级），通过实战模拟掌握流程。
      • 关键目标：让新人掌握客户开发、需求挖掘、产品介绍、异议处理等基础能力，避免“野蛮生长”。
    • 3. 案例详解：惠普的“沉浸式”培训体系
      • 培训动力设计：
        • 物质激励：培训期间提供大餐、茶点，提升参与意愿。
        • 荣誉激励：颁发精美结业证书（图3-1），满足炫耀心理。
        • 环境激励：在酒店举办培训，营造新鲜感。
      • 实战训练案例：
        • 演讲培训：12人小班，通过陈述式、说服式、辩论式、即兴发言四轮训练，全程录像回放+互评，纠正“看天看地、摸头发”等小动作，训练眼神沟通和结构化表达。
        • 销售流程模拟：模拟“卖杯子”场景，销售经理扮演客户拒绝购买，新人需在3分钟内通过塑造产品价值（如材质、设计、情感价值）促成交易，提升临场应变能力。
      • 标准化流程：销售流程分六阶段（图3-2）：
        • 发现机会：通过“扫马路”绘制市场地图，建立潜在客户清单。
        • 识别机会：分析客户购买力（重要性、紧迫性、认同度、资金）。
        • 验证机会：挖掘深层需求，评估“门当户对”度。
        • 推进合作：产品匹配分析，解决技术疑虑。
        • 签约交付：商务谈判，打消付款、售后等顾虑。
        • 二次消费：通过优质服务促成复购。
    • 4. 解析：培训是“最低成本的试错”
      • 文档观点：“让未训练的士兵上战场等于送命”，强调培训是降低试错成本的关键。如惠普通过2天演讲培训，让新人从“小动作频出”到“眼神坚定、逻辑清晰”，成功率提升30%+。
      • 数据支撑：J公司因未培训导致客户流失率超60%，而惠普标准化培训使新人首年业绩达标率从30%提升至70%。
  • 二、让销售人员掌握产品知识
    • 1. 引例：K公司的“打样危机”
      • 背景：K公司销售人员为拿订单，未确认技术可行性就承诺客户打样，技术部门因工艺难度大失败，导致客户流失、部门矛盾。
      • 核心问题：
        • 信息断层：销售不懂技术边界，技术部门未提前明确“可做/不可做”清单。
        • 动力缺失：销售人员无动力学习产品知识，认为“拿单优先，其他靠后台”。
    • 2. 定义：“动力+能力+方法论”三维培养体系
      • 动力层：通过利益绑定（晋升、加薪、培训机会）激发自主学习。
      • 能力层：通过“传帮带”和实战操作，在干中学。
      • 方法论层：标准化工具（如FABE话术）确保知识结构化传递。
    • 3. 案例详解：惠普的“通关式”产品学习
      • 动力机制：
        • 晋升挂钩：助理工程师需通过20大类产品知识考试（含笔试、现场答辩）才能晋升为工程师，薪资提升30%+。
        • 出国培训：通关者可获海外培训机会，如参加美国总部技术研讨会。
      • 能力培养：
        • 师徒制：新人跟随师傅6-12个月，负责配置单、报价单制作，师傅审核把关，避免低级错误。如某新人因误算税率导致报价错误，师傅及时纠正并讲解税务规则。
      • 方法论工具：
        • FABE分析法：用7张PPT标准化介绍产品（图3-4）：
          • F（特点）：如实说明产品性能（如“采用XX材料，耐腐蚀性提升50%”）。
          • A（优势）：对比竞品（如“比XX品牌重量轻20%，安装效率提升30%”）。
          • B（利益）：转化为客户价值（如“每年可节省维护成本2万元”）。
          • E（见证）：展示样板客户（如“XX集团采购后故障率下降40%”）。
        • 三人考核小组：资深销售、技术经理、直属上司组成考官，轮番提问（如“客户质疑产品价格高，如何回应？”），直至新人应答自如。
    • 4. 解析：产品知识是“信任货币”
      • 文档观点：“工业品销售需比客户更专业”，如惠普销售因能现场演示设备测试（如卫星滤波器测试，30分钟出结果），赢得客户信任，促成5万美元订单。
      • 反面教训：K公司因销售不懂技术，导致15万元打样成本浪费，且技术部门因“老板施压”被迫攻关，消耗研发资源。
  • 三、从“打猎”到“种田”：深耕行业客户
    • 1. 引例：L公司的“地域困局”
      • 背景：L公司按省份划分销售团队，负责多行业客户，销售人员如“猎人”四处投标，面对10+竞品低价竞争，订单利润不足5%，企业增长停滞。
      • 核心问题：
        • 机会主义：“有单就抢”，无客户长期经营意识，订单结束即失联。
        • 行业认知浅：按地域划分导致销售对单一行业需求理解不足，无法提供技术解决方案。
    • 2. 定义：从“游击战”到“阵地战”
      • 打猎思维：以订单为中心，四处出击，竞争激烈，客户关系脆弱。
      • 种田思维：以行业为单位，深耕细作，建立客户信任，通过专业服务锁定长期合作。
    • 3. 案例详解：惠普的“行业渗透”与海洋王照明的“嵌入式服务”
      • 惠普“大篷车”模式：
        • 执行：用集装箱改造流动展厅，载设备周游全国，深入客户工厂举办技术研讨会，现场演示产品应用（如滤波器测试），销售与技术人员共同解答疑问。
        • 效果：客户因“亲眼见证性能”当场签约，单笔订单5万美元（1990年代），且后续复购率超60%。
      • 海洋王照明“行业事业部”：
        • 架构：按行业（如煤炭、冶金）划分11个事业部，销售人员驻点客户现场，每日“打卡”服务。
        • 场景：为客户换路灯时，主动爬上10米电线杆作业；替客户撰写采购方案；竞争对手来访时，代表客户提问反击，如“贵司产品在高温环境下故障率是多少？请提供书面承诺”，逼退竞品。
    • 4. 解析：行业深耕的“护城河”效应
      • 客户分类管理：
        • A级客户：高潜力+高意向，全力攻坚，打造样板工程（如三一重工案例）。
        • B级客户：摇摆型，通过“技术研讨会+定制方案”突破（如某客户因定制化安装服务转单）。
        • C级客户：竞品占优，待机而动（如行业政策变化或竞品失误时切入）。
      • 数据对比：L公司按地域销售时，客户复购率20%；转型行业划分后，A类客户复购率提升至80%，单客户年均贡献增长3倍。
  • 四、让销售人员成为客户的顾问
    • 1. 引例：M公司的“自卑导购”难题
      • 背景：M公司木门销售因无购房/装修经验，面对高端客户时自卑，不敢沟通，客户流失率达45%。某销售坦言：“怕被客户问住，不敢正视对方。”
      • 核心问题：
        • 专业自信不足：认为“客户更懂装修”，未意识到自身高频接触客户的经验价值。
        • 工具缺失：无标准化话术和知识手册，沟通随意性大。
    • 2. 定义：从“推销者”到“问题解决者”
      • 核心能力：
        • 知识权威：掌握行业知识，能预判客户痛点（如装修“坑点”）。
        • 工具赋能：用标准化工具（如手册、话术）提升可信度。
        • 情感连接：以“顾问”身份赢得信任，而非“低姿态”推销。
    • 3. 案例详解：M公司“装修顾问”转型三步曲
      • 第一步：身份重塑：
        • 胸牌升级：设计高档“装修顾问”胸牌（对比竞品“导购员”），提升销售心理暗示和客户认可度。
        • 话术引导：培训销售以“专业者”口吻开场，如“您上次装修是几年前？很多业主时隔多年会忘记关键细节，我们每月服务8位客户，更了解最新趋势”。
      • 第二步：实战学习：
        • 现场蹲点：每周至少1次到安装现场学习，记录施工问题（如木门与墙面衔接缝隙处理），主动与业主沟通调研（如“选择我们品牌时，您最看重哪3点？”）。
        • 案例积累：3个月内接触24位客户，整理出“装修十大痛点”（如新风系统选型失误、电源插座预留不足）。
      • 第三步：工具赋能：
        • 沟通剧本：标准化对话流程（表3-2），从寒暄到需求挖掘，逐步建立权威。如：
          • 提问破冰：“您知道装修中最容易超预算的环节是什么吗？”
          • 价值塑造：“我们的《装修那点事》手册总结了40+坑点，帮您省5万元+”。
        • 知识手册：采访10位工长+20位业主，整理《装修那点事》，涵盖材料验收、合同陷阱、售后维权等内容，客户签约即赠送，成为“信任凭证”。
    • 4. 解析：顾问式销售的“信任三角”
      • 专业度：通过高频实战（每月8客户 vs 业主6-8年1次装修）积累经验，如M公司销售能随口说出“XX小区15户业主选择我们的防潮木门，无一起售后问题”。
      • 可信度：用手册、案例、数据（如“帮客户平均省5万元”）替代空洞承诺，如客户质疑价格时，回应“我们的方案已帮您规避3个潜在返工点，节省的5万元远超差价”。
      • 关切度：从“卖产品”转向“解决问题”，如主动提醒客户“您家户型易积灰，建议选带防尘条的门套”，而非强行推销高价款。
• 第四章 设定目标 激发斗志
  • 一、引例
    • （一）N公司案例
      • 背景：N公司是刚起步的培训机构，老板有事业心，吸引大批年轻人加盟，销售部门有20人，划分了地盘，进行了产品培训，准备了销售工具，销售人员工作态度良好，但不出业绩。
      • 发展：三个月无业绩，加大培训、开会讨论，员工谈困难，老板给予时间，半年仍无业绩，形成全员零业绩的尴尬氛围，持续8个多月，消耗100多万元直接费用，仅获30多万元业绩和5万元左右利润，客户多为老板和授课老师介绍，裁员时因无约定引发麻烦。
      • 涉及理论：心理学“破窗效应”，即窗户玻璃坏了未及时修，其他玻璃很快被打碎，类比到团队中，当别人不会做，自己也不会做时，会觉得正常。
  • 二、核心问题解析
    • （一）管理哲学误区
      • 表现：老板和高管只看重结果，不看重过程，推崇《请给我结果》等书，依赖激励培训，目标设定高，描绘前景和奖励，员工承诺保证完成任务，但实际结果差。
      • 引用段落：“老板和高管都推崇《请给我结果》《没有任何借口》《执行力》之类的书，请激励大师给销售人员做培训、打鸡血，希望大家可以全力以赴。布置任务时，老板慷慨激昂，把目标定得很高，把前景描绘得很好，告诉大家只要完成任务就会得到什么奖励；员工则信誓旦旦，向领导承诺，保证完成任务，请领导放心。”。
    • （二）未分解销售指标
      • 问题：仅定指标、派任务，无完成任务的路径规划和依据。如年度目标300万元营业额，未分解到月、周，未计算所需拜访客户数量等，导致销售人员不知如何做。
      • 引用段落：“比如一个销售人员的年度目标是300万元营业额，那么分解到每个月，就是20多万元，分解到每周，就是6万元左右。如果一个客户带来3万元左右的业绩，那么每周成交两个客户就能完成任务。如何才能每周成交两个客户呢？按照以往的经验，如果是20%的成功率，那么要想每周成交两个客户，至少要拜访10个客户；如果是10%的成功率，要想每周成交两个客户，至少要拜访20个客户。”。
    • （三）销售目标及激励机制不合理
      • 问题：N公司销售人员零业绩仍有不错薪水，新客户佣金低，导致员工不愿开发新客户，倾向跟踪老客户或他人介绍客户。
      • 引用段落：“N公司的销售人员即使什么都不干，零业绩，每个月照样拿到不错的薪水，等着老板描绘的那个美好未来实现，公司上市成功，大家一起分享胜利的果实。经过一番访谈和调研才发现，是N公司的激励制度不合理，销售人员自己辛苦开发的新客户佣金过低。费了很大的力气，开发出来一个新客户，就拿那么一点提成，大家觉得不值得，还不如不做。”。
  • 三、解决方案
    • （一）推动销售漏斗使用
      • 定义：让销售人员将接触过的潜在客户放入销售漏斗，每周与上司沟通，检查潜在客户进展，通过填充漏斗、过滤筛选，促成更高转化率。
      • 操作示例：一周拜访20个潜在客户，一月80个，三月240个，按10%转化率计算，三月24个客户，一年约100个客户，若每个客户带来3万元业绩，全年300万元，完成任务。
      • 引用段落：“让每个销售人员把自己接触过的潜在客户放到销售漏斗里，每周与上司进行一次沟通，检查每一个潜在客户的进展。如果一周拜访20个潜在客户，一个月下来就是80个潜在客户，三个月下来就是240个潜在客户，按照10%的转化率计算，就是24个客户。这样，一年下来就是100个客户左右，如果每个客户带来3万元的业绩，全年就是300万元，就能完成销售任务。”。
    • （二）强化销售过程管控
      • 定义：将销售人员每天、每周、每月的工作转化为可执行、具体的行为指标和任务指标，包括数量指标和质量指标，每周跟进检查，总结经验，纠偏。
      • 示例：每天拜访5位客户，上午2位，下午3位；检查客户拜访中的问题，如思维方式、说话分寸等，针对性帮助销售人员调整行为。
      • 引用段落：“要求每个销售人员必须按照标准流程去做事。所谓过程管控，就是把一个人每天、每周、每月做什么变成行为指标、任务指标，并且必须是可执行的、具体的。比如每天拜访5位客户，上午2位，下午3位，就很容易执行，也很容易判断和衡量。除了数量指标，还要有质量指标，比如客户拜访中存在什么问题，哪些方面搞不定，需要每周跟进检查，不断总结经验，采 取纠偏措施，直到销售人员找到规律，形成自己的模式为止。”。
    • （三）设置基本目标和拔高目标
      • 基本目标：确保80%的销售人员认真负责、按要求做就能达成，不能设太高，避免多数人完不成却仍拿奖金，传递错误信号。
      • 拔高目标：凝聚共识，激发干劲，明确达成后的好处，如全体员工旅游等。
      • 引用段落：“基本目标不能设得太高，要确保80%的销售人员只要认真负责，按照要求去做，就能达成目标。……还必须有一个拔高目标，能凝聚大家的共识，激发大家的干劲。作为老板和高管，年初就要跟大家讲清楚，拔高目标实现了，大家能得到什么好处。我们当年就是靠实现拔高目标，全体员工每年旅游一次，一起去桂林、杭州、厦门、丽江、三亚等地方，所以大家都有动力好好干，还能互相监督。”。
  • 四、销售预测相关内容
    • （一）O公司案例
      • 背景：O公司是做涂料的，2016年12月，四川区域销售人员跟进高端住宅项目，项目需高端涂料，公司仅有小批量应急库存，2017年4月中旬，样板通过审核，但未签正式合同。
      • 问题：为达考核要求，该项目被写入销售预测表，工厂备了50万元左右原材料，5月上旬签正式合同，后因成本部审核未通过，产品系列调整，导致原材料损失，加上其他成本，总损失达70多万元。
      • 原因分析：销售预测由销售指标推动，随意放入未达标客户和项目；无节点把控和检查核实；不了解客户内部决策流程等；采购部门无健全机制，内部管控失灵。
    • （二）销售预测分类及方法
      • 宏观分析预测：
        • 负责部门：市场部门。
        • 内容：针对某类产品年度消费总量定量分析，包括本企业和主要竞争对手过去一年按月实际销量，绘制市场泄漏图，参照经济、行业成长率预估及季节因素加权。
        • 市场泄漏图作用：认知市场总量与市场份额，了解潜在客户数量。
        • 引用段落：“宏观分析预测由市场部门负责，是针对某一类产品的年度消费总量进行定量分析，包括本企业过去一年按月计算的实际销量、主要竞争对手按月计算的实际销量，从而绘制出市场泄漏图。有了市场泄漏图，我们就能对市场总量与市场份额有一个客观 的认知，知道有多少潜在客户，再参照经济成长率预估(比如现在是+6%)、本行业成长率预估(比如电子商务是+27%)，以及季节因素按照月份进行加权(比如2月份有春节假期，大多数行业的销量都是正常月份的一半以下)。”。
      • 微观分析预测：
        • 负责部门：销售部门，由销售总监或经理完成。
        • 方法：确定典型大、中、小客户年购买额中位数，销售人员盘点负责区域客户数量，制作客户分类表，计算最大销售额和企业希望占有的份额，得出年度销售目标，结合销售漏斗，标注客户采购量和预计成功率，计算月度销售预测，销售经理每周检查核实。
        • 客户信誉度评价：参照交易、付款记录，客户经营状况等要素，对客户信誉度打分，辅助销售预测和决策。
        • 引用段落：“微观分析预测则是由销售部门负责，由公司的销售总监或销售经理来完成按月计算的销售预测，先确定公司的典型大客户、中客 户、小客户通常一年各买多少，分别计算出中位数。这三个中位数，必须有真实的数据做支撑，所有销售人员必须能认同。然后，每个销售人员盘点自己的地盘，看看自己负责的区域分别有多少大客户、中客户、小客户，制作客户分类表。”。
  • 五、激发销售人员主人翁精神相关内容
    • （一）P公司案例
      • 背景：P公司是工程施工服务企业，销售人员接到客户询盘，按客户要求做初步方案，客户基本认同，要求做详细方案，未签书面协议，销售人员让技术部门做详细方案。
      • 问题：客户嫌价格高，要求降价，销售人员为拿订单，签订协议后偷工减料，施工方案模糊处理，未确认，施工队按错误方案施工，出现质量问题，钢管颜色不符，需返工，影响信誉和成本。
      • 原因分析：乞求型销售，在未获书面承诺时就投入资源；销售人员不负责任，欺骗客户和公司；沟通不畅，无工作流程、节点管控和确认机制。
    • （二）解决方案
      • 走顾问型销售道路：让销售人员成为专业化人才、客户的顾问，老板认同并坚持，改变乞求型销售模式，注重为客户创造价值，平等合作。
      • 强化流程管控：用项目管理方法论，明确计划和节点管控，相关人员在文件上签字，利用互联网沟通确认，避免口头约定。
      • 激发主人翁精神：尊重人性和规律，建立管理体系，将员工个人利益与公司集体利益挂钩，如快递公司案例，员工为达公司理念，主动解决问题。
      • 引用段落：“企业要尊重人性，尊重规律，激发员工的主人翁精神，让员工积极主动地为客户着想，为企业着想。我给大家讲一个快递公司的故事……公司提倡的理念是不是融入了员工的血液中，不是看员工是否每天喊口号，而是看他们怎么做事，遇到问题是自主按 照公司的宗旨、目标、原则去做，还是遇到问题就请示上司，让上司决定。”。
  • 六、提升销售团队战斗力相关内容
    • （一）Q公司案例
      • 背景：Q公司是工业零部件配套企业，客户多为行业标杆大客户，合作稳定，销售人员感觉良好，老板拜访老客户发现，客户体量增长10多倍，公司市场份额逐年下滑。
      • 问题：无市场情报系统，不知客户和竞品情况；年度目标设定依据错误，仅与本公司过去业绩比较，未考虑在客户采购量中的占比；不了解行业集采趋势，缺乏危机意识，面临被边缘化风险。
    • （二）解决方案
      • 建立市场情报系统：指定专人收集行业、市场、客户、竞争情报等，为决策提供数据支撑，如中国惠普公司曾设专人负责市场开发助理工程师工作。
      • 建立市场导向销售体系：参照客户行业、本行业、竞争对手增长率，分析大客户销售占比，利用销售漏斗每月检查，确保企业增长率高于各方，获取市场份额。
      • 正视市场变革：应对大中型企业集采趋势，了解供应商三档划分（首选、优选、备选），依据TQRDEC评估标准提升自身，争取进入前列，如学员企业确定大客户开发路线，逐步提升客户地位。
      • 引用段落：“一是建立市场情报系统。大家可以想一下，在现代战争中，如果没有雷达系统会是什么样的结局，一定是被动挨打，根本没有还手之力。可以说，没有市场情报系统，企业就变成了‘瞎子’和‘聋子’，对市场没有宏观的把控，便会失去‘空中支持’。所以，老板务必重视市场情报收集，指定专人去做这件事情，哪怕企业里只有一个人做这件事也行。”。
• 第五章 定期辅导，栽培育人
  • 一、如何有效地辅导销售人员
    • （一）引例：R公司大刘案例
      • 背景：R公司跨行业引进有经验的销售管理人员大刘，他过去在大公司表现不错，上任时雄心勃勃。但大刘原做渠道销售，习惯强势要求经销商，到R公司后面对最终客户。一次客户着急要方案，大刘为做大订单建议换新技术和方案，客户当面未拒绝，大刘调动技术人员连夜赶工做出新方案，却被客户否定，原因是客户觉得新方案风险大、预算已定。
      • 发展：半年后，大量高价值潜在客户流失，公司内部员工怨声载道，大刘部门无业绩且不被认可，最终大刘离职，老板诧异，怀疑跨行业引进人才有问题。
      • 暴露问题：
        • 老板不了解候选销售经理真实技能，未做外调（引用段落：“一是老板不了解候选销售经理的真实技能,没有做过外调(履历看起 来很光鲜,但是一到实战场合就不是那么回事了)”）。
        • 老板和经理双方感情用事，无目标管理、考评制度、考察机制和试用期制度（引用段落：“二是老板和经理 双方都是感情用事,没有目标管理,没有考评制度,没有考察机制 和试用期制度”）。
        • 公司缺乏辅导机制和人文关怀，老板误解“用人不疑”理念（引用段落：“三是公司缺乏必要的辅导机制和人文关怀,老板 总认为有经验的经理自己可以快速上手,误解了‘用人不疑’这 个理念”）。
    • （二）解决方案
      • 科学鉴别人才：
        • 定义：不能仅看经验，更要重视可跨行业、跨地域、跨产品类型的职业技能（引用段落：“一个人在知 名大公司做得好,换一家公司未必还会做得好。这是因为决定业绩 的因素很多,经验固然重要,但比经验更重要的是技能,也就是可 以跨行业、跨地域、跨产品类型的职业技能一不管到什么公司,都 会做才行”）。
        • 案例：苹果公司高薪挖“我”做中国市场总监，因看重“我”的市场营销管理技能，该技能可跨行业（引用段落：“当年苹果公司通过猎头公司挖我过去做中国市场总监,就是典 型的跨界挖人……因为他们看重了我的市场营销管 理技能。不管做什么行业、做什么产品,我都懂得市场营销的套路 和方法,这些套路和方法是可以跨行业、跨领域的,因为底层逻辑 是相通的”）。
      • 利用好三个月试用期：
        • 定义：新任经理做事前，所有计划需先得到公司内外相关人员认同，而非凭经验蛮干（引用段落：“新任经理做事之前, 所有的计划必须先得到公司内外相关人员的认同,而不是经理凭着 自己的经验和理解去蛮干,以至于到最后没法收拾”）。
        • 案例：朋友被挖去做集团营销副总，因不了解公司文化、行业潜规则和同事，陷入内部斗争，最终离职且精神受创（引用段落：“我的一位朋友是著名的营销专家……尽管他去了那家民企后非 常努力,但依然难以扭转被动的局面,陷入了内部斗争,做不出业 绩来,最后不得不黯然离职。最遗憾的是几年下来,他在精神上受 到了巨大的推残,再也没有干劲继续做任何工作了”）。
      • 做好定期辅导：
        • 定义：辅导是老板和管理者重要日常工作，通过辅导帮助员工建立自信、融入企业、减少试错、调节状态等（引用段落：“因为辅导可以帮助员工建立自信,激发敬业精神;辅导可以协助员工 尽快融入企业,适应环境;辅导可以让员工不再摸着石头过河,减 少试错;辅导可以调节员工的竞技状态,让员工发挥出应有的水平 尽快出成绩”）。
        • 时间安排：新员工入职前半年每周辅导一次，每次2小时，之后每月两次，熟悉业务后减少次数但至少每次1小时（引用段落：“从时间上来说,新员工入职前半年时,最好每周辅导一次,每 次2小时,半年26次,总共辅导52小时。之后是每月辅导两次 等新人完全融入团队,熟悉业务了,就可以减少辅导的次数,但是 至少每次1小时,半年下来辅导12小时”）。
        • 内容分类：
          • 针对做事：教会员工合理利用资源、复盘反思、明确目的目标（引用段落：“通过辅导,应教会员工主要解决三个问 题:一是合理地利用公司的资源,学会借力,懂得聪明地工作;二 是做完一件事后一定要复盘、反思,找到改进的路径;三是不能为 了做事而做事,要搞清楚目的和目标,争取超越上司的期望”）。
          • 针对育人：激发动力、传授技能、唤起进步抱负（引用段落：“育人,主要做好三件事:一是激发员工的动力,以鼓 励为主,挖掘员工的潜能;二是成为员工心目中的好教练,手把手 地传授技能;三是唤起员工进步的抱负,勇于接受挑战”）。
        • 辅导诀窍：“先跟后带”，顺着部下思路，让其讲完观点，再提疑问启发反思，时机成熟给建议；不在办公室辅导，选择小会议室或咖啡厅，营造平等氛围（引用段落：“做好辅导工作有一个诀窍,那就是‘先跟后带’,先顺着 部下的思路走,让部下讲清楚自己的观点和做法,不要打断部下, 等部下说完了,再顺着部下讲的内容提出一些疑问,启发部下自己 去反思,等时机成熟了再给出建议。另外,老板和管理者最好不要在自己的办公室里给部下做辅导, 因为在老板或管理者的‘主场’中会令部下感受到压力,而在一个 小会议室或者咖啡厅做辅导,双方的位置是平等的”）。
        • 最佳时机：部下遇困难、定期汇报工作、部门例会后、一起接待客户后、检查工作时、研究案例时、项目复盘时（引用段落：“从时机上说,以下这七种情况,是辅导部下的最佳时机:部下遇 到困难来找上司时,部下定期汇报工作时,部门刚开完例会时,上 司与部下一起接待完客户时,上司检查工作时,研究案例时,项目 复盘时”）。
        • 辅导工具：使用辅导工具表，回顾上次辅导进展，形成闭环（引用段落：“每次辅导都要使用辅导工具 (见图5-1),回顾上次辅导后的进展,形成闭环”）。
  • 二、如何做好针对销售人员的随访
    • （一）引例：S公司小王案例
      • 背景：S公司某区域分公司成立6年，稳定客户未突破个位数，销售人员流失率高。销售人员小王找到当地有影响力的施工企业A+，A+企业基本认同S公司实力和产品，愿通过项目先局部合作。第一个合作项目技术要求高、施工难度大、工期短，小王在现场盯着，但对公司产品和技术了解有限，仅能传递信息。
      • 发展：施工中出现墙面发花问题，小王不知如何应对，物料供应不及时导致A+企业窝工，小王不敢跟上司讲实话。项目接近失控时，A+企业要求公司高层介入，虽解决问题但客户不满，认为S公司产品质量、响应机制、供应能力有问题。该项目后，S公司失去A+企业，且在施工企业圈子负面影响大，小王丧失动力信心离职。
      • 暴露问题：
        • 公司无战略型大客户开发策略，无客户分级制度和对策（引用段落：“一是公司没有战略型大客户开发 的策略,没有客户分级制度和相应的对策”）。
        • 销售人员不了解公司技术和产品，非专家型、顾问型（引用段落：“二是销售人员不了解自 己公司的技术和产品,不是专家型、顾问型销售人员”）。
        • 公司无技术团队后盾，销售人员孤军奋战（引用段落：“三是公司 没有相应的技术团队做后盾,导致销售人员孤军奋战”）。
        • 上级领导远离客户现场，未及时发现解决问题（引用段落：“四是上级 领导远离客户现场,无法及时发现问题、解决问题,从而贻误了 最佳时机”）。
    • （二）解决方案
      • 制定大客户开发战略：
        • 定义：大公司由更高层级管理人员负责重点大客户开发，中小企业老板亲自负责，因级别高者在公司有地位、人脉、资源，可根据大客户需求迅速判断反馈（引用段落：“大公司可以由更高层级的管理 人员亲自负责重点大客户的开发,中小企业只能老板本人亲自负责。 因为级别越高的人在公司内部往往越有地位、人脉、资源,可以根 据大客户的需求迅速做出准确的判断和反馈”）。
        • 案例：惠普公司将客户分三层，不同层级人员负责不同客户（引用段落：“当年惠普公司把客户分成了三层:第一层是全球200家大客户; 第二层是全国200家大型集团客户;第三层是普通客户。大区销售 总监级及以上的人员负责全球200家大客户在中国的分支机构,区 域销售经理级及以上的人员负责全国200家大型集团客户,一线销 售人员仅能负责其他普通客户”）。
      • 强化专业培训，建立技术支持体系：
        • 专业培训内容：了解行业、市场、客户、竞争、产品、应用六个方面，培训合格前不允许销售人员单飞（引用段落：“培训的目的是让销售人员了解行业、了解市场、了解客户、了解竞 争、了解产品、了解应用,这六个方面缺一不可(见表5-1)--这 样才能做到为客户量身定制解决方案,从而让销售人员成为真正懂 客户的顾问。所有销售人员在没有完成上述六个方面的培训并考试合格之前, 企业应不允许其单飞,这样才能确保每个客户接触到的都是训练有 素的专业销售人员”）。
        • 技术支持体系：公司有专人做售前技术咨询、方案，销售人员可通过内部货币调用技术资源，内部货币根据销售指标确定（引用段落：“配套的技术支持体系是指公司要有专人做售前技术咨询、技术方 案,这一点对B2B工业品企业来说至关重要。销售人员可通过支付内 部货币的方式,合理地调用公司有限的技术资源,给客户提供高品质 的方案。所谓内部货币,就是根据销售指标,每个销售人员都有一笔 内部专用资金,专门用来请公司内部的技术人员提供支持,做方案。 销售指标越高,内部货币就越多,可调用的资源就多”）。
      • 建立随访机制：
        • 定义：销售经理提前安排时间，每月至少一次跟随部下拜访客户（引用段落：“随访怎么做呢?销售经理提前一个月安排好自 己的时间,每个月至少一次跟随部下到不同的客户那里去拜访”）。
        • 好处：
          • 贴近市场和客户，让客户感觉被重视，及时发现解决问题（引用段落：“一是销售经理可以贴近市场,贴近客户,让客户感觉公司很重 视他们,遇到重大问题时,客户可以越级申诉,快速解决问题”）。
          • 防止销售人员私占客户、做私单（引用段落：“二是可以防止销售人员把客户据为己有,利用多年积累的客户 关系假公济私,或者与客户方的某个人串通起来做私单,从而伤害 公司与客户双方的长远利益”）。
          • 验证客户关系评分（引用段落：“三是可以了解客户方各类人员与销售人员的实际关系水平,验 证销售人员以前做的客户关系评分”）。
          • 观察销售人员专业技能和表现，为辅导提供依据（引用段落：“四是可以近距离地观察销售人员与客户的互动,便于客观地评 判销售人员的专业技能和表现”）。
          • 协助销售人员攻关重大项目（引用段落：“五是可以协助销售人员攻关。遇到重大项目或者竞争激烈(客户 摇摆不定或偏爱竞争对手)时,销售经理需要出面力挽狂澜,现场解 决难题,给出承诺,扫清障碍,拿下订单”）。
        • 原则：事先做好随访计划，过程中认真聆听、详细记录，事后撰写总结报告并做辅导（引用段落：“小结要做好销售人员的随访,销售经理需要遵循三个原则:事先 做好随访计划,不要临时决定;随访过程中,销售经理要认真聆听, 详细记录;事后撰写随访总结报告,给销售人员做辅导”）。
  • 三、如何给销售人员做职业生涯规划
    • （一）引例：T公司办事处案例
      • 背景：T公司为开拓市场，在热点地区设立办事处，由资深销售经理带3位当地销售人员，公司提高20%预算，由办事处负责人全权负责人员招聘、培训、薪资等。负责人表示会不负众望，一季度后新开发客户等数据显著提升，负责人介绍经验归功于从竞争对手挖人，称培养人太慢。
      • 发展：年底办事处业绩同比翻一倍，但负责人突然离职。沟通得知，一年中销售人员换8人次，挖来的人一个被高薪挖回，一个混日子，新人因不熟悉业务且无培训辅导，团队人心涣散，负责人为出业绩自己拼，筋疲力尽后辞职。
      • 暴露问题：
        • 图快从竞争对手挖人，可能出现双面间谍，忠诚度存疑（引用段落：“一是图快,从竞争对手那里挖人,很可能出现双面间谍。你挖 过来,他们再挖回去,所有的客户信息、产品信息都暴露无遗……这些人能背叛老雇主,就有可能背叛 你,所以忠诚度始终是一个问号”）。
        • 给负责人无约束权力，易滋生腐败（引用段落：“二是给了办事处负责人没有约束的权力,这种大包干思维很容 易滋生腐败,滥用职权。办事处负责人想怎么干就怎么干,是完全 不负责任的做法”）。
        • 急功近利，负责人不愿做打基础工作，未给员工发展机会（引用段落：“三是急功近利,负责人不愿意做打基础的工作,没有长远考虑。 如果企业不能够给员工四个机会--做事的机会、学习的机会、晋 升的机会、赚钱的机会,就无法打造有战斗力的团队”）。
    • （二）解决方案
      • 正确挖人：
        • 原则：有技能比有经验重要，定点从客户所在行业招人，不从竞争对手挖人（引用段落：“首先, 要明确基本原则,那就是有经验不如有技能……其次,要定点挖人……最后,再 次强调为何不能从竞争对手那里挖人,这是事关‘背叛’的严肃话 题。一个人一旦开启了‘背叛模式’就没救了”）。
      • 约束权力：预算跟着计划走，办事处招人需同级管理者把关，不能一人说了算（引用段落：“预算必须跟着计 划走,要先有计划,再有预算……办事处要招人,必须由另外两个同级 别的管理者把关,绝对不能一个人说了算”）。
      • 做好职业生涯规划：
        • 目的：把员工个人发展与企业未来链接，形成命运共同体，激发动力，留住人才（引用段落：“要给每个员工做职业生涯规划,把员工的个 人发展与企业的未来链接起来,形成命运共同体,让员工看到未来, 看到希望,发奋努力”）。
        • 原因：员工离职重要因素是缺乏晋升机会（引用段落：“国外的咨询机构曾经做过大量的员工离职原因分析,得出员工 离职最重要的因素就是缺乏晋升机会”）。
        • 案例：惠普公司有明确的岗位级别体系，员工清楚晋升路径和速度，命运掌握在自己手中（引用段落：“比如,我刚进中国惠普公司的时候是7级助理工程师(见图 5-2),如果表现出色,通过了所有产品的考试,就可以晋升到8级工 程师……这样每个员工都很清楚命运掌握在自己手中,要想晋升快、多挣钱, 就要得高分,而要想得高分,就要表现好、贡献大,这样逻辑就理 顺了”）。
        • 时间安排：新员工过试用期后半年内做一次，之后每年一次，称个人发展计划（引用段落：“职业生涯规划什么时候做最合适呢?新员工过了试用期, 基本认同企业,愿意长期留下来就可以做了,一般是入职半年内做 一次,之后则是每年做一次”）。
  • 四、如何强化销售人员的责任心
    • （一）引例：U公司案例
      • 背景：U公司通过宣传促销吸引客户，销售人员约设计师去业主家看房沟通，客户详细介绍需求，设计师应允，约定看方案时间。到约定日期，设计师称方案未完全做好，只做一部分，客户看后发现方案未体现自己想法，认为不被重视，当场发火离开并删微信。
      • 暴露问题：
        • 销售人员失职，未记录核实需求、监督审核方案（引用段落：“一是销售人员失职,既没有亲自把客户 的需求记录下来,也没有与设计师一起研究核实需求,既没有监督 设计师按时拿出方案,也没有在客户到来之前与设计师审核方案, 销售人员毫无价值”）。
        • 设计师行为无规范，无流程，随便答应却不按时交稿（引用段落：“二是设计师行为没有规范,没有既定的流程, 想怎么做就怎么做,现场随便答应客户,但又不能按时交稿,这是 极不负责的做法”）。
        • 管理层未介入，无管控节点，企业运作失控（引用段落：“三是从头至尾管理层都没有人介入,也没有看到 有任何管控节点,企业的运作处于‘放羊’状态,完全失去了控制”）。
    • （二）解决方案
      • 建立标准化流程：
        • 定义：服务类企业建立标准化流程，有检查清单和交付物要求，确保员工按要求做，防止漏项（引用段落：“建立标准化流程是服务类企业必须重视的规定动作,有了检查 清单和交付物要求,任何销售人员和设计人员都必须按照要求去做, 防止出现漏项”）。
        • 案例：某装修公司装修“我”的别墅时，第一阶段做业主画像，第二阶段做需求描述，第三阶段做设计方案，每个阶段交付物明确，让“我”满意并决定由其装修（引用段落：“1998年,我装修第一套别墅的时候……看完这么用心的业主画像,我就打消了再找其他装修公司做比 对的想法,马上决定,就请他们来装修”）。
      • 客户分类：
        • 定义：企业内部明确客户分类，如战略型大客户、VIP客户、普通客户，不同等级客户有不同服务标准和关键节点检查人员（引用段落：“企业内部一定要有一个 明确的界定,如:哪些属于战略型大客户……哪些属于VIP客户……哪些属于普通客户……需要按照客户的等级和相应的服务标准往前推进”）。
      • 任务下达：
        • 定义：下达重要任务要郑重，尽量面对面或电话沟通，不说清楚重要性、挑战性、个人收获（引用段落：“要想激发员工的责任心,下达任务时一定要郑重、认真,不能 一带而过。重要任务尽量面对面沟通,特殊情况下无法面对面就电 话沟通,尽量不要采用单向的沟通”）。
        • 案例：惠普总裁电话让“我”做兼并与整合办公室主任，3分钟沟通说清重要性、挑战性、个人收获，“我”欣然接受并出色完成任务（引用段落：“2002年5月初……这次电话沟通用了不到 3分钟的时间,我一听觉得有道理,就欣然接受了。接下来,我带 领跨部门团队成员用了一年时间,出色地完成了这项艰巨的任务”）。
        • 三要素：说明事情对公司和老板的重要性、挑战性、对员工的个人收获（引用段落：“布置任务是有 学问的,需要在三个方面说清楚。一是重要性……二是挑战 性……三是谈个人收获”）。
• 第六章 定期考评，找到差距
  • 一、如何给销售人员做绩效评估
    • （一）引例：V公司小李案例
      • 背景：V公司招收内向男生小李做销售助理，老板强调“销售业绩代表着销售人员的尊严”，三年后小李获销售业绩进步奖。公司做大后从“库存备货制”转向“见单生产制”，对销售预测精度要求提高，小李业绩掉至中等水平，对新产品推广不感兴趣，与顶头上司关系僵。
      • 暴露问题：
        • 公司发展后未引导员工与时俱进（引用段落：“一是公 司做大了,工作要求和规范与以前不一样了,但公司没有正面引导 大家与时俱进,调整自己,结果导致原来的好员工掉队”）。
        • 销售经理不会辅导，与老员工对抗（引用段落：“二是销售 经理不会做辅导,与老员工形成了对抗的局面,只能让老板来帮忙 解决问题”）。
        • 公司过度强调业绩，绩效考评单一（引用段落：“三是公司过度强调销售业绩的重要性,销售业绩成了绩 效考评的全部,导致销售人员只看销售额,其他事情都不重视”）。
    • （二）绩效评估相关定义
      • 评估维度：为人、处事、业绩（引用段落：“评选优秀销售人员,同样有三个维度:为人、处事及业绩 (见图6-1)”）。
      • 考评内容：
        • 年度指标完成情况：考评业绩和结果，但业绩有随机性（引用段落：“第一部分,年度指标完成情况。这是考评业绩和结果,但是销 售人员的业绩有很大的随机性、偶然性,甚至有运气的成分”）。
        • 各项任务完成情况：需完成销售漏斗、样板工程建设等，规定新客户、新产品、新应用开发比例等（引用段落：“第二部分,各项任务的完成情况。销售人员除了要完成销售任 务之外,还必须按照公司的要求履行自己的义务……每年还要规定新客户开发比例、新产品销售比例、新应用开 发比例等指标”）。
        • 员工个人发展计划完成情况：员工对自己成长和职业生涯负责（引用段落：“第三部分,员工个人发展计划完成情况。这项考评背后的逻辑 就是员工要对自己的成长和职业生涯负责”）。
        • 素质模型表现情况：包括坚忍执着与抗压能力、敬业精神与创新意识等10项核心素质（引用段落：“第四部分,素质模型表现情况……上述10项内容,都是销售人员的核心素质”）。
        • 来年员工个人发展计划：员工选定重点提升方面，写清希望公司提供的支持（引用段落：“第五部分,来年员工个人发展计划。员工选定一个方面重点提 升自己,并写清楚最希望公司提供什么支持,作为来年参加各类培 训的依据”）。
        • 员工个人意见：员工对考评的意见，可启动越级申诉程序（引用段落：“第六部分,员工个人意见。员工与上司就绩效考评进行讨论之 后,需要写出自己的意见……一旦出现员工保留意见, 就会启动越级申诉程序”）。
    • （三）案例说明
      • 惠普公司案例：惠普公司一位新人销售技能、为人处事一般，但运气好超额完成业绩，年度考评3分；一位同事仅超额30%完成任务，年度考评5分。体现业绩决定佣金，表现决定加薪幅度和事业前景（引用段落：“当年我们公司第一位买宝马车的销售人员就是刚做销售不到一年的新人……而他的一位同事,仅仅超额30%完成任务 年度考评却是5分……业绩高低决定佣金(提成)的多少,表现好坏 则决定下一年的加薪幅度及事业前景”）。
  • 二、如何给销售经理做绩效评估
    • （一）引例：W公司KPI实施案例
      • 背景：W公司为考评引入KPI，从高管和中层管理者薪水中拿出部分作为绩效工资，设置KPI每季度打分，指标高，多数人不得满分被扣钱，员工怨声载道，个别管理人员离职，高管会议上有人发泄不满，老板宣布叫停KPI，考评专员离职。
      • 失败原因：
        • 混淆KPI与素质模型（引用段落：“一是很多人没有搞清楚KPI的概念,把KPI与素质模型搞混了”）。
        • 未搞清楚实施KPI的前提条件和边界条件（引用段落：“二是企业没有搞清楚实施KPI的前提条件和边界条件就贸然采 用”）。
        • 设计KPI时无量化标准，打分有失公允（引用段落：“三是当初设计KPI的时候,公司内部并没有量化的标准,所以 无法用KPI进行打分”）。
        • 耗费大量人力物力，影响工作效率（引用段落：“四是每个月公司各级管理人员都会动用大量的人力物力进行统 计分析……导致公司的工作效 率大大下降”）。
        • 以偏概全，KPI需与其他管理结合（引用段落：“五是KPI再好,也仅仅是绩效考评的一部分……否则就是空 中楼阁”）。
    • （二）销售经理绩效评估相关定义
      • 素质模型：包括目标设定与资源配置、计划与预算管理、标准化与流程设计等10项素质要素，每项有超越期望、达到要求、有待改进三档（引用段落：“销售经理 的绩效考评有销售经理的素质模型(见表6-3)……每个方面表现如何,也有三个选项:超越期望、达到要 求、有待改进”）。
    • （三）优秀销售经理表现
      • 目标设定与资源配置：具备引领团队能力，设定目标并配置资源（引用段落：“作为销售经理,必须具备引领团队的 能力,包括设定基本目标和拔高目标,激发团队的斗志,并根据目 标去配置资源,缺什么补什么”）。
      • 员工辅导与训练：定期辅导部下，帮助员工成长（引用段落：“销售经理必须定期辅导部下,帮助员工发现 问题、解决问题。这是提高员工水平的关键,可以让员工少走弯路、 快速成长”）。
  • 三、如何有效地实施360度反馈
    • （一）引例：X公司360度考评案例
      • 背景：X公司老板听说360度考评客观，推广后出现逆淘汰，省区经理小赵业绩和管理一般，擅长搞关系，通过请考评人员吃饭进入前三名；省区经理小张业绩和管理不错，因严谨较真得罪人，得分倒数第三，辞职。
      • 失败原因：
        • 老板不具备鉴别能力，误将360度反馈改成考评（引用段落：“首先,老板不具备鉴别能力……本来应该是360度反馈,却被培训师改成 了360度考评”）。
        • 公开透明考评方式，引导员工拉关系（引用段落：“其次,很多企业把360度考评变为了公开透明的运动……结果可想而知,那就是引导大家 拉关系”）。
        • 误解为“群众评议”，助长推卸责任之风（引用段落：“最后,很多企业都把360度反馈错误理解为‘群众评议’……这会让员 工感觉这个公司的同事阴险狡诈,人人自危”）。
    • （二）360度反馈相关定义
      • 定义：“360度”指来自各个方向的人参与，“反馈”是听取大家的意见，为管理者考评提供参考，非他人直接打分（引用段落：“首先,我们要把360度反馈的定义说清楚……反馈是管理者为了给部下做出准确的考评,征求 别人的意见,防止自己存在偏见,而考评则是要求其他人直接参与 打分,成了评判者”）。
      • 反馈方式：随机取样，静悄悄地进行，每人不知谁参与反馈，包括2位上级、2位平级、2位下级（引用段落：“因此基 于这个目的,360度反馈必须是随机取样,而且是静悄悄地去做……包括2位上级、2位平级、2位下级(见图6-3)”）。
    • （三）反馈参考问题
      • 如“你认为张三的行为是否与公司提倡的价值观一致,举例说明”“你认为张三是否有大局意识,能否站在公司的立场看问题,举例说明”等（引用段落：“对于不熟悉360度反馈的管理者来说,可以参照表6-4中的问题 来征求其他人的意见”）。
  • 四、如何有效地实施末位淘汰
    • （一）引例：Y公司末位淘汰案例
      • 背景：Y公司为给销售人员施压，实施末位淘汰制，规定每月业绩排名倒数三名且无业绩者淘汰，实施中规则多次更改，先是有业绩不淘汰，后是半年业绩50万元以上不淘汰，未达目的，员工不满。
      • 问题分析：
        • 制度设计草率，未明确末位淘汰条件（引用段落：“首先,制度设计太草率……末位淘汰必须同时满足三个条件,那就是排名垫底、业绩不达 标、表现不好”）。
        • 未征求员工意见，闭门造车（引用段落：“其次,任何制度的出台都需要事先征求员工的意见、接受大家的质 询,而不是管理层闭门造车”）。
        • 仅看业绩，急功近利（引用段落：“最后,根据每个月的销售业绩这一项 指标进行末位淘汰是急功近利的表现”）。
    • （二）末位淘汰相关定义
      • 条件：排名垫底、业绩不达标、表现不好（引用段落：“末位淘汰必须同时满足三个条件,那就是排名垫底、业绩不达 标、表现不好(见图6-6)”）。
      • 原则：公司可辞退员工，但不可否定员工（引用段落：“所以说,公司可以辞退 一个人,但不可以否定一个人,这是末位淘汰的基本原则”）。
    • （三）惠普公司操作案例
      • 操作流程：绩效考评得1分的员工可能被淘汰，提前通知开会，面谈小组由高管、人力资源部专员、法务部经理组成，肯定员工贡献，告知淘汰，听取意见，提供补偿、机会和服务，如邀请猎头公司帮员工找工作（引用段落：“我曾经亲自参与过一次末位淘汰的 全过程……公司还邀请了两家猎头公司进驻公司一周,为被裁员工 提供咨询服务,帮他们找到新的工作”）。
      • 周期：间隔长周期，惠普15年仅经历两次（引用段落：“末位淘汰多长时间进行一次合适呢?绝对不能每月一次,或者 每年一次……我在中国惠普公司工作了15年, 只经历过两次末位淘汰”）。
• 第七章 过程管控，有效监督
  • 一、如何有效地实施过程管控
    • （一）引例：Z公司案例
      • 背景：Z公司销售人员整天在市场跑，一年回公司一次，老板最初想让销售人员每月回公司述职，因销售人员称浪费时间和费用而改为每年一次，且销售人员抵制日报、周报，老板认为底薪低、有业绩才给提成，销售人员会自觉做好。
      • 发展：销售人员小王带潜在大客户参观公司后，竟去竞品企业，经调查发现小王是“双面间谍”，同时为两家公司工作，且此现象在公司内部普遍。销售人员常让公司做定制化非标产品，却将设计图纸和报价转交给竞品企业，Z公司成了替别人做嫁衣的企业。
      • 暴露问题：
        • 制度设计未征求执行者意见，老板自作主张，导致“上有政策，下有对策”（引用段落：“首先，制度设计必须征 询执行者的意见,老板和高管不能自作主张,否则就容易出现‘上 有政策,下有对策’的现象”）。
        • 老板不愿花时间引导和培养销售人员，图省事（引用段落：“其次,老板不愿意花时间去引导销售 人员,不愿意花钱去培养销售人员,总想图省事”）。
        • 职业道德规范缺失，未明确禁止行为，未签订书面协议（引用段落：“再次,职业道德规范缺失,公司没有明确规定哪些事情 可以做,哪些事情不可以做,更没有跟销售人员签订书面协议”）。
        • 缺乏监督约束机制和过程管控，团队管理处于“放羊”状态（引用段落：“最后,没有监督约束机制和过程管控,团队的管理处于‘放羊’状态”）。
    • （二）过程管控建议
      • 团队配置：不单个销售人员在一个城市做业务，派至少6人团队（1个销售经理带5个销售人员）开拓城市（引用段落：“首先,不要把单个销售人员放在一个城市做业务……要么就是派一个团队去一个城市攻坚,这个团队至少由6个人组成”）。
      • 销售经理职责：每周与每个销售人员面对面沟通至少半天，了解工作进展、问题，给予建议（引用段落：“销售经理必须是明白人……销售经理每周一次与每个销售人员面对面沟通,每次至少半天时间”）。
      • 地盘划分与市场调研：按行业、应用、客户类型、地域划分销售人员地盘，通过市场盘点罗列潜在客户，形成市场地图，录入销售漏斗，销售经理每周检查（引用段落：“最后,必须给销售人员划分地盘……销售经理每周一次以面对面沟通的方式与销售人员一起检查销 售漏斗,从而掌握每个潜在客户的情况”）。
    • （三）反例：AA公司案例
      • 背景：AA公司为加强管控，要求销售人员每天写日报，雇两个不懂业务的文员打分，销售人员为得高分编故事。
      • 结果：销售冠军因不愿应付日报、觉得浪费精力而离职（引用段落：“有一天,销售总监告诉我……他找了一个要家庭团聚的理由离职了”）。
  • 二、如何防止销售人员瞒天过海做私单
    • （一）引例：P公司Lily案例
      • 背景：P公司老板邀请老同学Lily加盟，最初做文案编辑，后调至业务部做销售。Lily遇到客户项目，老板因利润低决定放弃，Lily却以个人名义接私单，偷工减料致项目出现问题，向老板求助后，老板帮其渡过难关。
      • 发展：Lily离职后利用公司客户信息挖墙脚，抢走多个大客户，且其外包合作伙伴有P公司设计人员和施工队，老板不知情（引用段落：“Lily离职后利用自己在职时获取的一些潜在客户信息,开始‘挖墙 脚",一年下来接连抢走了P公司好几个大客户……而P公司老板却毫不 知情”）。
      • 暴露问题：
        • 老板招人感性，未签订书面协议，员工不知行为红线（引用段落：“一是P公司老板招人太感性……员工不知道什么可以做,什么不可以做,所以踩了红线自己还不觉得 有错”）。
        • 公司管理混乱，无流程和制度保障，存在漏洞（引用段落：“二是P公司的管理混乱,没有规矩,销 售与设计、设计与施工之间的对接没有流程,每个项目该如何立项、 审核、检查、通过,没有制度和流程做保障,存在很多漏洞”）。
        • 老板高高在上，缺乏对项目和团队成员的管理（引用段落：“三是老板高高在上,做事太马虎,缺乏对每个项目的 基本了解,放松了对团队成员的管理”）。
    • （二）解决方案
      • 事前管控：入职培训时让销售人员签署职业道德规范和业务经营准则，明确“十大天条”，违反者严厉处罚（引用段落：“第一,入职培训时,必须丑话说在前面,让每个销售人员都必 须签署职业道德规范,知晓业务经营准则……这属于事前管控”）。
      • 事中管控：销售人员所有客户信息必须在销售漏斗，未在漏斗一周以上的客户不允许下单，每周检查漏斗（引用段落：“第二,销售人员入职后,所有的潜在客户、准客户、老客户都 必须出现在销售漏斗里面……销售漏斗属于事中管控”）。
      • 事后管控：每年请外部专业人士做内部审计，检查是否按规矩和流程办事，审计结果分五级打分，不合格者担责（引用段落：“第三,不管公司规模多大,每年最好请外部专业人士做一次内 部审计……这属于事后管控”）。
  • 三、如何防止销售人员离职时带走客户
    • （一）引例：Q公司小朱案例
      • 背景：Q公司聘用有7年行业经验的小朱，小朱入职后成交几个大客户，以客户不希望太多人介入为由，不让上司接触客户，称客户已备案，公司可核查。
      • 发展：Q公司销售副总接到客户电话，发现小朱用Q公司资质资料成立皮包公司xx公司，对接客户，Q公司辞退小朱，因未提前介入客户服务，过渡中丢失客户，业务受影响（引用段落：“Q公司别无选择,只能辞退小朱。但是,由于前 期没有任何人跟小朱负责的客户和潜在客户联系,过渡过程中遇到 了很多障碍,导致客户抱怨,甚至丢失”）。
      • 暴露问题：
        • 迁就销售人员，未按规定介入客户服务，导致销售人员一手遮天（引用段落：“一是迁就销售人 员,没有按照规定请相关人员介入客户服务,导致销售人员一手遮 天”）。
        • 公司不重视客户信息保密，业务人员易拿走客户信息（引用段落：“二是公司对客户信息保密工作不重视,随便一个业务人员就能 把公司的客户信息拿走”）。
        • 没有交接就让销售人员离职，导致过渡掉链子（引用段落：“三是没有交接就让小朱离职了,从而导致 过渡过程中掉链子,丢失客户”）。
    • （二）解决方案
      • 市场盘点与销售漏斗：进入新市场先做市场盘点，罗列潜在客户，绘制市场地图，存档客户信息，用销售漏斗分类客户，上司每周检查（引用段落：“1.一个企业在进入一个新行业……上司通过每周一次的辅导,检查销售漏斗的进展情况,就可以把客 户信息牢牢地掌控在公司手中”）。
      • 市场部活动与客户信息管理：市场部开展活动覆盖潜在客户，筛选后转给销售人员，销售人员汇报进展，客户信息存公司数据库（引用段落：“2.为了帮助销售人员开拓当地市场……所有潜在客户和老客户的信息都在公司的客户数据库 中”）。
      • 客户关系覆盖：针对B2B客户的四类决策人（决策者、购买者、使用者、施加影响者），分别由不同人员沟通接触，防止销售人员一手遮天（引用段落：“3.对于B2B工业品企业客户来说……销售人员要想把客户抢走,难 度会加大很多”）。
      • 离职交接流程：明确不同客户类型的交接方式，老客户和准客户需上门交接，意向客户和潜在客户分别电话沟通和接手人对接，有制度、行政和经济手段约束（引用段落：“4.销售人员离职的交接过程,必须有一套规定动作……有了这三个方面的制约,销售人员就不得不积极 配合,顺利完成客户的交接工作”）。
      • 高层对接：大客户、老客户的销售人员离职时，销售经理或总监与客户高层对接，表明重视，防止客户被带走（引用段落：“5.如果销售人员按要求办理了离职手续后……所以客户被销售人员带走,是公司管控制度 缺失导致的,不能责怪销售人员,需要在制度上做文章”）。
  • 四、如何把优秀销售人员的知识固化下来
    • （一）引例：CC公司小黄案例
      • 背景：小黄是资深销售人员，总结出大客户集采项目落地的成熟销售模式，中标率高。省区经理让小黄辅导协助其他4个销售人员，小黄毫无保留地带领他们工作，取得良好业绩。
      • 发展：年底小黄的努力和贡献未在年终奖体现，仅获“销售精英俱乐部”荣誉，他觉得付出与回报不成正比，从此不愿帮助辅导他人（引用段落：“到了年底,小黄的努力和贡献却并没有在年终奖上体现出来……从那以后,小黄再也不愿意帮助 和辅导其他人了”）。
    • （二）解决方案
      • 双份佣金制度：小黄辅导他人的业绩部分算作小黄的业绩（25%或50%），让其觉得公平，公司多付佣金换团队提升（引用段落：“第一项举措是最简单、最直接的举措,即采用双份佣金制度……公司仅仅多 付出了一点佣金,就换来了团队业绩的提升、人员素质的提升以及 合作文化的形成”）。
      • 师徒计划：师傅带徒弟传承知识，有仪式感和道义约束，如小王跟着麦克学习，成为优秀销售人员，始终尊敬师傅（引用段落：“第二项举措是实施师徒计划……因为没有人愿意给人留下忘恩负义 的印象,否则无法行走职场”）。
      • 总结行为模型：通过访谈优秀销售人员，总结成功经验和做法，形成行为模型，作为最佳管理实践传承，如中国惠普公司总结的行为模型（引用段落：“第三项举措是总结归纳优秀销售人员的行为模型……这就是当初我的上司。 中国惠普公司总裁孙振耀给我的任务”）。
      • 知识大师计划：设立产品、行业、应用知识大师，给予额外期权、考评加分、晋升机会等利益驱动，让优秀员工分享知识（引用段落：“第四项举措就是实施‘知识大师(Knowledge Master)计划’……综合一系列手段形成一套利益驱动机制,不让好人 吃亏”）。
• 第八章 顺应人性，有效激励
  • 一、如何设计销售人员的薪酬体系
    • 引例详细说明：DD公司成立初期规模小，薪酬制度简单，仅靠年底奖金激励。后业绩翻三番，但薪酬制度未变，员工积极性下降。老板承诺小李若年底利润达100万元，给其5%利润分成作为奖金，小李工作态度改善，订单增多。但年底老板以尾款未收回为由未兑现奖金，小李觉得被欺骗，最终注册公司挖公司墙脚，双方不欢而散。
    • 定义详细说明：
      • 全面薪酬：企业薪酬体系不仅包含工资、奖金、法定五险一金，还涵盖额外福利待遇，如年度分红、13或14个月工资、各类商业保险、培训费用、购房补贴、退休基金等，大公司还可设置期权，通过短期、中期、长期三类收入留住好员工。
      • 一二三四法则：一个人拿两个人的薪水，干三个人的活儿，创造四个人的效益，以此吸引优秀员工。
      • 风险系数和佣金系数：销售人员每年年底根据预判选择下一年风险系数（如1/9、2/8、3/7、4/6），不同风险系数对应不同基本工资保障和佣金计算方式。佣金系数根据业绩完成情况分档设置，激励销售人员冲刺业绩，具体数值由财务根据企业利润率测算。
    • 案例详细说明：
      • DD公司案例：如上述引例，反映出小企业在薪酬体系上存在的问题，如未及时建立体系、老板不舍得分钱、不兑现承诺等。
      • 高徒企业案例：某规模20多人的企业，明确5年内做到10亿元营业额的路径，设计配套薪酬体系，老板承诺把80%的利润给员工，制度公布后员工干劲十足，业绩翻倍增长。
    • 解析详细说明：从DD公司案例可知，企业完成从0到1的转变后，需建立相应薪酬体系，有明确制度，老板要舍得分享利润、兑现承诺。引入全面薪酬可留住员工，一二三四法则能吸引优秀人才，风险和佣金系数让员工自主选择、激发动力，且佣金系数设计要依据企业利润率测算，实现员工和公司共赢。
  • 二、如何对销售团队进行有效激励
    • 引例详细说明：EE公司销售人员小朱擅长与客户打交道，为满足客户新需求，采用外协方式解决问题，当年销售业绩翻番。年底结算时，公司对外购部分业绩只核算不提成，且未给出合理解释，小朱离职，其他销售人员见状也不再积极处理类似客户需求。
    • 定义详细说明：
      • 直接激励要素：包括物质层面（工资、福利、奖金、佣金、旅游、礼物等）、心理层面（让员工有优越感、自豪感、面子，强化归属感）、精神层面（荣誉表彰等），物质激励占三分之一，心理和精神激励更重要。
      • 间接激励要素：营造尊重员工、环境友好、有利于个人成长的环境。尊重员工即平等相待、允许发表意见；环境友好即无尔虞我诈等不良职场现象；个人成长即通过挑战性工作锻炼能力、获得晋升。
    • 案例详细说明：
      • EE公司案例：即上述引例，体现公司制度僵硬、决策流程官僚、不珍惜人才的问题。
      • Jimmy案例：20多年前，上司Jimmy召集事业部管理人员开会，畅谈未来业务和个人成长，让大家体验高收入生活场景，激发奋斗精神，10年后参会人员都成为公司高管。
    • 解析详细说明：EE公司案例暴露出制度、决策和人才管理问题。有效激励需考虑直接和间接激励要素，物质激励是短效的，心理和精神激励是长效的。营造良好环境、用未来引领员工，能激发员工积极性，如Jimmy通过描绘前景激发员工奋斗。
  • 三、如何聆听销售人员的心声
    • 引例详细说明：FF公司以渠道销售为主，销售人员待遇高但难留人才，业务量波动大。销售总监老李不善于管理，小何请求协调技术部门遭拒后离职。老板走访市场时，销售冠军小王哭诉团队问题，老板才意识到问题严重性。
    • 定义详细说明：
      • 员工辅导计划：销售经理或总监每周按计划与每位销售人员进行一对一沟通，可当面或通过视频，每次至少半天，检查销售漏斗，了解业务情况，帮助解决问题。
      • 员工满意度调研：从公司层面、顶头上司、晋升机会、薪酬福利等多方面调研，目的是了解员工心声，解决问题，营造良好工作环境。
    • 案例详细说明：
      • FF公司案例：如引例所述，反映公司远程管理不善、制度约束缺失、管理者不关心员工的问题。
      • 照明企业咨询案例：10多年前，为某照明企业做咨询，通过与销售人员等小范围沟通，整理出上百条合理化建议，公司据此调整后业绩攀升成为上市公司。
    • 解析详细说明：FF公司问题在于管理不善，解决方法包括不单独派销售人员开发市场、明确销售总监职责并定期沟通、用制度约束管理者、做员工满意度调研等。员工满意度调研能让公司了解员工需求，老板应花时间跑市场见客户和员工，促进良性循环。
  • 四、如何关心、体贴、尊重销售人员
    • 引例详细说明：HH公司转向国内市场，组建内销团队，老张任经理，沿用外销经验管理内销。小田业绩好但常受训斥，因国内市场与外销不同，后端部门有意见，老张不理解还批评，导致员工委屈，小田打算离职。
    • 定义详细说明：
      • 管理者定位：管理者应把自己看作教练，以育人为主，鼓励部下，善于发现闪光点并及时表扬。
      • 动力式管理：取代压力式管理，经营人心，让员工感受公司温暖和上司关怀，激发主人翁精神。
    • 案例详细说明：
      • HH公司案例：即引例，体现管理者不懂管理、部门野蛮生长、用外销思路管理内销的问题。
      • Yeng Wong案例：“我”做市场开发助理工程师时，上司Yeng Wong关心“我”工作状态，送礼物和外汇券，让“我”深受感动，决心好好工作。
      • Ken Lodge案例：“我”在CTMO工作时，总经理Ken Lodge看到请假陪父亲手术的小赵返回公司，让其回医院照顾父亲，员工深受感动。
    • 解析详细说明：HH公司问题在于管理者定位错误、管理方式不当、未考虑业务差异。解决方法是管理者调整定位做教练、用动力式管理、领导者懂得感恩。如Yeng Wong和Ken Lodge的做法，真心体贴员工能让员工加倍努力，感恩的领导者能吸引人才和获得帮助。
• 第九章 协同作战，相互支撑
  • 一、如何实现降本增效的目标
    • 引例详细说明：JJ公司是小型工程服务类公司，业务骨干老杨拿到950万元项目，凭经验预算有15%利润，老板不了解配套设施情况直接批准预算。客户要求短时间内拿出施工计划并进场，老板虽知工期计划理想化但为拿订单仍答应。项目施工中，基础工程预算15万元却花50多万返工，采购管道多买20多万元无法退货，各部门推诿责任，项目最终利润比预算少2.4%。
    • 定义详细说明：
      • 决策成本：包括人员招聘、晋升、激励制度、进入新行业及市场、新产品开发、供应商选择等方面的成本，无法在财务报表显现，可能带来致命风险。
      • 沟通成本：企业内部因上下左右不同层级、职能部门在经营管理理念等方面未达成共识，各自为战、缺乏规范沟通机制导致的成本，是企业绝大多数问题的根源。
      • 协调成本：企业内部各部门间因缺乏有效协调而产生的成本，如资源浪费、效率低下等。
    • 案例详细说明：
      • JJ公司案例：如引例所述，反映出决策成本（预算不准、盲目批准）、沟通成本（部门间扯皮推诿）、协调成本（采购与业务部门协调不当）的问题。
      • 老东家案例：10多年前，武汉大客户收到公司两个产品线同一天不同酒店的活动邀请函，公司成立市场委员会协调活动计划，还在产品包装箱放置其他产品宣传单，降低成本并形成协同文化。
    • 解析详细说明：从JJ公司案例可知，中小企业常忽视决策、沟通、协调这三个隐形成本。降低决策成本可通过战略规划、商业模式设计、可行性分析；降低沟通成本需达成管理共识、建立广播机制、规范沟通制度；降低协调成本可通过跨部门协作机制，如成立市场委员会。这些成本在财务报表未体现，需通过科学管理降低，向管理要效益。
  • 二、如何协调销售部门与技术支持部门的关系
    • 引例详细说明：KK公司组建非定制化产品团队，销售部门负责人老刘和技术部门负责人周工均表态会配合好工作。三个月后，询盘和打样客户数不少，但转化率低，老刘指责技术部门打样质量、报价和资料速度不达标，周工反驳销售部门未筛选好客户，技术部门超负荷运转。
    • 定义详细说明：
      • 技术部门分类：包括产品研发部门（负责新产品开发和老产品升级）、售前技术支持部门（提供技术方案、咨询）、售后服务部门（维修、保修、培训等）。
      • 后端驱动前端：后端部门（如研发、技术支持）设计标准和要求，前端部门（如销售）按要求提供信息和执行，确保工作有序进行。
    • 案例详细说明：
      • KK公司案例：即引例，体现销售与技术部门目标客户选择未聚焦、未遵循后端驱动前端原则、业绩标准不清的问题。
      • 中国惠普案例：30年前，中国惠普针对销售与售前技术支持部门协调问题，制定内部货币制度，按1:5配比技术支持人员，谁用谁付费，销售人员有预算限制，避免滥用技术支持资源。
    • 解析详细说明：KK公司问题源于部门间协调机制缺失。协调销售与产品研发部门，需明确最小起订量，销售按标准模板提立项申请并担责；协调销售与售前技术支持部门，可引入内部货币制度，按市场机制结算服务；协调销售与售后服务部门，引入内部市场机制，按产品质量计算保修费用，激励提高质量。制度设计基于人性，明确责任和利益，理顺部门握手关系。
  • 三、如何协调销售部门与市场开发部门的关系
    • 引例详细说明：LL公司老板学习市场营销后组建市场开发部门，由小廖负责。小廖收集多城市服装品牌信息并分类，公司成立三个销售大区，但销售人员均为外贸出身，无内销经验，面对海量垃圾信息无从下手，一年下来成效甚微，老板困惑投入大却没效果。
    • 定义详细说明：
      • 市场开发与销售关系：市场开发部门负责“播种”，通过活动收集潜在客户信息、填满销售漏斗；销售部门负责“收割”，将潜在客户转化为成交客户。
    • 案例详细说明：
      • LL公司案例：如引例所述，反映老板和销售人员缺乏内销经验、市场部门信息未筛选、老板指令模糊的问题。
      • 个人市场开发案例：做市场开发时，收集行业名录和年鉴，邮寄资料、邀请参加活动，核实信息并跟踪，建立销售漏斗，还通过加入行业协会、聘请外部顾问获取信息，建立样板工程、举办经验交流会推广产品。
    • 解析详细说明：LL公司问题在于未理顺部门关系和方法不当。协调销售与市场开发部门，市场开发需过滤信息，只转符合标准的潜在和意向客户，并以成交业绩考核；建立关系渠道，如加入行业组织、聘请顾问；建设样板工程，通过口碑传播降低销售难度。市场开发是手艺，需实战经验指导。
  • 四、如何协调销售部门与商务支持部门的关系
    • 引例详细说明：MM公司规模扩大后，将销售工作拆分为销售和商务支持两部分，销售人员普遍抵触，认为增加麻烦、不信任他们。华北区交接工作中，因小王信息不全，商务专员小丁常出错，客户投诉新增人员使事情复杂，抱怨不如以前一人对接。
    • 定义详细说明：
      • 商务支持部门角色：作为销售内勤，帮助销售人员处理事务性工作，如订单录入、排产跟踪、提供统计数据等，提高运营效率，防止客户流失。
    • 案例详细说明：
      • MM公司案例：即引例，体现公司未征询意见直接下达决定、区域销售配置不合理、未明确商务支持角色定位的问题。
      • 合理配置案例：商务专员按区域订单量配置，一个商务专员可为3 - 4个销售人员服务，两人可互相备份，负责更新报价系统、录入订单、跟踪流程等，销售提交干净订单并经上级批准，商务提供统计数据，助力销售管理。
    • 解析详细说明：MM公司问题因政策制定不科学和角色不清。协调销售与商务支持部门，政策制定需自下而上，从帮助销售解困出发；商务人员按订单量配置，非一对一，明确配合支持角色；销售提交符合标准的干净订单，经上级审核，商务跟踪订单并提供数据。政策设计基于人性，管控融于服务，促进部门协作。
• 第十章 打造铁军，无坚不摧
  • 一、如何提高销售人员的忠诚度
    • 引例详细说明：QQ公司是小型工程施工服务公司，业务骨干老杨因觉得提成低、未获升职而离职，后因自身公司经营不善又返回。老板参加股权激励培训后，给老杨和另一骨干老王各30%股权，自己占40%。一年后老板欲引入新人稀释股权，两人反对并离职，股权激励失败。
    • 定义详细说明：
      • 合理利润率：企业合理利润率为7% - 9%，高毛利、低净利，将利润用于提高员工薪水福利、产品研发投入和公司数字化水平，可吸引和留住人才，避免员工因暴利诱惑离职创业。
      • 股权激励原则：股权激励需找咨询公司根据企业情况定制，明确新股东加入时股权稀释规则及现有股东退出约定，老板需控股，避免简单分配股权导致问题。
      • 员工忠诚度四要素：包括做事的机会（目标管理，信任员工自主做事）、学习的机会（提供培训、分享氛围）、赚钱的机会（薪资在同行中中等偏上）、晋升的机会（减少“空降兵”，内部晋升）。
    • 案例详细说明：
      • QQ公司案例：如引例所述，反映公司薪酬激励制度问题、老板选人用人标准问题及股权激励方案设计问题。
      • 蒙牛案例：蒙牛创始人牛根生提出“财聚人散，财散人聚”，强调老板舍得分享利润，让员工赚大头，可提高员工积极性，留住人才。
    • 解析详细说明：QQ公司问题源于老板未控制合理利润率、迷信培训课程设计股权激励、未系统思考员工忠诚度。企业应如文档建议，控制合理利润率，避免暴利吸引竞争和员工创业；不盲目参加培训，找咨询公司定制股权激励方案；从做事、学习、赚钱、晋升四方面系统提升员工忠诚度，如提供目标管理的做事机会、建立学习分享氛围、保证薪资竞争力、畅通内部晋升渠道。
  • 二、如何让优秀的销售人员愿意“传帮带”
    • 引例详细说明：RR公司是小微电商企业，老板为鼓励老员工带新人，支付讲课费让老员工分享经验，效果不佳。老员工看不上讲课费，认为带新人是销售经理的工作；新员工觉得老员工不愿用心教，担心“教会徒弟饿死师傅”。两年后新员工技能无本质提升，公司业绩难以突破，陷入恶性循环。
    • 定义详细说明：
      • 师徒制度：明确师傅带徒弟是晋升管理岗位的必要条件，徒弟出徒师傅可获奖金并打开晋升通道，通过双向选择建立师徒关系，徒弟实习期为师傅做小工，观摩学习。
      • 销售人员级别体系：如S1（助理销售人员）、S2（独立开展业务）、S3（资深销售人员，带徒弟可晋升管理岗位）、S4（更高级别），通过级别与晋升挂钩，激励老员工带新人。
      • 培训与辅导区别：培训目的是开阔思路、学习方法工具，辅导是近距离观摩、反复实践掌握技能，技能掌握更依赖辅导。
    • 案例详细说明：
      • RR公司案例：即引例，体现老员工思想工作未到位、无明确师徒制度、管理层偷懒的问题。
      • 个人咨询案例：做咨询时要求客户方高管做对接人，说明对接人可获更多辅导、锻炼沟通协调和书面表达能力，调动其积极性，类比说明布置“传帮带”任务时需讲清逻辑和价值。
    • 解析详细说明：RR公司问题在于未讲清“传帮带”的逻辑和价值、无驱动机制、管理层未履行育人职责。解决需如文档建议，布置任务时花时间讲清前因后果、逻辑关系和利益机制，如带徒弟可提升自身能力、打开晋升通道；建立销售人员级别体系，规定带徒弟是晋升管理岗位的必修课，给予师傅奖金和晋升机会；管理层履行辅导职责，定期给部下做辅导，而非下放给老员工。
  • 三、如何从优秀的销售人员当中选拔管理者
    • 引例详细说明：小李是SS公司销售精英，业绩和表现均好，被提拔为新销售区域经理。三个月后，区域业绩未达预期，团队士气低落、客户投诉增加。老员工与新员工有矛盾，小李工作量骤增，焦头烂额，让老员工带新员工并在客户资源分配上倾斜，导致里外不是人。小李怀疑自己，想放弃管理岗位。
    • 定义详细说明：
      • 销售人员考评标准：业绩和表现各占50%权重，业绩是结果，表现是过程（如内外部客户满意度、销售预测精度、成本控制能力等），两者并重才能培养德才兼备的员工，业绩好的不一定是优秀销售人员，优秀销售人员一定业绩好。
      • 管理者角色定位：管理者需具备利他之心，愿意帮助部下成功，全心支持、辅导部下做业绩，自己不再扛指标、做业务，将客户转给部下，对全体部下业绩负责。
    • 案例详细说明：
      • SS公司案例：即引例，反映公司未做好管理人员储备、小李不会换位思考、违背管理者不做业务的管理哲学的问题。
      • 个人市场总监案例：做市场总监时，让四位资深员工公开讲课竞争经理岗位，通过公平竞争让其他人心服口服，说明选拔管理者可通过培训、实习、竞争等方式。
    • 解析详细说明：SS公司问题源于“唯业绩论”选拔管理者，未考察表现和管理能力。选拔管理者应如文档建议，调整考评标准，业绩与表现并重，选择两者均优的员工；对候选人进行管理培训和实习，如带徒弟一年，检验其管理天赋和能力；管理者上任后不再做业务，全心辅导部下，如销售经理指标为全体部下指标之和，对团队负责。
  • 四、如何储备和培养第三梯队
    • 引例详细说明：TT公司是小微企业，老板设计整套培训体系，每周2次培训，持续3年，收效甚微。员工不喜欢枯燥的管理培训课程，认为培训是负担，3年后公司销售额增长5倍但管理水平原地踏步，无合格管理人员，发展遇瓶颈，只能“赶鸭子上架”用人。
    • 定义详细说明：
      • 培训体系设计：培训需与员工晋升、加薪挂钩，员工“打通关”证明具备知识技能才可晋升，培训成为员工主动申请的赋能工具，而非强制参加。
      • 个人发展计划：员工每年表现评估中有来年个人发展计划，与3 - 5年职业生涯规划挂钩，明确需提升的方面及所需培训、辅导，使培训有的放矢。
      • 实战培训：管理技能多通过跟上级经理人学习获得，培训需实战导向，如模拟管理场景、参与实际项目，而非科普式泛泛培训。
    • 案例详细说明：
      • TT公司案例：即引例，体现培训内容脱离企业生存实际、强制参加、缺乏实战导向的问题。
      • 惠普“加速成长计划”（ADP）和“雄狮计划”：ADP选拔优秀经理人集训，预算高，通过多种活动提升素质；“雄狮计划”培养高潜力后备人才，邀请名人分享，学员可选导师，参与实战会议，如三个高潜力人才选“我”做导师，通过实战领悟管理窍门。
    • 解析详细说明：TT公司问题在于培训未结合企业生存阶段、强制员工参加、内容泛泛无针对性。储备和培养第三梯队需如文档建议，明确培训与晋升、加薪挂钩，员工主动申请培训，如通过“打通关”晋升；培训内容结合个人发展计划，缺什么补什么，如与职业生涯规划相关的实战技能；采用实战培训方式，如跟上级学习、参与项目，如惠普的ADP和“雄狮计划”，通过集训、导师制、实战活动提升管理能力。