《任正非商业的逻辑 》读书笔记

这是一篇关于《任正非商业的逻辑 》读书笔记的思维导图，任正非的商业逻辑涵盖了战略思维、创新驱动、人才管理、组织管理和市场拓展等多个方面。这些逻辑相互关联、相互促进，共同推动了华为的快速发展和成功。对于其他企业来说，学习任正非的商业逻辑，结合自身实际情况进行应用和创新，有助于提升企业的竞争力和可持续发展能力。

《任正非商业的逻辑 》 读书笔记

• 第一章 制度大于一切，企业才能正向发展
  • 建立人才培养机制，解决发展瓶颈
    • 背景：1995年华为进入高速发展阶段，创业期管理干部无法跟上发展，管理水平低下成为瓶颈。
    • 措施：
      • 1996年1月，华为市场部所有正职干部提交述职报告和辞职报告，约30%干部被替换，此为“集体辞职”事件。
      • 鼓励员工内部创业，华为可免费提供价值=员工所持华为内部股×1.7的产品供员工所创公司销售，如李一南创办北京港湾公司时获华为支持。
    • 任职资格体系：
      • 统一规划和系统设计，避免各部门独立建立导致管理混乱，如研发中心和工程分公司任职资格级别划分不同会造成人员流动困难。
      • 任职资格标准需根据内外部环境变化定期更新，如每两年或五年更新一次。
      • 职位分类和分层遵循与工作结合、适应公司发展、统一分类等六大原则。
  • 实行末位淘汰制，充分激活组织
    • 定义：根据考核指标对员工考核，淘汰得分靠后员工的绩效管理制度。
    • 任正非观点：只裁落后或不努力员工，无大结构性裁员计划，末位淘汰可激活组织，如西点军校贯彻此制度培养将军。
    • 案例：某大型国企引入末位淘汰制初期效果明显，但随后出现干活多出错多被淘汰、销售部门难选最差员工等问题，说明该制度对员工规模、岗位特点等有要求，且360度评价不宜作为主要依据。
  • 任人唯贤，轮值CEO制
    • 轮值制度发展：2004年开始轮值主席制度，后演变为轮值CEO制度，平衡公司矛盾，锻炼领导，削平山头。
    • 接班人问题：任正非强调华为由员工集体决定命运，任人唯贤，如2011年圣诞讲话回应谣言，盛赞孙亚芳，强调集体力量。
    • 其他企业做法：IBM、宝洁等公司CEO上任伊始就培养接班人，宝洁董事会将CEO继任放首位，每年首次会议讨论此事。
  • 用基本工作法建立国际标准制度
    • 《华为基本法》：1996年起聘请人大教授耗时3年8易其稿出台，总结管理经验，确定二次创业观念、战略等，引入“合理化建议制度”，核心文化是团结协作和艰苦奋斗。
    • 管理误区：包括把关心下属当小恩小惠、不关心员工心声、对下属有求必应、说空话开空头支票。
  • 任何人犯了错都严惩不贷
    • 案例：2018年华为部分经营单位造假，任正非等高管被罚款，体现华为规则不可破，《华为基本法》约束全体员工。
• 第二章 企业文化是双无形之手，决定企业能走多远
  • 企业愿景给发展目标插上梦的翅膀
    • 任正非提出目标：1994年提出“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分”，虽当时遭质疑但最终实现。
    • 愿景作用：如迪士尼“给人们带来快乐”等，可唤起员工行动，指引方向，消除团队面对变化的畏惧。
  • “垫子文化”让华为人铭记艰难死撑岁月
    • 创业初期情况：1991年华为租深圳蚝业村工业大厦三楼创业，环境艰苦，员工以厂为家，不分职位一起干活，称进华为是“西乡军校”。
    • 其他企业案例：河南省冬夏枣茶总公司、联想、巨人集团等企业创业时靠奉献精神成功。
  • 不浮躁、不骄傲，坚持低调行事
    • 任正非低调表现：网上难找到其图片，称自己不富，提醒员工面对媒体炒作要低调。
    • 企业文化建设：万科2001年起系统梳理企业文化，确定宗旨、愿景和核心价值观，多数中国企业文化建设处于初级阶段，因企业家认识不深。
  • 对岗位负责，对自己负责
    • 华为文化重要点：负责任精神，新员工需对岗位负责，任正非强调“凭责任定待遇”。
    • 企业文化功能：有导向、凝集、激励、约束功能，建立可通过晨会、树立典型、领导人榜样作用等方式。
• 第三章 甄别人才，培养人才，任用人才
  • 经得住考验的人才会被留用
    • 华为迎新大会动员：1997年市场部迎新大会上，老总激励员工，任正非称“烧不死的鸟就是凤凰”，何鲁敏创业虽遇挫折但坚持成功，说明理想需结合现实。
  • 不仅高投入培养新人，也要求老员工不断充电
    • 华为培训投入：每年从高校招大量毕业生，培训开支大，如2004年与广州大学合作设课程，每年培训支出上亿元，培训体系包括新员工、管理等多个系统，方式有课堂、案例等多种。
    • 松下案例：松下强调“造人先于造物”，编写《松下电器的在职训练》，重视人才培养。
  • 建立学习型组织，实行“低重心”战略
    • 任正非观点：华为要建学习型组织，培养各领域人才，实行“低重心”战略，重视普通员工培训，反对员工眼高手低，如某新员工写“万言书”被任正非批评。
    • 阿姆科公司案例：吉姆·威尔改革公司，发现最佳团队无带头人，后建立新训练制度，激发中低层员工能量，扭转亏损。
  • 华为找寻的人才到底是什么样的
    • 创造机会人才素质：有端正积极态度、自知之明、专业知识技能、推销自己能力。
    • 华为创业初期做法：任正非带队伍以顽强毅力和战略打开市场，强调机会靠努力创造。
  • 因为年轻，所以才大有可为
    • 华为员工年轻化：1996年员工平均年龄26岁，60%有硕士等学位，任正非认为年轻是优势也是劣势，需正确培养引导，如任用25岁毕业生领导500人研究部。
    • 职场调查结论：年轻员工创新和接受新事物能力强，年长员工诚实度、做事态度等方面有优势，年轻人需学习前辈经验。
• 第四章 在激烈的市场竞争中杀出重围
  • 差点冻死在冬天的华为是如何回春的
    • 2000年海外出征：2000年电信业冬天，华为本土受挫，任正非召开海外出征誓师大会，派送员工拓展海外市场，如2016年2000名研发人员奔赴海外，华为海外营收占比近或超60%。
    • 任正非危机感：华为错过语音、数据时代，不能再错过图像时代，需抓住全球网络转型机会，服务是不败基础，华为服务体系正人工智能化。
  • “深淘滩，低作堰”，追求极致创造
    • 理念内涵：“深淘滩”指挖掘内部潜力，确保核心竞争力和未来投入；“低作堰”指不因短期目标牺牲长期目标，如2008年华为CDMA网络工程招标报低价，让利运营商。
    • 资源整合：优化内部产业价值链、深化上下游协同、把握关键环节、强化薄弱环节、构建管理型产业价值链。
  • 以守为攻，将势能辐射全国乃至全球
    • 守的策略：主动弥补市场缝隙、否定自己提高满意度、用产品组合封杀对手、让利降价、在客户关系和服务上防守，如1999年华为进入四川，先免费提供接入网，后延伸到交换机。
    • 员工与企业关系：如日本企业员工在经济危机中自发回企业帮忙，员工与企业是水手与船的关系，需共担责任。
  • 自主研发实力派产品，掌握核心技术
    • 华为研发投入：2009年研发费用133亿元，研发人员占45%，在多国设研究所，如传输芯片自己开发，2.5G以下传输设备比国外好。
    • 知识产权重要性：华为2008年PCT申请量全球榜首，我国多数企业知识产权意识淡薄，98.6%未申请专利，需实施知识产权战略。
  • 在保证质量的前提下，横扫海外市场
    • 任正非质量观：质量、服务、成本是竞争关键，不能为降成本忽略质量，产品稳定性影响销售成本和利润，如某客户希望产品稳定性好，减少服务。
    • 三鹿案例：三鹿为牟暴利添加三聚氰胺，导致结石病例，最终破产，说明质量是企业生命线。
  • 深挖用户需求，提供有力解决方案和服务
    • 任正非客户观：客户是华为生存根本，需聚焦客户需求，如华为创立初期产品质量不稳定，派技术人员“救火”，后重视质量稳定性。
    • 克罗格公司案例：安装顾客“投票箱”，根据建议改进，销售额突破10亿美元，说明要零距离接触顾客，满足需求。
• 第五章 管理：一是管员工，二是谋发展
  • 激活员工斗志，实现双赢
    • 华为员工成长案例：张建宁从一线技术员成长为技术专家，任正非通过文化建设、激励机制、危机意识使员工保持激活状态，如市场部集体大辞职、内部创业风潮等。
    • 员工激情重要性：如任正非鼓励员工讲真话，对梁山广晋升两级，激情让员工全身心投入工作，发挥自发性等。
  • 保证一线人员充满激情和活力
    • 任正非决策思想：让听得见炮火的人做决策，一线人员更了解问题，应赋予决策权力，如华为组织结构调整，减少前方与后方协调时间。
    • 案例：飞机客舱镶板松动，空中小姐记录后按流程上报，未及时解决，说明企业越大，问题反映越慢，需让一线解决问题。
  • 多个公司并购整合，解决现金流问题
    • 华为向IBM学习：2007年任正非写信给IBM CEO，希望效仿其财务管理模式，华为因发展快财务管理水平跟不上，利润率低，后调整财务与资金管理系统。
    • 企业管理模式创新：中国企业管理模式属群体主义文化下的文化管理，可借鉴C管理模式，构建以人为核心的智慧型组织。
  • 要求员工从集体利益出发做事
    • 任正非要求：员工应立足公司大局，从集体利益出发，变革中不发牢骚，干部要自律，禁止小道消息传播，如实达公司改革因急功近利失败，说明变革需充分酝酿。
  • 提高管理的优化和服务意识
    • 任正非管理思想：管理要从小改进做起，世界唯一不变的是变化，华为用《管理优化报》进行自我批评，1995年起推进管理进阶，制定《华为基本法》。
    • 分汤案例：5个和尚分米汤，最后通过轮流分汤且分汤者喝最后一碗的方法，实现公平，说明制度管理重要，需与“以人为本”结合。
• 第六章 解决公司发展中的内部矛盾
  • 解决产品投入成本与产出比问题
    • 华为成本控制：华为秉承大投入大产出，但注重成本控制，《华为基本法》规定从产品价值链角度控制成本，重点控制设计、采购等成本，将成本控制指标纳入绩效考核。
    • 成本控制方法：用发展思路制定目标，树立“大成本”观念，注重“小费用”，以企业价值最大化为目标，引入价值链方法。
  • 领导和员工都要自我批判，与环境相适应
    • 任正非自我批判观点：华为人要有自我批判精神，每日三省吾身，中高级干部要做表率，自我批判要适度，与周边环境适应，如TCL总裁李东生反思国际化挫折，为企业指明方向。
  • 做大做强不等同于扩张
    • 任正非扩张观：公司扩张需考虑供应链系统，盲目扩张如德隆集团、亚细亚集团等会导致破产，企业生存和发展目标是“做大”“做强”“做久”，需平衡扩张和稳定，如五谷道场因盲目扩张破产。
  • 确立绩效考核法，缩减人员流动率
    • 华为绩效考核发展：华为最初绩效考核“混沌”，后指标规范，工资分配基于能力，奖金与绩效挂钩，2002年高管降薪10%，鼓舞员工克服困难。
    • 危机预警系统：企业需树立危机意识，设立常设机构，建立预警系统，制订管理方案，如美国技术公司推行“末日管理”，激发员工积极性。
• 第七章 对公司领导层要严格要求
  • 将多余领导组成数据库小组
    • 背景：1998年华为员工突破8000人但海外业绩未达预期，人均效益下降，任正非意识到需减员增效，发现与世界先进管理体系存在差距，如绩效管理重结果轻改进。
    • 改进措施：
      • 分析员工绩效考核结果，找出问题并制订改进方案，如提供个性化培训。
      • 落实绩效改进方案，在绩效辅导中提供知识技能帮助。
      • 针对市场部机关效率低下问题，要求将多余干部组成数据库小组，由办事处打分督促服务。
    • 减员增效风险：可能导致关键人才流失、操作与内部公平风险、要素资源匹配度低、企业“软”实力受损。
  • 减淡领导人光环效应，一切按流程运作
    • 任正非观点：华为需从“英雄创造历史”转向职业化管理，淡化领导人光环，通过流程化提高效率、降低内耗，2000年后逐步实现IT管理和端对端流程化管理。
    • 职业化管理意义：避免个人英雄主义影响企业发展，如传统铁匠手艺被经济全球化淘汰，企业需适应新规则，建立职业化体系。
    • 国内外职业化对比：欧美职业化水平高，我国管理类职业化刚起步，需3-5年，企业职业化管理应结合传统文化。
  • 强化终身学习意识，做学习型领导
    • 任正非学习理念：领导干部需有专攻特长，避免“万金油”，强化终身学习，知识需及时更新，如华为高管学习哲学以提升战略决策能力。
    • 案例：某上市公司独立董事因未及时取得资格被换下，说明学习不足可能影响企业发展；爱华公司董事长小林村子自我检讨，强调面对错误需反思改进。
  • 领导者要有卓越能力和道德责任感
    • 任正非责任感体现：为华为发展多次出访各国，50多岁学习英语，德鲁克认为领导者需具备出色能力和强烈道德责任感。
    • 案例：一分厂厂长林调任三分厂后，将其从管理混乱变为生产管理标杆区，体现领导者责任与能力的重要性。
  • 按绩效、技能、资历来考核领导
    • 华为考核标准：任正非强调考核领导需兼顾短期贡献和组织长期需求，正向考核与逆向考事结合，从成功和失败项目中发现培养干部。
    • 任职资格体系：华为设计“五级双通道”模式，技术通道分助理工程师到资深技术专家五级，管理通道从监督者到领导者三级，如李一男兼具技术和管理通道等级资格。
  • 中高层要学习哲学，这样才能更好地做决策
    • 任正非哲学观点：基层员工可不学哲学，中高层需学习，因哲学是人生罗盘，可用于战略战术分析，如华为高管若不学习可能因“无知”违规受处罚。
    • 哲学应用案例：华为中高层学习哲学后，在战略决策中更注重逻辑分析，如布局云计算、数字化转型等领域时，能更科学地把握趋势。
• 第八章 制定远大的战略规划
  • 攻占海外市场，实现全球布局
    • 任正非国际化战略：跨出国门是企业发展必然，华为需在海外市场培养干部，跨国营销紧跟国家外交路线，如1996年与和记电信合作拓展香港市场。
    • 海外拓展历程：
      • 1997年在俄罗斯建立合资公司贝托—华为，2001年销售额超1亿美元，2003年在独联体居前列。
      • 2000年后拓展东南亚、中东、非洲市场，在泰国获移动智能网订单，在沙特、南非业绩良好。
      • 2001年以10G SDH光网络产品进入德国，2004年与西门子成立合资公司，打入荷兰、泰国等市场。
    • 国际化必要性：中国内需市场虽大，但国际化是趋势，企业需按全球化理念运营，如日本企业进入美国市场经历痛苦适应过程，中国企业国际化具备资金和市场优势。
  • 进入国际市场只是第一步
    • 华为海外市场深化：进入发展中国家市场可沿用国内经验，但进入欧美发达国家市场困难，因市场成熟、规则规范、品牌强势，如德国客户更倾向选择西门子产品。
    • 案例：联想国际化：联想并购IBM PC项目初期遇“部分并购”困难，后调整为“成熟市场”和“新兴市场”策略，最终实现由中国人领导国际化企业，说明国际化需“知己知彼”。
    • 华为应对策略：与3Com成立合资公司，由西门子代理产品，采用贴牌与自主品牌结合模式，2017年6成营收来自海外市场。
  • 大数据时代，终端转型迫在眉睫
    • 任正非对大数据态度：2013年称不知“大数据”，2014年提出“聚焦大数据”，华为5G研发投入50亿元，2018年发布商用设备，2019年推出支持5G的麒麟处理器和智能手机。
    • 战略转型措施：
      • 2011年从电信设备制造商转型为IT供应商，改组为运营商BG、企业BG、消费者BG三个事业部。
      • 企业BG初期投入多见效慢，后按发展规律调整，增速达40%-50%。
      • 消费者BG从运营商定制机转向聚焦MATE系列、P系列和荣耀系列，经历阵痛后实现盈利。
• 第九章 危机无刻不在，骄兵必败
  • 对成功视而不见，有的只是危机感
    • 任正非危机意识：10年天天思考失败，无荣誉感、自豪感，只有危机感，认为失败迟早会来，如松下电器张贴“冰山巨轮”画警示危机，百事可乐推行“末日管理”提高效益。
    • 华为内部危机认知：任正非指出华为管理成本高、效益下滑、产品有瑕疵、售后服务待改进，已沾染大企业病，干部官僚习气加重，创业精神淡化。
  • 建立一套危机预警系统
    • 危机预警系统构建：
      • 树立危机意识，企业领导人先具备，如美国技术公司总裁威廉·韦斯推行“末日管理”。
      • 设立常设机构，由决策层、公关部等负责人组成，危机时转型为领导核心。
      • 建立预警系统，监测舆论、财务、组织效率等指标，如发现对企业不利舆论增多、财务指标下降等需警惕。
      • 制订管理方案，考虑问题识别、态度确定、行动方针等，如戴尔公司旧产品回收活动分公益宣传、关联营销等多个层面。
  • 生存下去的条件是拥有市场
    • 任正非市场观：生存的充分必要条件是拥有市场，没有市场就无规模和低成本，华为要在荣耀与失败面前保持平静，如盛大网络陈天桥因强烈危机意识带领公司跨越死亡线。
    • 中小企业案例：中小企业易因短期成功自满，如五谷道场因盲目扩张破产，说明需有长远规划，避免急功近利。
  • 积极采取防范危机措施
    • 华为防范措施：2001年任正非从均衡发展、精简机关、规范管理等十个方面提出危机应对措施，如建立危机预警系统、强化自我批判精神。
    • 案例：美国技术公司：总裁威廉·韦斯启用改革派高管，免去保守管理者职务，宣传“忽视产品质量危机”，激发员工能量，推动公司发展。
  • 成为危机中最大的受惠者
    • 华为危机中发展：2001年IT严冬，华为调整战略，拿下法国、德国等欧洲电信合同，血战朗讯拓展中亚市场，2002年围剿思科，官司中结盟3Com公司，化危机为机遇。
    • 思科案例：CEO钱伯斯从杰克·韦尔奇处学到遇致命打击后能成为伟大公司，2001年危机后思科市场份额、市值提高，说明危机可推动企业壮大。
• 第十章 创新是企业做大做强的核心要点
  • 在模仿的基础上创新
    • 任正非创新理念：企业发展是整体，员工需共享研究成果，避免浪费，创新要在模仿基础上，如华为模仿国外技术再优化，国内汽车企业从模仿起步后加大研发投入。
    • 共享精神实践：《华为基本法》推出过程是任正非传递理念给管理层的过程，华为请大学教授给高管授课，开阔视野，如北大哲学系教授讲解“周易与思维方式”等。
  • 高定位创新，再将收益投入研发
    • 华为研发投入：创业伊始以国际先进为目标，每年投入销售额10%研发，与大学、机构合作，科技领先使华为跻身数字程控交换机设备巨头行列，2008年PCT申请量全球榜首。
    • 创新来源与实践：
      • 新思想多来自客户，企业可通过调查满意度、建立反馈渠道、开展市场调查等获取灵感。
      • 华为构建基站和站点“数字孪生”，缩短网络业务上线时间，降低成本，如研发设计中用VR眼镜虚拟安装，工程安装中一次3D扫描完成勘测。
  • 盲目、过度创新不可取
    • 华为教训：研发人员曾片面追求技术进步，导致产品维修成本高、配件难买，任正非召开“反幼稚”运动大会，强调创新以市场为导向，技术非越先进越好。
    • 案例：铱星公司破产：因技术先进但市场不成熟，投入50多亿美元开发铱星系统，手机过重、信号不稳定，价格高昂，缺乏用户支持，最终破产。
    • 创新注意事项：切忌盲目追求技术领先，不在成熟领域过度投入，按“因厂制宜，扬长避短”原则选择技术和设备，如华为在2.5G以下传输设备上聚焦优势。
  • 顺时代发展而创新
    • 任正非发展观：成功无止境，华为要在工艺、质量、营销等方面持续改进，中高层作势，基层做实，如A马车厂固守马车生产被淘汰，B马车厂转向汽车生产获发展。
    • 企业创新案例：华为从交换机到3G、4G技术，再到5G研发，顺应通信技术发展趋势；从电信设备制造商转型为IT供应商，布局云计算、数字化转型，紧跟时代潮流。
• 第十一章 华为的经营原则
  • 用狼性信念克服困境
    • 毛生江案例：经历市场部集体辞职后，投身山东市场开拓，通过召开民主生活会、项目分析会等，带领团队实现销售增长50%，销售额达93亿元，被任命为执行副总裁，体现狼性的坚韧与团队协作。
    • 信念力量：如斯巴达300勇士创造“温泉关战役”奇迹，信念使逆境中的团队发挥超常能量，华为“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的市场原则，感召员工奔赴前线。
  • 不单纯强调利润，要担当社会责任
    • 任正非利润观：华为不追求利润最大化，保持合理利润，追求成为世界级领先企业，企业社会责任指除为股东追求利润外，考虑相关利益人利益，如阿里巴巴马云认为伟大公司要为社会创造价值。
    • 案例：同仁堂：300多年坚守“同修仁德，济世养生”，非典期间每服“抗非典方”亏损2元，仍坚持销售，体现企业社会责任，赢得口碑。
  • 坚持学习先进技术，不问主义和立场
    • 任正非学习态度：国家和企业要向先进学习，华为学习日本勤劳、德国敬业、美国创新精神，对员工严格培训，如华为与西门子比较，认识到产品继承性重要，要降低整体解决方案价格。
    • 学习型企业建设：未来最有希望的企业是学习型企业，要全员学习、终生学习，如海尔张瑞敏保持危机意识，要求“成功零库存”，华为员工持续学习，将学习成果转化为工作能力。
  • 尽可能满足客户需求
    • 任正非客户观：华为生存理由是为客户，客户是华为之魂，要建立客户价值观，围绕客户转，如2000年黑龙江本地网交换机中断，华为技术人员1天内赶到，修复问题，《华为基本法》规定向顾客提供终生服务。
    • 适应客户需求方式：消极被动适应追随市场需求，积极主动适应把握需求趋势，引导客户，后者是真正适应，如克罗格公司通过“投票箱”收集建议，销售额突破10亿美元。
  • 诚信做人，诚信做企业
    • 任正非诚信观：华为十几年铸造“诚信”，对客户、社会、政府、员工诚信，诚信是立身之本和核心竞争力，如同仁堂300多年坚守诚信，成为老字号。
    • 诚信重要性：李嘉诚认为信誉有时比生命重要，企业信誉是市场资源，缺乏诚信会被淘汰，如三鹿因不诚信破产，华为因诚信建立品牌影响力，获得客户信任。
  • 爱祖国、爱人民、爱党
    • 《华为基本法》内容：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是凝聚力源泉，任正非文章体现对国家、事业、家庭的情感，华为及员工把爱祖国等作为企业文化，参加社会活动，支持希望工程。
    • 企业社会责任类型：反应型是做好本分，战略型是寻找为企业和社会创造共享价值的机会，如戴尔公司旧产品回收活动，华为参与公益事业，履行社会责任，提升企业形象。
• 第十二章 5200亿收益背后的营销心法
  • 华为营销法不止于“铁三角、LTC流程”
    • 华为营销核心策略：
      • 饱和攻击：进攻市场投入最大资源，如铁三角模式（客户经理、解决方案经理、交付经理全流程参与），接待客户司机穿定制服装，注重细节提升印象。
      • 目标精细化：分解销售任务，如先开实验局、从边缘设备进入，销售步骤精细，包括拜访客户、技术交流、参观考察等。
      • 销售人员非本地化：坚持销售人员非本地化，关键岗位三年一调动，销售主管是销售高手且能带队伍，如华为销售从创业初就是团队模式，非单打独斗。
  • 打造全球标志性品牌效应
    • 华为品牌建设历程：
      • 初期强调产品卖点，如2011年P1手机主打“全球最薄”，因富士通推出更薄机型，紧急加班调整，保住卖点。
      • 后期注重情感沟通，如荣耀“勇敢做自己”针对90后用户，通过互联网互动建立连接，P9牵手好莱坞明星斯嘉丽·约翰逊，拉升全球认知和时尚调性。
    • 任正非品牌观点：华为产品也许不是最好的，但选择华为就是核心竞争力，营销是核心竞争力，营销铁军是核心，如华为用三流技术卖出一流市场，靠营销铁军拓展全球。
  • 重视对销售人员专业培训
    • 华为培训体系：
      • 上岗培训：应届毕业生“魔鬼式培训”，改变精神面貌，增强组织性、纪律性和集体主义意识，如军训培养工作责任心和吃苦精神。
      • 车间实习和技术培训：营销人员了解产品与技术，文科学生培训痛苦，内容多、密度大、考试严，不努力会被淘汰。
      • 岗中培训：在职与脱产结合，自我与教育开发结合，传统与网络教育结合，如学习通信技术最新进展、市场营销新方法，保证销售人员战斗力。
  • 国际化营销和本土营销大不同
    • 华为国际市场经验：进入发展中国家市场可沿用国内经验，进入发达国家市场困难，因市场成熟、规则规范、品牌强势，如华为与3Com成立合资公司，西门子代理其产品，采用贴牌与自主品牌结合模式。
    • 供应链管理对比：重整供应链前，华为订单及时交货率50%、库存周转率3.6次/年、订单履行周期20-25天，与国际水平（94%、9.4次/年、10天左右）有差距，后通过变革缩小差距。
• 第十三章 依形势转型，走在时代前列
  • 从通信到互联网
    • 华为战略转型：
      • 2011年起从电信设备制造商转型为IT供应商，改组为运营商BG、企业网及终端三个事业部，目标未来10年成为年营收1000亿美元的科技公司，与思科、惠普等比肩。
      • 企业网BG初期投入多见效慢，后按发展规律调整，增速达40%-50%，消费者BG从运营商定制机转向聚焦三大系列，经历阵痛后盈利。
    • 5G研发进展：2009年启动5G研究，2018年投入50亿元发布商用设备，5G核心理念和技术被3GPP组织采纳，在韩国首尔、加拿大温哥华等地进行商用测试，2019年推出支持5G的麒麟处理器和智能手机。
  • 云计算时代2.0时代
    • 任正非云计算战略：2010年底宣布云计算战略，称要在云平台赶上超越思科，在云业务追赶谷歌，华为云计算聚焦电信行业云化，与运营商合作，提供公有云服务，打造覆盖全国的高速互联基础设施。
    • 华为云优势：
      • 安全可靠，基于OpenStack架构开发，私有云市场份额领先，支持混合云，企业应用可平滑迁移。
      • 全球本地化服务能力强，有三个技术支持中心，170个国家和地区的交付和支持团队，合作伙伴超12000家。
  • 运营商BG+企业BG+消费者BG
    • 业务转型布局：从面向运营商转向三个BG业务，运营商BG、企业BG、消费者BG客户属性差异大，华为克服困难，企业BG增速40%-50%，消费者BG聚焦三大系列实现盈利。
    • 转型成功因素：考虑外在环境变化，聚集全球顶级专家研讨，管理体系和企业文化支撑，如以客户为中心，以奋斗者为本，确保执行力。
  • 加快数字化转型
    • 数字化转型趋势：ICT应用使人类社会演变成智能社会，物理与数字世界融合，企业需数字化转型，华为总结数字化生产变革“三步走”战略路径，任正非要求华为未来五年实现数字化转型，在研发等领域率先实现ROADS体验。
    • 数字化生产要素：
      • 数据是生产要素，ICT与行业融合，企业数字化目标聚焦新业务价值创造，如特斯拉通过收集自动驾驶数据改进技术，提升客户体验。
      • 需终端、网络、云平台支持，如华为构建基站和站点“数字孪生”，缩短网络业务上线时间，降低成本，实现研发设计、工程安装、验收环节的数字化。
• 作 者:申辰 编辑：泉州.晴天 出 版 社:中国致公出版社 出版时间:2018年09月