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高绩效教练
这是一篇关于高绩效教练的思维导图，主要内容包括：第一部分 教练不仅仅是一门技术，第二部分 教练的原则，第三部分 教练的实践，第四部分 教练的特定应用，第五部分 释放教练的潜能，第五部分 释放教练的潜能。
编辑于2025-07-28 10:02:55- 绩效
- 教练
- 辅导
- 领导团队解决危机的十种方法
领导团队化解危机的10大黄金策略 当危机来袭，卓越的领导者用这10种方法破局：从“永不放弃”应对无解困境，到“快速恢复”打破挫折停滞从“正视问题”扫清障碍，到“共同掌舵”分担重压更需穿透噪声沟通、主动迎战风险、打破经验桎梏、聚焦胜利场景、杜绝准备漏洞、凝聚团队力量若资源耗尽，整合外部支援是关键无论是求救信号还是环境资源，都是转机所在.
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高绩效教练
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高绩效教练
第一部分 教练不仅仅是一门技术
第1章 什么是教练
教练的核心聚焦：教练关注未来的可能性，而不是过去的错误。
“教练”的字典定义：《牛津简明字典》中“教练”（coach）有两个定义，一是指长途旅行的巴士、火车车厢或旅行；二是指体育指导、私人补习及额外教学。但从本质上，教练是一段旅程，而非指导或教授，其成果依赖于密切的工作关系及有效的沟通方式，通过由内而外的激发帮助对象澄清事实、培养新技能和行为，类似体育教练，且更注重如何可持续地达成目标。
内心博弈
现代教练方式的诞生：40多年前，蒂莫西·高威（Timothy Gallwey）作为哈佛大学教育学家和网球专家，1974年出版《网球的内心博弈》，展示了简单而全面的教练方式。
“内心”的含义：指选手的内心状态，“真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手”。
核心观点：若教练能帮助选手摆脱或减少内心障碍，无需太多技术训练，强大而自然的学习能力和表现能力会带来意想不到的成绩。
内心博弈方程式：[绩效 = 潜能 - 干扰]（[P=p-i]），即通过开发潜能（p）和减少干扰（i）来提升绩效（P），且内心障碍通常比外部障碍更令人生畏。
初期反响：高威的观点最初受到体育专业人士质疑，他们认为其挑战了权威，但实际上高威只是建议改变方法以提高效率。
教练的本质
核心作用：释放人们的潜能，帮助他们达到最佳状态，重点是帮助人们学习而非授课。
人类学习的自然性：人类有内在的自然学习能力，可能被后天指导破坏，如同橡树种子本身蕴藏成长为参天橡树的潜质，需要营养、鼓励和阳光。
对传统模式的反思：传统行为主义者认为人如可灌注的空容器，而新模型更乐观，若接受新模型，学习、教学和指导方式需重新审视。
橡树种子的比喻：野生橡树种子成长时主根深入地下，商业种植中主根可能被破坏影响生长，聪明的园丁会保护主根；聪明的企业领导者以教练方式效仿好园丁。
教练方式的验证：过去教练方法难被广泛验证，现在情况改变，随着组织发展，员工敬业度与组织绩效密切相关，教练相关行为（如促进合作、设定有意义目标等）已找到与商业对接的语言，尤其在影响员工行为方面。
导师辅导
起源：源于希腊神话，奥德修斯将家及儿子特勒马库斯的教育委托给朋友门特（Mentor），“告诉他所有你知道的”无意中定义了导师关系。
与教练的区别：导师依赖“年长、经验更丰富的人传授知识”，而教练不依赖专业学科，优秀教练精通教练方式，关键是学会何时分享知识、何时不分享。
案例：赛艇教练迈克·斯皮克兰（Mike Sprecklen）在遇到瓶颈后，通过绩效教练课程意识到应从受训者的经验和感知出发，而非自己的角度，良好的教练、领导和导师辅导应让受训者超越自身知识局限。
内心博弈在商业领域的应用
应用开端：作者向高威接受培训后在英国建立内心博弈公司，团队最初由高威培训，后培养自己的教练，提供相关运动课程，之后运动客户询问能否将方法应用于公司问题，IBM是第一个应用的企业，领导者在滑雪道学习后希望将方法带入工作，形成“高绩效教练”。
PCI的发展：自1982年起，绩效咨询（国际）有限公司（PCI）在第一代教练方式基础上创新，将其应用于商业领域，擅长教授领导者教练方法、帮助企业变革、提供专家教练辅导，教练间虽竞争但常协同工作，符合高威关于对手帮助提升的理念。
运动与商业教练的差异：运动领域教练方式改变少，仍较落后，而商业领域应用时因是新词汇，无过去做法负担，传播更顺利。
阻力与趋势：商业领域应用教练方式仍有阻力，但教练作为经营实践会延续，其代表的价值观、信念、态度和行为将成为常态，第5版旨在奠定这种转变的基础。
思维模式与马斯洛的需求层次
马斯洛的贡献：20世纪50年代打破通过病理学了解人性的模式，研究成熟、完整、成功、自我实现的人，推断每个人都可成为这样的人，认为这是人类自然状态，需超越内心藩篱走向进步与成熟，与卡尔·罗杰斯等人掀起更乐观的心理学思潮，取代“胡萝卜加大棒”的行为主义方式，成为管理与激励员工的最佳方式，若视教练为未来领导方式，心理学乐观主义必不可少。
马斯洛需求层次（金字塔模型）
基本需求：食物和水，未满足时不关注其他。
安全需求：住房、穿着和安全，基本需求满足后关注。
社会需求：归属需求，可在家庭、酒吧、俱乐部和团队中获得。
尊重需求：分为从他人处获得的尊重（地位和认可）和自尊（自信，教练的基石及高绩效的前提），此时进入独立自主层次。
自我实现：尊重和自尊需求满足后出现，是永无止境的旅程，需求是对生活意义和目的的需求，希望工作等有价值、对他人有贡献，进入相互依赖层次。
从“独立自主”到“相互依赖”的绩效提振：下一章探讨这一关键转变。
工作中的激励
需求满足过程：人们会参与满足自身需求的活动，工作满足基本需求（收入解决吃穿住）、归属需求，常规激励及货币奖励满足生存、归属需求甚至较低层次的尊重需求，目前还算成功。
社会需求的变化：当今社会集体寻求金字塔中更高层级需求（如存在的意义和目的），企业开始反思改变。
自信
定义区分：马斯洛“尊重需求”分为从他人处获得的尊重（地位和认可）与自尊（自信），自信建立于真正拥有选择权，命令方式剥夺选择权，赋予负能量，限制潜能、降低动力，教练则相反。
千禧一代追求工作的意义和目的
核心需求：年轻一代更追求自我实现，希望工作有价值、意义和目的。
企业的挑战：传统组织因仅以股东挣钱为绩效衡量标准，可能失去年轻员工，需考虑其道德观、价值观及所有利益相关者（员工、客户、社会、环境）的需要。
现状与趋势：参加工作坊的领导和员工频繁提出这些问题，公司需改变领导风格，年轻员工面试时关注培训发展机会和领导风格，若需求未满足会离开，他们需要能帮助树立自信的教练型领导风格。
领导行为模式的选择
员工发展的优先级：千禧一代要求领导风格改变，但很多领导者不知如何改变，经验表明，在需要改变的4个领导行为模式中，员工发展优先级最低，依次为时间压力、恐惧、工作或产品质量、员工发展，时间紧张和过度恐惧导致命令与控制，而工作质量与员工发展需要教练。
教练方式的困境：易沦为短期行为和股东急功近利的副产品，但年轻员工期望已敲响警钟。
领导风格需要逐步改变
当前多数领导者的层次：处于追求地位和认可的层次，可能傲慢、武断、霸气、以自我为中心，不惜一切手段获取报酬。
更高层次的领导者：进入自信、自尊需求层次的领导者会做“对”的事，有真实带来的良好自信，出现利他主义价值观，为他人服务而非自己。
低于自信层次的领导者：有自私心理，仅对有相同抱负的下属有效，自信层次领导者虽有激励，但可能比自我实现层次领导者更寻求表现机会，服务是意义和目的的归宿，可在工作中体现。
马斯洛晚年的补充：增加了一个层级，但人的发展是旅程而非目标，真正的领导者需超越对地位、认可和自我利益的需求，有领导抱负的人需在较低层次磨炼技能，成熟前应限制其控制他人的权力。
变革的动力：外部环境关注影响企业战略，消费者和公众对透明度的要求促使企业通过互联网改变，进化是迎接21世纪挑战的关键，教练方式是组织转型的有效机制。
现状与需求的差距：现代社会主流需求是自信和独立，少数人渴望自我实现和相互依赖，传统企业和管理方法采用命令和控制，催生依赖文化，难以满足社会变革需求，领导者做得不好多因未被教授正确方法，成人学习理论表明成人与儿童学习方式不同，自信是关键，教练是成人实践中的有效学习方式，也是领导者的需要和领导风格改变的方向。
教练的本质总结
本质是关于伙伴关系、相互合作和相信潜能。
第二部分详细阐述教练的原则，解释核心论点——教练和高绩效的前提是自我觉察和责任担当，需基础教练技能（如强有力的问题和积极倾听）及GROW模型（第三部分详细解释）。
首先关注高绩效文化的特点。
第2章 创造高绩效的文化
核心观点：创造教练文化将会产生高绩效。
教练与组织变革的关联
组织中，领导者采用教练型领导或与专业教练合作，意味着为高绩效文化创造条件。
人类进化到旧有等级制度逐渐被新型权力分散的领导方式和集体责任担当替代的阶段。
教练职业快速发展，因满足了更广泛的自我担责需求，这是其主要贡献。
教练比教练技术更重要
《The Conference Board CEO Challenge®2016》调查显示，吸引和留住优秀人才、培养下一代领导者是全球CEO最关注的问题，预示变革将至。
人力资本被广泛认为是公司实现可持续发展和业绩增长的最重要贡献要素之一。
企业在参与社会和环境问题时，比政府更有力量，商界领袖需承担社会变革和转型的责任。
转型的起点和终点
新的文化需促使人们产生更高水平的表现，且承担更多社会责任，企业不会为改变而改变，文化变革需以绩效为导向，如今绩效定义更广义，稳定性、可持续发展和协作成为新牵引力。
无法从旧模式转变为未来新模式的公司和个人，在供过于求、碎片化和不稳定的市场中难以生存。
随着晋升和加薪机会减少，企业需解决如何留住、管理和激励员工的问题，“高绩效教练”方法需要态度、领导行为和组织结构的根本改变。
变革的现实原因包括全球竞争激烈、技术创新快、全球化等，最大挑战来自全球气候变化带来的法律和社会责任。
新的风格
与PCI合作的公司因寻求绩效改进，领导者需采取教练式领导风格，这是转型文化的主导风格，组织文化会随之改变：层级管理让位于伙伴与支持，抱怨让位于诚实评价和学习等。
列出高绩效文化的特点对比表，旧有文化如业绩增长、强加的规则、恐惧等，新兴文化如可持续发展、内在的价值、信任等。
参与
人们日益强烈地参与影响自身利益的决策，传统权威决策遭挑战，甚至被诘问，社会更容易听到意见，权威出现裂痕，可能导致意外后果如英国脱欧、特朗普当选。
终结指责文化
公司常谈论摆脱“指责文化”却无行动，指责在企业和命令文化中普遍，是人类自然倾向，与历史、恐惧和过去相关，需聚焦未来，害怕指责抑制风险承担和对低效的诚实认知，阻碍文化变革，多数企业和个人难放弃这一陋习。
减轻压力
工作压力成为严重流行病，表明需改变工作习惯鼓励个人承担责任，压力与缺乏个人自主相关，自尊被压抑会伤害个人，压力源于长期压抑，领导给予选择和尊重能减少压力，调查显示“缺乏教练辅导”和“低自尊”是工作压力主因。
个人责任是生存的根本
很多人害怕改变，因未来社会与已知不同，全心全意接受个人责任成为适应生存的生理和心理必备要素。
绩效曲线简介
作者认为研究个人心理发展可了解公司、社区和文化发展的方向及阶段，PCI同事创造“绩效曲线”模型展示这些阶段。
彼得·德鲁克指出“文化（强大到）拿战略当早餐吃”，调查证实组织文化基因对组织成功至关重要。
“绩效曲线”关注文化的集体主导思维模式和绩效环境，组织文化受领导者群体影响大，调查显示领导者行为对企业业绩影响达30%。
绩效曲线分四个阶段，以整体文化思维模式表示，与马斯洛需求层次、高威内心博弈方程式相关，每种思维模式创造不同组织特征和业绩表现，还列出组织发展四阶段的对比表。
教练心态创造高绩效
林德公司（高可靠性组织）衡量文化精细，因生命安全至关重要，安全成熟度模型评估组织安全行为成熟度，与个人发展、马斯洛需求层次等相关，文化分阶段发展。
高威的方程式表明，减少干扰（如恐惧等）可提高绩效，指挥与控制结构产生干扰，教练型领导方式减少干扰、释放潜力、提升绩效，绩效曲线聚焦整体绩效指标。
杜邦的布拉德利曲线证明组织安全文化强度与其伤害频率和可持续安全绩效直接相关，林德公司应用后事故率减少74%，米其林案例也说明信任取代等级制度提升绩效。
相互依赖的思维等同于高绩效的思维
绩效曲线印证教练型领导风格是高绩效文化的赋能者，将组织思维转变为相互依赖的思维，与马斯洛、斯蒂芬·柯维的观点一致。
领导者需发展自己以领导相互依赖型组织，挖掘员工潜力，改变员工与组织关系，这是教练和组织发展的前沿。
多数组织未积极衡量文化，林德等高可靠性组织因生死攸关必须如此，未来所有公司会积极对待文化，因无法衡量就无法管理。
第二部分 教练的原则
第3章 教练是情商的实践
核心观点：在预测领导者的杰出表现方面，情商的重要性是智商的两倍。（丹尼尔·戈尔曼）
教练是一种存在方式
教练不仅仅是在特定场合使用的僵化技术，而是一种领导和管理方式、对待他人的方式、思维方式、存在方式。
随着时间推移，“教练”一词可能从字典中消失，但会融入工作和其他场景的相互连接中。
蜕变式教练是情商在实践中的应用，通过活动“体验情商”可理解情商的威力：回忆对自己有积极影响的人，其行为（如倾听、相信、尊重等）和带来的感受（如特别、有价值、自信等）具有共通性，可作为榜样反思自身。
情商的重要性与定义
情商是与人连接的能力，基于相互信任而非恐惧，位于“绩效曲线”的相互依赖部分，能促进高绩效。
1995年丹尼尔·戈尔曼的《情商》一书使情商被企业接受并成为必需，研究表明，对领导者而言，高情商产生显著绩效优势，在工作中，情商的重要性是理论知识或专业技术的两倍（66%比34%），对高管“最佳表现”的影响超过85%，是成为职业教练和伟大领导者的关键。
情商可描述为人际智慧，或个人技能和社交技能，包含自信、同理心等能力，划分为自我觉察、自我管理、人际觉察和关系管理四个领域，每个人都在一定程度上应用这些技能，情商高的人运用更充分。
情商作为一种人生技能
情商是重要的人生技能，但学校课程不包含，这种做法错误，学校可通过游戏等为开发年轻人情商提供理想环境。
觉察
一对一教练或教导领导者采用蜕变式教练是培养情商、创建高绩效的最有效方式，关键支柱之一是觉察，因为觉察具有疗效，人类是自然的学习系统，一旦意识到某些事情，可选择改变。
觉察的多方面：
自我觉察：理解自己行为的原因，认识人性倾向、内在干扰和偏见，通过自我管理释放潜能，提高绩效。
觉察他人：从行为背后认识他人，识别优势、干扰和动机，进行成功的关系管理和团队协作，通过好奇心、倾听和合作提高社交技能。
组织觉察：对组织文化产生积极影响，协同个人、团队和组织目标，培育教练型领导方式，促进高绩效、学习和快乐氛围。
灵商
灵商（SQ）不是宗教概念，是寻找生命最终目的和意义、拥有完美人生的基本愿望，与马斯洛需求层次中自我实现的驱动力及相互依赖的思维方式相关。
案例：一位商人虽事业成功但对人生感到迷茫，希望投身服务，成为解决方案的一部分。
领导者的责任是为员工创造值得奋斗的冒险旅程，组织可通过帮助领导者开发教练方式实现，外部教练可通过一对一辅导提升领导者情商。
教练所需技能
需培养核心技能，如通过强有力的提问创建觉察和责任感、良好的倾听能力、遵循GROW模型，还需学习更高级的教练方式，高阶教练内容在第五部分简要介绍。
可视化活动
帮助人们与未来的高情商领导者建立联系，步骤包括放松、想象与未来的自己相遇、观察其行为举止、提问并倾听答案、告别并记录关键内容，引导读者聚焦发展某一情商特质。
指导原则
面向未来的成功领导者将以教练方式引领，而非指挥和控制，人才保留至关重要，人们对被对待方式的期望提升，优秀的人需要更多自主选择、责任和乐趣。
领导方式决定绩效表现，教练型领导方式激发最高绩效，虽被广泛认可，但组织难嵌入和体现倡导的行为，领导者和追随者可能抵制变革。
帮助他人培养自我觉察、自我责任，奠定其未来领导力的基石，领导者需这些个人特质，当前各领域缺乏领导力。
组织外部环境快速变化，超出公司甚至国家控制，应对变革需要新的领导品质。
第4章 作为教练的领导者
核心观点：领导者给团队的感受必须是支持，而不是威胁。
教练型领导的悖论
传统领导者拥有加薪、升职和解雇的权力，若认为激励只能通过“胡萝卜加大棒”，则与教练方式所需的信任、安全、低压力的伙伴关系相矛盾，这些权力会限制教练关系的建立。
领导者能成为教练吗
答案是肯定的，但教练是情商的实践，需要领导者展现高情商素质：同理心、正直、平衡，以及从根本上改变对待员工的方式的意愿。
教练型领导者需找到适合自己的方法，因缺乏榜样，可能需应对员工因传统管理偏差产生的怀疑，以及自身对额外个人责任的恐惧，这些问题可通过教练方式预期并解决。
传统的管理方式
传统管理风格存在两极，从专制到放任，具体分为四种模式：
命令：上司直接告知下属做什么，好处是快捷且让上司有掌控感，但会让下属沮丧、失去内驱力，表面服从，背后消极怠工甚至破坏，上司实际并未掌控。
说服：上司提出想法并试图让下属相信，表面民主，实则下属仍按上司意愿行事，上司难获有价值信息。
讨论：资源汇聚，方向正确时，好的上司可能接受非自己选择的方法，但可能耗时或导致犹豫不决。
放权：将事情交给下属，放弃领导者责任，给予自由选择，但双方都有风险，下属可能因缺乏认知表现不佳，难以激发自我激励。
教练方式
教练方式处于不同平面，结合传统管理两极的益处并规避风险：
下属通过回应领导者的教练问题，意识到工作各方面及必要行动，明确成功可能，选择承担责任。
领导者通过倾听下属回答，了解其行动计划及背后思考，比单纯告知更了解情况，获得实际控制。
教练对话和伙伴关系支持性、无威胁，领导者不在时员工行为不变，下属拥有真实责任。
领导者的角色
领导者的任务是完成工作和发展人才，但时间与成本压力限制后者，教练型领导能带来双重效果。
领导者通过教练辅导员工，可让员工承担更多责任，使自己摆脱救火角色，有更多时间从事教练工作和解决重要问题，培养团队是自身利益最大化。
确定何时运用教练方式：
时间优先（如危机）：最快方法是自己动手或明确告知，短期省时间，长期导致依赖。
工作成果品质重要（如艺术家创作）：通过教练提升觉察和责任感最有效。
最大化学习效果（如小孩做功课）：教练对学习和记忆效果最佳。
需要对方接受和承诺（如实施服务改善）：教练比告知更能带来责任，减少抵制。
员工敬业度和人才挽留率重要（如高潜员工、千禧一代）：教练通过组织使命创造工作意义，协调个人需求。
多数企业时间优先于质量，学习排在第三，领导者难放弃告知，导致绩效低于潜能，教练型领导能高标准完成工作并发展员工。
在岗发展员工
日常工作中有很多在岗发展员工的机会，通过案例对比传统对话与教练式对话：
传统对话中，员工依赖上司答案，上司营造依赖文化。
教练式对话中，上司通过提问帮助员工自己解决问题、建立自信、从经验学习，鼓励员工与同事建立紧密关系，促进相互依赖的高绩效文化。
教练方式的应用
工作中可运用教练方式的场景广泛，包括目标设定、战略规划、提升敬业度、鼓舞激励、委托执行、团队合作、解决问题等。
可采取高度结构化方式或应用教练型领导方式，后者可能像正常谈话，不使用教练术语，是领导者与下属日常工作中频繁而短暂的互动，是教练原则的持续有意识运用。
第5章 教练风格：伙伴关系与相互合作
核心观点：伙伴关系和相互合作带来自信和自治的团队。
教练风格的核心特征
教练风格的主要特征是伙伴关系与相互合作，而非指挥与控制，是平等伙伴之间的对话。
国际教练联合会（ICF）将其定义为“伙伴间通过发人深省和创造性的对话过程，最大限度地激发个人潜能和职业潜能的过程”。
教练心态能立即创造相互依赖的文化，而非传统管理中的依赖文化，帮助领导者减轻压力，充分发挥员工潜能和智慧。
教练气质
教练是源于教练气质的修炼方式，基于坚定的信念，相信自己和他人的能力、智慧和潜能，专注于他人的优势、解决方案和未来成功，而非弱点、问题或过去表现。
教练型领导方式要求与他人建立超越事务的、人性层面的连接（先做人再做事），摒弃领导者是“专家”和需告知最佳做法的信念。
教练基于信任、信念和不带评判，“最佳实践”并非过往所知，挫折被重新定义为成长机会，相互协作是终极赋能推进器。
案例：Securex公司的Luc Deflem表示，教练改变了工作方式和人际互动方式，提升了个人关系和高管层互动的深度与方式。
自我激励
企业领导者渴望了解激励秘密，外部激励（胡萝卜加大棒）效果越来越有限，自我激励更有效，但无法被强迫，存在于个人头脑中。
历史上人们常用威逼利诱促使他人行动，恐惧虽能驱动但压抑创造力和责任感，“胡萝卜”能短期提升表现，但将人当驴对待会导致相应表现。
全球金融危机后，加薪和晋升机会减少，需改变对激励的理解，人们呈现最佳表现需自我激励，采用教练心态的领导者能推动自我激励发生。
组织需相信每个人都有能力和智慧，“我是老板”和“最佳实践”的心态与相互协作不兼容，举例迪克·福斯贝利用背越式跳高突破传统，证明突破常规的价值。
相信人的潜能
教练和领导者的成效很大程度上取决于对人潜能的信念，“使人发挥最佳”和“隐藏潜能”意味着潜能待释放，领导者应根据潜能而非过去表现思考员工发展，多数业绩评估系统存在缺陷。
教育领域实验证明，老师对学生的看法直接影响其表现，员工表现也真实体现领导者对其潜能的信任度，需看到人们的潜能而非过往表现。
创造一种信任的文化
领导者需认识团队成员潜能并因材施教，人们也需认识自身隐藏潜能并相信自己，常出现“她比自己想象的更有能力”的评价。
案例：弗雷德认为自身潜能有限，领导露丝仅在其舒适区内信任他，强化了他的限制，露丝应帮助他突破舒适区，相信其超越过往经验的潜能。
提升情商和信任他人的能力，与看待自己和他人潜能、应对阻碍潜能发挥的障碍有关。
关于潜能发挥的活动与结果
活动“什么阻碍了你的潜能发挥？”：包括三个问题，即工作中发挥潜能的百分比、阻碍因素、主要内在障碍。
结果显示，工作场所中人们平均发挥40%潜能，依据包括知道自己能做得更好、危机中的表现、工作外的出色表现。
外部阻碍主要有公司/上司的管理风格、缺乏鼓励和机会、限制性组织结构和做法；内部障碍主要是恐惧，如害怕失败、缺乏自信等。
教练心态
成功的教练需采取比“认为人们能力已定型”更乐观的教练心态，假装乐观不足够，因信念会通过微妙方式传递。
培养他人自信需改变对他们的看法，放下控制欲或优越感，帮助他们不再依赖自己，领导者应因团队成员的优秀表现自豪。
运用教练心态帮助人们增强自信
人们建立自信需积累成功，并知道成功源于自身努力，还需知道他人相信自己，即被信任、允许、鼓励和支持做出选择，被平等对待，不被歧视、命令等。
阿尔伯特·梅拉比安研究表明，涉及感情和态度时，信息的7%来自口述文字，38%来自说话方式，55%来自面部表情。
活动“体验不同的思维模式”：思考同事时依次尝试三种思维（认为对方是麻烦、对方碰到麻烦、对方在学习成长且有潜能），观察自身感受、对对方潜能的看法、态度的变化及常用思维。
应选择认为他人有能力、足智多谋、充满潜能的思维，增强他人自信和自我激励，帮助他们做出强有力选择，乐于看到其成功，教练的根本目标是帮助他人建立自信。
意图
设定明确意图能影响工作关系、会议或项目的成功，无论对话、教练会话还是绩效评估，都需为会议设定明确意图，定义无障碍时的梦想结果，清晰具体的意图起心锚和指南作用。
活动“请设定你的意图”：会议前花两分钟思考顺利时会发生的事，放下限制，聚焦积极结果，会议后审视意图的作用。
有意识的工作协议
有意识创造工作环境能提高效率、创造力和团队合作，工作关系中的伙伴关系和相互协作需基于明确期望和有意识创建的协议，而非相互默认。
人们常直接投入工作而不澄清角色、责任等，有意识设计工作关系能建立尊重、信任和共同协议，对协作和高绩效至关重要，初期可能不耐烦，多次实践后会成为习惯。
活动“有意识地设计你的工作协议”：探索成功与噩梦场景、合作方式、需注意的事、所需许可、困境应对方法，定期检查协议有效性并调整。
许可
许可是维持伙伴关系与相互协作的关键要素，有助于建立信任和信心，尊重敏感性，聚焦注意力，防止误解。
与信任的人谈话时会自然发出征求许可信号，与有冲突的人谈话时可能缺乏许可，提供建议前应请求许可，如“如果我分享对我有用的东西，会有帮助吗？”。
请求许可在会议中能让他人倾听，如“我可以补充一些吗”，改变领导方式前获得员工许可有助于其参与。
好奇，但不是批评
相互协作可能沦为时髦用语，困境中人们易回到批评和指责，批评的解药是好奇心，困境中保持好奇能确保协作不脱轨，进入对方视角，创造学习和发现机会，实现协同。
对绩效不同视角的分享是反馈和持续学习的关键，非评判他人表现，人们常对自己更苛刻，认识和管理内在批评声音是教练基础。
无批评、无指责的环境利于从错误中学习和挑战自我，教练精神积极鼓舞，接纳有效方法，从过去学习，探索未来最佳绩效途径。
第6章 觉察与责任感——激发学习
核心观点：培养觉察和责任感是教练的本质，并促使自然学习能力的激发。
常胜心态
十几年前，体育教练关注技术能力与体能训练，忽视心态的重要性，认为心态是选手与生俱来的，教练难以干预，且常用专横手段和过分执着于技术，压制了选手的责任感和觉察，限制了其成功。
近年来，体育界聘请体育心理学家提供心态训练，但老的教练方法若不变，会无意否定心理学家的努力，开发和维护良好心态的最佳方式是通过日常实践和技能建立持续的觉察和责任感，需要教练方式从命令转变为真正的教练，这不仅有助于短期任务完成，还能长效改进生活质量。
教练不是解决问题的能手、咨询师等，而是回音壁、引导者、觉察创建者、支持者。
觉察
定义：《简明牛津词典》将其定义为“有意识地，而不是无意识地拥有知识”；《韦氏词典》描述为“通过观察和诠释所看、所听、所感事物时的觉醒，从而拥有对某事物的知识”。
重要性：人只能掌控自己觉察到的事物，未觉察的事物会掌控人，觉察能赋予力量，是教练的原则之一，因只有觉察到某事才能回应，高威在内心博弈中指出，觉察产生会激活内在自然学习能力。
程度差异：觉察有多种程度，日常觉察程度较低，可通过集中注意力和练习加强，如同放大镜的作用，其内容远超工作中的见闻，包括收集感知事实信息、判断事物关联程度、理解系统和心理关系，以及自我觉察（意识到情绪或欲望对认知的扭曲）。
示例：起床时情绪不佳可能带着“负面眼镜”对待同事，引发不良关系，自我觉察能让人搁置情绪，避免无意识发泄。
觉察提升能力
在身体运动技能发展中，对身体变化的觉察至关重要，多数体育教练从外部灌输技巧，而聚焦身体运动知觉能减少不适，提升运动效率，且这种提升贴合个人身体状况。
传统教师或领导者试图让他人按自己的方式做事，延续常规智慧，虽初期有优势，但压制了执行者的个体特点，导致其依赖专家，而教练方式通过提升觉察发掘个体独特之处，树立自力更生等品质，需专业教练帮助提升觉察，直至掌握自我教练技能。
每个人的心理和身体不同，他人无法告知如何做最好的自己，唯有通过觉察实现，不同活动需匹配不同的身体或心理觉察，如运动员需身体觉察，音乐家需听觉意识等。
不带评判的觉察具有治愈疗效，脑神经科学解释为脑波有不同振动频率，多数工作时间处于高频脑波，需访问低频脑波以释放内部潜能，提高自我觉察有助于发现和连接目的，推荐冥想方式提升觉察，可参考相关网站资源。
觉察可通过简单练习、被教练快速培养，其普通定义包括感知周围发生的事（觉察）和感知自身经历（自我觉察），一旦觉察到某事，自然学习系统会做出反应和适应，如洗澡时因放松而产生灵感。
输入
人的每项活动可简化为“输入——处理——输出”，以开车为例，输入包括交通、道路等信息，好的司机获取的信息品质更高、数量更多，输出质量取决于输入的质量和数量，提升觉察即提升输入接受的敏锐度，让大脑全神贯注。
人有机制将觉察程度降低到“正好可以应付”，以避免输入过载，但这会导致输出质量低，教练需在需要的领域提升并保持恰当的觉察水平。
觉察是高品质的相关输入，自我生成的输入更丰富、直接、真实，高度专注会带来高绩效，如通过提问引导他人自主观察，获得更丰富的信息。
反馈（来自环境、身体等）与觉察相关，高品质反馈会带来改变，无需强迫，可通过自我教练练习提升觉察，明确目标，增强信心。
责任感
责任感对产生高绩效至关重要，当人真正接受、选择对自己的想法和行为负责时，承诺和绩效会提升，被命令负责则无法达到这种效果，为避免威胁而做事不会使绩效最大化，真正的责任感源于主动选择。
######## 案例说明
指责：不请自来的建议若导致失败，对方会指责建议者，表明责任在建议者，这种交易中，失败可归因于建议或对方缺乏主人翁意识，命令会剥夺主动权，可能引发怨恨等。
选择：对比两种指令方式，命令建筑工人取梯子，若没找到他会返回告知；而询问谁愿意去取，志愿者没找到会在别处寻找，因有责任感和自尊驱动，差异在于是否给予选择。
培训中的选择：一家公司的车间主管参加培训时带有抵触情绪，因是被命令参加，通过让他们选择如何度过培训时间，气氛改变，多数人积极参与，说明选择和责任感的作用。
把觉察和责任感结合起来
枝叶图（图8）展示教练型领导提升觉察与责任感带来的多方面益处，从上到下的箭头说明产生高绩效的事件顺序：教练型领导通过问题的质量和数量，提升输入的质量和数量，进而提升觉察和个人选择与控制，增强责任感，带来回忆、兴趣等，促进成就、学习等，最终实现高绩效，包括更高生产力、更好沟通等。
作为专家的教练
教练不需要所教练领域的经验或专业知识，若能以公正、提升觉察的方式行动即可，若教练不相信对方潜能和自我责任的价值，会认为需要专业知识，专家输入有必要，但过度使用会减少教练对象的责任感，潜能释放来自个性化和独特性，而非模仿最佳实践。
知识的陷阱
理想情况是专家教练兼具高深专业知识，但专家很难收敛专长做好教练，举例：网球班因教练不足，让滑雪教练顶替，他们不关注技术错误，而关注球员身体使用效率，通过球员自我判断解决根本问题，效果甚至更好，促使网球教练接受培训以摆脱专业制约。
更深的层级
企业案例：经理发现下属乔治娜沟通不足，让她每周写备忘录，但若她有抵触心态，备忘录无效，经理通过教练让她放下抵触，解决了根本问题，说明需透过现象触及本质。
领导者：专家还是教练？
专家可以成为好教练，专业知识对领导者很有价值，但若领导者缺乏团队成员的专业技能，只要是好教练，仍能创建高绩效文化，随着技能专业化和技术复杂化，教练将成为领导者的必备条件。
第三部分 教练的实践
第7章 强有力的问题
告知或提出封闭式的问题，人们就不会去主动思考；提出开放式的问题，人们自然会思考。
提问的重要性
以体育运动为例，如“眼睛盯住球”“放松”等指令实际效果不佳，无法真正提升表现；而通过提问能更有效引导行动。
例如在球类运动中，提出“那个球朝你飞过来的时候，是朝哪一边旋转的？”“当球这次过网的时候，高度是多少？”等问题，能产生四个重要影响：迫使球员真正“看球”；提升球员注意力以获取高质量输入；答案是描述性的，无自我批判或伤害自尊的风险；为教练提供反馈回路，验证球员是否专注。
教练方式的核心
提问远比指导或建议更能创建觉察或建立责任感。
工作场所中的应用案例：一位管理180人的运营经理斯蒂芬，通过运用类似体育运动中的提问原则（迫使关注答案、精准聚焦、创建反馈回路），关注团队成员对指令的理解与自身本意的差距，最终在办公室内务管理和管理层书面工作质量上看到更好的绩效表现，且自身状态改善，与团队更协调。
问题的功能
教练提出问题并非主要为自身获取信息，而是确认教练对象掌握必要信息。
教练对象的答案可提示教练后续问题，同时让教练追踪其是否走在有效道路上，符合谈话目的或自身及组织目标。
开放式问题
定义：要求描述性答案，能提升觉察；封闭式问题要求“是”与“否”等绝对准确的回答，会关闭进一步探索细节的大门，难以推动思考。
示例：“你想要完成什么？”“此刻发生了什么？”“你想要怎样？”“什么东西能阻止你？什么能帮助你？”“可能会有什么问题？”“你能做什么？”“谁能帮助你？”“你可以在哪里获得更多？”“你将会怎么做？”
疑问词
有效的问题常以“什么”“何时”“谁”“多少”等寻求量化或收集事实的词语开始，这些词语能引发具体、真实的回答。
应谨慎使用“为什么”（易引发防御心理）和“如何”（可能引发分析性思考，适得其反），可替换为“是什么原因……”“做这件事情的步骤是……”。
专注细节
提问应从宽泛逐渐聚焦于细节，通过加入“还”“真正”“到底”“确切地说”等词语增强聚焦，如“你还想要些什么？”“你真正想要的是什么？”“到底什么正在发生？”“你还能做什么？”“确切地说，你将会做些什么？”。
简单的“然后呢？”“还有呢”也是强有力的教练式问题。
感兴趣的领域
强有力的问题应围绕教练对象的兴趣与议程，跟随其思路并关注与主题的整体关联，这是基本教练技能之一。
若教练对象跑题，可通过“这与你的问题有何关联？”等问题引导回归或揭示正当理由。
关注教练对象回避的方面时，可先以陈述句引出，如“我注意到你没有提到……这有什么特别的原因吗？”，再结合“还有其他问题吗？”“还可能有些什么问题呢？”引发更多思考。
练习：运用强有力的问题
查阅书后教练问题工具包，选择几个问题开始练习。
需关注：注意到的影响；采取哪些步骤来运用强有力的问题。
盲点
运动员可能对身体某些部位的感受或觉察存在“盲点”，这些盲点可能隐藏不适或缺陷但被压抑。教练通过不断强化教练对象对该问题的觉察，可帮助其找回感觉，实现自然矫正，体现觉察的强大疗效。
关键变量
高威在《工作的内心博弈》中提出，关注与期望结果最相关的“关键变量”，能降低内部干扰，提升绩效。
例如，AT&T客服人员的“礼貌度评分”受厌倦、紧张和对主管的怨恨影响，教练未直接要求更礼貌，而是引导其识别和探索“如何倾听”“如何交谈”两个关键变量，通过设计游戏提升倾听和关注自身反应，最终提升礼貌度，同时增加信心、乐趣，提高速度和准确性。
避免引导性问题和批评
低水平教练常用引导性问题，会降低教练对象的信任度，教练宁可直接给建议，也不要操控对方方向。
应避免暗含批评的问题，如“你到底为什么要这样做？”。
强有力的问题的特征
创建觉察和责任感；
跟随教练对象的兴趣；
激发创造力和聪明才智；
增加可能性/拓宽视野；
目标导向和聚焦解决方案；
非评判性的；
强调注意力、思考和观察；
要求更高程度的聚焦、细节和精度；
要求答案能表明思想品质、行为表现和学习能力；
支持性的和挑战性/激励性的；
创建反馈回路。
问题包4包含10大“强有力问题”列表，教练可从自身经历中积累经验，关键是问题必须真实。
第8章 积极倾听
汉字繁写体的“聽”包含多重含义：“耳”代表用什么听（听到）；“王”代表关注（服从），好似对方是你的国王；“十和目”代表好像你有十双眼睛（留意）那样善于观察；“一”代表全神贯注地倾听（专注）；“心”代表用心倾听（除了耳朵和眼睛，还要用心）。
真正地被“倾听”，并被真正地“听到”是很奢侈的。大多数人都不擅倾听；大家在学校被告知要倾听，却没有被训练或被指导如何倾听。通常当人们表现出似乎在倾听时，他们只是在等待他们发言的时机，一旦时机到了，他们就会按照自己的日程行事。他们可能会谈论一些完全不相关的事情，或者想要分享他们自己的经验、想法和观点，或者给出一些建议。
对回答保持关注
教练意味着要充分关注教练对象对问题的回答——包括关注其表达的内容和传递的感受。如果这种关注不发生，信任就会消失，教练也就不会知道接下来的好问题是什么。提问必须是一个自然的过程。如果教练提问事先准备好的问题将会破坏交谈的流畅性，不能跟随教练对象的兴趣以及他们自己的议程。如果你的教练对象讲话时你在想下一个该问什么问题，教练对象就会觉察到你没有在倾听。最好先仔细听对方把话讲完，如果需要的话停顿一下，等待下一个合适的问题自然浮现出来。如果你真的是在倾听，那么你的直觉将会是你最好的向导。
你的注意力在哪里
倾听是一种技巧，需要全神贯注和加以练习。但奇怪的是很少有人在听新闻或听一个好的广播剧时存在困难。兴趣有助于保持注意力。也许你需要学会对他人感兴趣，让自己保有好奇心。当你真正倾听某人，或是当某人真正倾听你的时候，那是多么难能可贵呀！当你倾听时，你真的听到了吗？当你观看时，你真的看见了吗？我的意思是要跟对方进行目光交流。人们喜欢沉浸于自己的想法、观点和想要谈的事情上，特别是被安排为提供建议的角色之时。有人说，既然我们有两只耳朵和一张嘴，那么我们的听说之比就应该是2∶1。也许教练要学会的最难的事就是闭嘴。
措辞和语气
你在听什么？听的时候在找寻什么呢？教练对象的语调会显示出任何值得倾听的情绪。单一沉闷的语调可能是在重复毫无新意的想法；富有活力的声音会暗示着新思想的觉醒和更大的动力。教练对象的词语选择可以泄露很多信息：负面词汇占主导，或者由开放转向拘谨，或者幼稚的语言，都隐含着很多意义，可以帮助教练理解并更好地引导。
身体语言
除了倾听，教练还需要观察教练对象的身体语言，不是肤浅地观察，而是为了帮助自己选择问题。教练对象在教练方向上的高度兴趣可能会表现为一个身体向前的倾听姿势。说话时，用手部分遮住口，显示对回答没有把握或者存有焦虑。双臂交叉在胸前经常表示拒绝或者防御，开放的姿势表示接受和灵活。我在此不打算深入介绍肢体语言，但有一点要记住：如果嘴里说的是一回事儿，而肢体看起来在说另一回事儿，那么身体语言更接近于真实的想法。
回顾
教练除了拥有倾听、听见、观察和理解的能力，更要有足够的觉察来了解自己每一刻在做什么。无论教练拥有多么清晰的感觉，在过程中时不时地跟教练对象进行回顾，总结谈话的要点都很重要。这会保证正确的理解并让教练对象放心地知道他被完全地听到和理解了。同时也让教练对象有第2次机会核实他所说的真实性。在大多数的教练会谈中，需要有人记笔记，至于由谁来记可以由教练和教练对象商议确定。我做教练的时候通常由我来记录，以让教练对象自由思考。
自我觉察
最后，优秀的教练会应用自我觉察来仔细监控自己的反应，教练对象的回答会影响教练的情绪和判断，教练的这些反应可能会妨碍其客观性和超脱性。我们自己的心理历程和偏见（且无人幸免）会影响我们的沟通。监测自己身体的感觉，比如紧张的肩膀或者胃部的抖动，可以让你洞察到你从教练对象身上直观地感受到的情绪。
移情
投射和移情是反应心理扭曲的一些术语，所有教导、引导、教练或领导他人的人都需要学习辨识并设法减轻它们的影响。投射的意思是将自己的正面或负面的特质或品质投射到他人身上，或是在他人身上看到自己的这些特质。移情是“将自己童年时期对身边重要人物的感觉或行为模式，错置于当前人际关系中的某个人身上”。在工作场所中一个最常见的验证就是权力转移。
在任何一个可见的等级关系中，经理/属下或者教练/教练对象，两方关于权力的问题或潜意识的感觉都会产生影响。例如，许多人将他们的权力让渡给特定的主体——“他知道；他有所有的答案；他更加高明”等，这样的想法使得自己在这种情况下变得渺小而幼稚。这可能符合专制型领导人对统治和依赖的意愿，但与教练的目标背道而驰，教练要让教练对象产生责任感。
对权力转移的无意识反应的另一个常见例子是对工作目标的反叛和暗中破坏。当领导风格限制了人们的选择时，个体的移情作用会造成集体的沮丧和无力感。例如，一个大型马达制造商曾经有一段时间用来评估劳资关系的方法是查看生产线旁边的废弃桶中好零件的比率。
反向移情
反向移情是移情的另一种复杂现象，发生在权威人士、领导人或教练身上，他们因为自己的人生经历而产生的一种无意识的移情反应，或持续依赖或持续抗拒。优秀的教练会认识到自己进行反移情的可能性，并通过有意识地努力赋能教练对象来弥补所有移情表现的影响。如果他们不这样做，那么这些扭曲就会蔓延到管理或教练关系中，而伴随的长期影响会严重影响到他们的领导方式所试图实现的目标。
积极倾听的技巧
表3 积极倾听的技巧
技巧 描述 重述/镜像 重述对方的原话 复述 不改变对方所说的内容或意思，使用略微不同的词语进行复述 总结 在不改变实质意义的情况下简要重述对方的表达要点 澄清 简明地表达已经说过的内容/核心，并添加一些有价值的东西，比如没有体现在言语表达里的情绪、面部表情或身体姿势等，以帮助表达者产生觉察。为了检视你的理解你可以这样说：“听上去好像......对此你会说什么呢？ 鼓励自我表达 建立信任和亲密关系以鼓励开诚布公 不评判，不批评，不依附 保持开放的心态。评判和批评会让人产生防御心理，不愿交流 倾听潜能 关注个人的能力和优势，而不是他过去的表现或将其视为问题。如果没有限制，他会释放怎样的潜能？ 用心倾听 聆听诸如语音语调、措辞、面部表情和肢体语言等非语言类信息。在感受和意义（意图）层面注意倾听，倾听其传达的核心/本质
练习：倾听技巧
回想最近一次不是你发起的谈话。尝试评估你的倾听技能。
你遵循了谁的议程？你给建议了吗？
当下次有人要求与你讨论某件事时，试着积极倾听他们，并进行自我评估。你跟随了他们的议程吗？你运用你的直觉了吗？你澄清和/或复述了他们的表达吗？你克制了自己给出观点或建议的冲动了吗？你做到不评判了吗？你有帮助你的同事探索他们自己的想法吗？
关于你的倾听技巧，你学到了什么？
有关你的倾听技巧，你选择专注在哪些方面来发展？
教练过程需要你充分关注教练对象的言语和他们所传达的感受。一个人也许用言语在表达一个意思，但他的语音语调、肢体语言或面部表情却可能出卖他，表达出截然不同的意思。如果你积极地倾听某人，你可以感觉到与他们调频“一致”，就好像你同时在几个层次上理解他们一样，甚至你的身体都可以感受到他们的身体感受。然后，你就可以开始使用自己的直觉，倾听词语“背后”和“之间”的意思，并关注沉默、语调、能量水平、身体语言和其他情绪信号等传递的信息。我们已经介绍了强有力的问题和积极倾听这两个基础技能，现在让我们介绍一下GROW模型，这是一个教练式对话的基本结构。
第9章 GROW模型
目标、现状、选择和意愿。
到目前为止，我们已经明确了学习和绩效改进的核心本质是觉察和责任感。我们也已经了解了教练的背景，教练与领导、企业文化和高绩效表现之间的关系。我们探索了教练的角色和态度，我们认为强有力的问题和积极倾听是教练沟通中的主要形式。现在我们需要确定问什么问题，以及按什么顺序来提问。
正式或非正式？
重点强调一点教练可以是不经意的和非正式的，以至于员工甚至不知道他们正在被教练。在与员工的日常互动中，在介绍情况和听取汇报之时，没有什么比教练更好的方式了，但它不应该被看作教练辅导，这只是有效的领导方式。在这种情况下，教练不再只是一种工具，在我看来，它是最有效的领导方式。另一方面，也可以明确目的和角色，安排正式的教练会谈，有条不紊地、有结构地进行。虽然工作场景中大部分教练都属于前者，但我们将详细研究后者——正式的教练会谈，因为当流程是一样的时候，正式教练会谈的阶段可以更加明确地加以界定。
一对一教练
为了简化和清晰，我们会关注一对一教练，虽然团队教练甚至自我教练的形式也完全一致，这两种将会在后面的章节中详述。一对一教练可能发生在同级之间，经理和下属之间，一个从前的老师和学生之间，一个教练和一个教练对象之间。一对一的教练甚至可能会被用于一个员工对其老板的向上管理，虽然这通常是隐蔽的。毕竟，没有人能直接命令他的老板如何去做，因而向上教练有更高的成功率。
教练的框架
无论是在一个正式的教练会谈还是在一个非正式的教练对话中，我建议的提问顺序都遵循以下四个阶段。
目标设定（Goal），包含本次教练对话的目标，以及设定教练的短期目标和长期目标。
现状分析（Reality），探索当前的状况。
方案选择（Options），可供选择的策略或行动方案。
该做什么（What），何时（When），谁做（Who）以及这样做的意愿（Will）。
这个顺序可以方便地形成助记符GROW，我会不断地提到它。因为选择和自我激励对成功至关重要，所以我喜欢强调在最后阶段中的意愿因素，因为在这一阶段意图转化为行动，我将其称之为“转化”：目标，现状，选择，意愿。
这一顺序的假设是，四个阶段都必须进行。第一次解决一个新问题时，通常都是如此。然而，通常情况下，教练会被用于推进之前已经讨论过或已经开始讨论的任务或流程。在这种情况下，教练可以在任何一个阶段开始或结束。GROW模型如此有效的一个因素就是这个框架是灵活的。
GROW模型的源起
1979年，当我们把“内心博弈”带到欧洲时，最初我们执教过网球运动员和高尔夫球手。但我们很快意识到“内心博弈”对组织领导者的价值。所以，我们在20世纪80年代的大部分时间里都在为组织中的绩效改进开发方法论、概念和技术。我们通过努力证明这的确可以改善绩效表现，提升学习效果和愉悦度，并帮助人们找到工作目标。
管理咨询公司麦肯锡在20世纪80年代中期成为我和其他同事的客户。我们为麦肯锡实施了许多项目，包括在网球场上的体验教练。教练在提高绩效和释放潜能方面非常成功，以至于麦肯锡要求格雷厄姆·亚历山大和我为教练辅导提出一个基本框架——一个模型，以应用于项目中的球场和其他地方。
我们决定对我们以及同事们的教练过程录制视频。我们邀请神经语言程序学（NLP）专家，向他们介绍我们的项目，无论是在网球场上的还是在商业环境中的，请他们看看我们做了什么，尝试帮我们发现我们的无意识能力中是否存在一个模型。
起初，我们将其称为7S教练模型，因为麦肯锡本身有一个7S框架。然而，这有点烦琐，实际上它看起来像1，2，3，4，或者有时是1，3，4，或者只有1，2，3。最后，我们针对确定的四个阶段提出了四个关键字的首字母缩写GROW。我们把这个想法发送给麦肯锡的一位内部沟通专家，并从他那里收到一些其他想法，他说他们认为这个创意很好。他们喜欢它，因为它很简单，而且聚焦于行动和结果。而当时我们尚不知道它的重大意义！
1992年本书第1版出版后，我成为第一个发布这个模型的人。通过本书的成功以及我们的全球业务，GROW模型成为世界闻名的，并且是全球最受欢迎的教练模型之一。
目标优先
在现状分析之前就设定目标可能看起来有些奇怪。通常来说，我们需要在我们设定目标之前了解现状，实际上并非如此，仅仅基于现状的目标容易倾向于负面，变成对问题的反应，易受到过去表现的局限，因简单的推断而缺少创新，只能实现小小的增长而不是本应有的成就，甚至适得其反。短期的固定目标甚至会让我们远离长期的目标。我在团队培训课程中的目标设定环节中得到的经验是团队常常基于过去的所作所为来设定目标，而不是未来可以做到什么。在许多情况下他们甚至不去尝试规划可能的结果。
确认理想的长期解决方案或愿景后要决定实现该理想的现状步骤，这种方式形成的目标通常更令人鼓舞、更有创意和更激励人。让我用一个例子来说明这一要点。如果我们要解决一条战略要道上的交通拥堵问题，出于对现状的分析，我们很可能会采取拓宽道路的方法。而这实际上可能会与更有远见的长期目标相矛盾，后者通过明确该地区在未来某时间的理想交通模式，来确定实现长期目标所需的阶段步骤。
因此我的建议是，在大多数情况下，使用上述建议的四个步骤。
不仅仅是GROW模型
我必须强调，如果没有通过积极倾听和强有力的问题来“创建觉察”和“建立责任感”的意图以及能力作为基底，GROW模型的价值将十分有限。模型不是真理——GROW本身不是教练。在培训领域有很多人们耳熟能详的概念：SPIN、SMART目标、GRIT和GROW教练模型。这些有时被看作或理解为能够解决所有业务问题的万灵丹。其实它们并不是：它们只有运用于合适的背景中才有价值，而GROW模型只有在具有觉察和责任感的背景中才有效。
一个专制的老板可能会以下面的方式来管理他的员工：
我的目标（G）是本月销售1000套工具。
现状（R）是你们上个月表现很差，只卖了400套。你们是一群懒人。我们的主要竞争对手有了更好的产品，因此你们必须更加努力。
我已经考虑了所有的方案（O），我们不会增加广告的投放，或者更换产品包装。
你们要做的是（W）……
任何独断的人都可以使用GROW模型。这个老板已经按照GROW逻辑写了这封信，但他们没有提出任何问题。他们没有创造任何觉察，虽然他们认为自己已经通过威胁员工迫使其担责，事实并非如此，因为员工没有选择。
背景和灵活性
如果你能从本书中学到什么，那就是觉察和责任感，它们远比GROW模型重要得多。即便如此，有很多经典案例表明遵循了GROW模型且提出强有力的问题，被证明是简单、灵活且有效的。
这个模型可以循环使用。我的意思是说，人们在对现状进行全面细致的分析之后，也只能定义出一个模糊的目标。那么就需要把目标定义得更清楚之后，才能继续前进。一旦实际情况明朗，即使是一个明确界定的初步目标需要修改甚至用不同的目标来代替。
在倾听选择方案时，我们必须检查这些方案是否能够帮助你推进目标的实现。最后，在决定应该做什么和什么时候做之前，再次核查它们是否能够达成目标。在方案执行过程中，如果执行人自我激励感很低，那么应该再次核查目标，特别是目标执行人的主人翁意识应该被再次查验。
你可以跟从直觉在使用GROW模型时选择其中的步骤。在必要的时候以任何顺序重新审视每一个步骤，确保教练对象保持活力和动力，并且确保他们的目标符合公司的目标，同时也符合他们的个人目标和个人价值观。遵循你自己的直觉和本能，而不是试图遵守某个规则。当你越来越熟悉GROW模型的力量时，你就会开始有信心去探索GROW模型的要素啦。
GROW模型的关键点
成功使用GROW模型的关键是首先要花费足够的时间来探索“G”——目标，直到教练对象能够设定一个既能够激励他们，又能帮助其向前发展的目标，然后凭你的直觉灵活选择其他几个环节的顺序，包括必要时重新审视目标。
######## 第1步：你的目标是什么
理解每种不同的目标类型：终极目标、绩效目标和过程目标。
理解不同目标类型的主要目的和期望。
明确此轮教练对话所期望的结果。
######## 第2步：现状是什么
就目前采取的行动评估当前的状况。
明确之前采取的行动的结果和影响。
就阻碍或限制当前进展的内部障碍和阻挠进行分析。
######## 第3步：你有什么选择
确定可能性和备选方案。
将可能采取的方案策略列出一个详细的提纲。
######## 第4步：你将要做什么
帮助梳理学习收获，并探讨如何改变以实现最初设定的目标。
针对已确定步骤的实施情况进行一个总结，并创建相应的行动计划。
明确未来可能遇到的障碍。
考虑在后续的目标实现过程中，可能需要的支持和发展。
评估约定行动的准确执行情况。
重点强调如何保证责任担当以及目标的实现。
在教练问题工具包中的问题袋5中可以找到GROW模型每个阶段的示例问题。在接下来的4章中，我们将依次深入研究GROW模型的每一个步骤，以及聚焦这其中最能创建“觉察”和“责任感”的问题。
第10章 G：目标设定
当我想做的时候，我的表现会比我不得不做时更好，我想做是为了自己，我不得不做是为了你，自我激励来自自我选择。
关于目标设定的重要性和步骤有很多的著述，显然在此我没有必要在一本关于教练的书中赘述。目标设定本身就可以写成一本书。不过，我相信即使那些认为自己是目标设定专家的人也会喜欢这一章中那些对教练过程至关重要的目标设定部分。
有关教练会谈的目标
教练总是从确定一个目标开始的。如果教练对象寻求开始一段教练会谈，他当然需要确定自己希望从中获得什么。即使是应教练的要求，为了解决教练对象的一个具体问题而开启的一个教练会谈，教练对象仍然需要被问及他还想从这个教练会谈中获得什么。
问题诸如：
你希望从此次教练中获得什么？
我们现在有半个小时的教练时间，你希望在结束时进展到哪里？
这次教练可能带给你的最大帮助是什么？
这样提问通常会引发如下回答：
我希望得到一个个人发展的月度计划。
清楚地知道我的下两个行动步骤，并做出承诺。
一个关于去往何方的决定。
理解最关键的问题是什么。
关于这份工作的预算。
有关问题的目标
现在你要面对关于目标及目标相关的问题，这里我们需要区分终极目标和绩效目标。
终极目标：最终的目标，如成为市场的领跑者、被任命为市场总监、搞定一个重要大客户、赢得金牌，这类目标很少全然在你自己的控制中。你不可能知道或者掌握你的竞争对手会做什么。
绩效目标：确定一个你有信心的绩效水平会让你有很大的机会实现你的终极目标。它基本在你的掌控中，并且通常能够提供一个衡量进展的方法。绩效目标的例子可能是“95%的产品一次通过质量检查标准”“我们下个月要卖出100套小工具”，或是“9月底前，在4分10秒内跑完1英里”。重要的是，相较一个终极目标而言，让自己对一个有把握的绩效目标做出承诺和承担责任要容易得多。
一个终极目标应该能够被绩效目标所支持。终极目标促进长期思维，并鼓舞人心，而绩效目标定义了具体内容，令关键结果可以测量。
绩效目标是关键
在1968年奥运会上，英国惨败的关键原因是缺乏一个明确的绩效目标。威尔士人林·戴维斯曾在1964年的跳远比赛中获得金牌。在1968年的比赛中，苏联的伊格·特欧文斯扬和美国的冠军罗夫·波士顿被看作其竞争对手。同时有一个非常冷门的美国人鲍勃·比门，在第一轮中跳出了超过世界纪录0.61米的成绩。考虑到从1936年以来，世界纪录仅仅被提升了0.15米，这真是一个壮举。戴维斯、波士顿和特欧文斯扬都非常沮丧，虽然波士顿得到了铜牌，苏联人获得第四，但二者都比他们的最佳成绩少了0.15米。戴维斯则低于他的最佳成绩0.31米，他事后承认他只是关注金牌，如果他能够给他自己设定一个绩效目标，比如8.23米或是一个个人最佳成绩并坚持的话，他可能会得到银牌。
从鼓舞到行动
有时候我们需要在终极目标和绩效目标的上下两端加入另外两个目标，或者最起码称它们为两个要素。以第一个登上珠穆朗玛峰的英国女性瑞贝卡·斯蒂文森为例。她在企业和学校中就她的伟大成就进行讲演。毋庸置疑，听完她激动人心的演讲后，许多学生跑回家乞求父母带他们去攀岩或是至少到附近有攀岩设施的体育馆尝试攀岩。“我要去爬珠穆朗玛峰”可能是一种孩子气的宣言，但它也是一个人的梦想，一个点燃行动的愿景。我们可以把那个梦想称作梦想目标。在拥有丰富的攀岩经验后，瑞贝卡·斯蒂文森达到了很高的能力层级，当攀爬珠穆朗玛峰能够被认为是可能的时，攀登珠穆朗玛峰就成为一个很合理的终极目标。然而，她仍然有大量的工作要做，准备训练，适应环境。如果她没有强烈的意愿把自己完全投入到该过程中，珠穆朗玛峰还会在那里，仅仅是个梦想。“你希望在该过程中投入多少？”这是我经常在教练的目标设定阶段针对所有行动问的问题。我称之为“过程目标”或是“工作目标”。
目标的自主权
虽然公司的高管们可以自由地设定他们的目标，但大多数情况下他们以命令且不容置疑的方式向下级传达目标。这么做剥夺了那些被期望达成这些目标的人的自主权力，而他们的绩效也多半会受到影响。明智的高管们在试图激励他们的经理时会努力和他们自身的目标保持一个健康的距离，并总会在可能的情况下鼓励下属制定属于他们自己的挑战性目标。就算不能这么做、工作被严格界定时，事情仍有转机，因为领导者至少可以给他的员工在应该如何做、谁来做、何时做以及做什么这些方面提供一定的选择和自主权。
通过教练增强主人翁责任感
即使面对一个势在必行的特定目标，也可以就主人翁意识进行教练。我曾经和一个国家警察部门讨论过枪械训练。“如何让受训者接受不容置疑的、硬性的枪械安全规则？”他们问我。我建议与其在开始向他们讲述这些规则，不如运用教练方式组织讨论，受训者在讨论中创造他们自己同意的一套安全规则。很有可能它们会与规章中的要求非常接近。当它们存在差异时，差异的原因可以通过教练的方式由受训者找出，教练则尽可能少介入。在这种方式下，受训者会在更大程度上认可、理解并掌握规定的枪械安全条例。
谁的目标
永远不要低估自主选择和责任感对自我激励的价值。例如，如果销售团队的成员提出的销售目标低于领导者的期望，那么领导者在否定团队成员的数字，将自己的目标值强加给他的团队成员之前应该非常仔细地考虑后果。团队领导最好是放下骄傲并接受团队的数字。即使领导者的目标高于他们的目标，坚持领导者的目标很可能会降低团队的表现。无论他们是否认为领导者的数字是令人气馁和不切实际的，他们几乎一定会因为自己缺少选择权而士气低落。当然，如果领导者确实有理有据，他们还有一个选择，就是以团队的数字开始，通过教练帮助他们破除障碍，来实现更高的目标。之后团队将会对最终达成一致的数字承担责任。
在工作场合，所有相关方需要就目标达成一致：领导要设立目标，销售经理和团队成员必须完成工作的目标。如果没有达成一致，对销售团队至关重要的自主权和责任感就会丧失，他们的业绩也会相应受损。作为一名教练型领导，需要意识到你要跟教练对象并肩而站，而不是站在前面“拉”他们或站在后面“推”他们。这样，教练对象总是能够保有对目标的自主权。
除此之外，可能还需要做出一些努力来确保所有目标都被清晰地理解，往往不准确的假设可能会误导一些人的看法，甚至对他们参与创建的目标有所曲解。
一个好目标具备的品质
尽快实现终极目标不在你的掌控中，但绩效目标和过程目标却可以，这些目标的设定需要遵守SMART原则：
具体的（Specific）
可衡量的（Measurable）
一致同意的（Agreed）
现实的（Realistic）
有时限的（Timeframed）
还要遵守PURE原则：
正向的陈述（Positively stated）
能被理解的（Understood）
相关的（Relevant）
道德的（Ethical）
以及遵守CLEAR原则：
挑战性的（Challenging）
合法的（Legal）
环保的（Environmentally sound）
适宜的（Appropriate）
被记录的（Recorded）
一个拥有上述大多数特征的目标是不言而喻且无须进一步阐释的，但有几点观察可能会有所帮助。
SMART框架是为领导者制定团队目标而创建的。因为目标来自领导者，所以他们必须确保目标明确或“具体”，而并不太关注它有多么令人兴奋或激动人心。领导者们也必须小心，不要让目标太难，要“现实”一些。如果一个目标不现实，它就没有希望；而如果一个目标不具备挑战性也就没有动力。因此所有的目标都需要在难易中寻找平衡。
鼓舞人心的目标
在遵循GROW模型的“G”阶段，一开始就需要花费大量的时间，确保教练对象能制定出一个鼓舞他们、激励他们的目标，这个目标会使他们充满激情，兴奋不已。一个正向构建的励志目标将从一开始就能量满满，充满动力。在公司目标的框架下自主制定的目标会截然不同。
当你为自己设定目标时，因为恐惧限制了你的想象，你可能倾向于设置较低的目标值。所以要鼓励教练对象看向高远，这会使他们竭尽全力达到最佳状态。在一个充满支持的环境中，一个鼓舞人心又富有挑战性的目标将会迎来成功，这样的目标会提升自信和信心，并带来更高的绩效表现。
你关注什么就会得到什么。如果你害怕失败，你就会关注失败，然后你就会失败。
正向聚焦
正向地陈述目标是非常重要的。如果一个目标被负向表达会发生什么呢？举例来说：“我们不能在区域销售联盟中垫底儿。”注意力聚焦在哪里呢？当然是在联盟的尾部！如果我对你说“不要去想红气球”，你的脑中会想什么？或者我对一个小孩说“不要把杯子打碎，把水洒了，不要犯错误”，又会怎样？用一个足球罚点球的例子，如果一个球员在射门前反复在对自己说“不要射偏出门框”，那么他很可能会射偏或者是射得过正被守门员扑住。消极的目标可以很容易地被转换成正向的目标，例如“我们要在联赛中争取前四名的成绩！”或是“我要用低平球用力把球射进左下角”。
道德准则
建议目标应该是合法的、道德的和环保的，也许这看起来有点像说教，但每个人对这些要求都有他们自己的标准，唯一能够保证他们完全一致的就是遵从最高标准。年轻的员工倾向于比他们年长的经理拥有更高的道德标准，而后者常常感到惊讶并找到常用的借口“我们一直那样做的”。除此以外，关于企业和全社会对责任感的呼吁，以及检举者或是消费者监督员的曝光所产生的效果，确实压制了无道德的短期收益。在体育精英赛中，大卫·赫默里引用迈克尔·爱德华兹爵士的话说：
如果你没有最高标准的商业道德，就不会有优秀的人和你一起工作。如果你投机取巧赚了1000英镑，你对好人的伤害所引发的损失是20000英镑。
奥运目标
据我所知，最著名的、成功的目标设定的例子来自奥林匹克的游泳项目，在迈克尔·菲尔普斯出生前10年，一名美国大学新生约翰·内伯看到马克·斯皮茨在1972年慕尼黑奥林匹克游泳项目上赢得了7块金牌。约翰决定他将要在1976年赢得100米仰泳的金牌。虽然当时他已经是国家青年运动会的冠军，但仍然比赢得奥运金牌所需的速度慢了5秒——以他的年纪、加之如此短的距离，这是一个相当大的差距。
他决定变不可能为可能，首先要给自己设定一个新世界纪录的绩效目标，然后通过把差距的5秒分解到在4年中尽可能达成的最多的训练小时数。他算出来他需要在每个训练小时中将成绩提升每一眨眼所需时间的1/5，他觉得如果他能聪明并勤奋地努力，他就有可能做到｡最终他做到了。
到1976年，约翰的进步之大使得他被推举为蒙特利尔奥运会美国游泳队的队长，他也赢得了100米和200米仰泳的金牌，第一个破了世界纪录，第二个破了奥运会纪录。多么出色的目标设定啊！约翰·内伯被清晰定义的终极目标所激励，而终极目标则被一个他自己可以掌控的绩效目标支撑着。他一步步实现了他的目标，最终站在了冠军奖台。
那些想要成功的，赢得很多。 那些害怕失败的，失去很多。
商业中的奥运表现
那么奥运表现如何体现在商业运作中？40多年来，豪尔赫·保罗·雷曼（Jorge Paulo Lemann）一直是巴西经济发展的主要人物｡1971年，雷曼成立了加兰蒂亚投行（Banco de Investimentos Garantia），他很快招募了卡洛斯·斯库彼拉（Carlos Sicupira）和马塞尔·特列斯（Marcel Telles）加入，被许多人认为是巴西的高盛。由于他们获得了多元化的资产，三位一体改变了巴西经济，向外部投资者开放，同时为国内的投资者创造了稳定性。通过他们的私募股权公司3G Capital，他们现在拥有或参股知名品牌诸如汉堡王、百威英博和卡夫亨氏等公司。
他们通过激励员工来开展业务。克里斯蒂娜·柯利娅在她的《3G资本帝国》（Dream Big）一书中说到，他们希望吸引并留住杰出人才，而这些人才绝非仅用金钱就可以打动。雷曼介绍了他们的准则如下：
创造一个远大梦想。这个梦想简单、易于理解并可衡量。吸引“对”的人一起工作。保持衡量标准的一致性。你可以用这个准则来创建、运行或改进任何东西。
（哈佛商学院，2009年）
弗朗西斯科·奥梅姆·德·梅洛在《赋能式投资：3G资本的投资并购与投后管理之道》（The 3G Way）一书中将他们的领导风格概括为“梦想+人+文化”。他们吸引了一群杰出的人才一起工作，他们创造了一种文化，在这里人们能够茁壮成长，并分享远大梦想的回报。这种方法使得他们从投行业务转到投资啤酒和汉堡包，从巴西到拉丁美洲，再扩张到欧洲和美国。
那么，它是怎样实现的呢？首先，这个远大梦想是一个共同的梦想，成为整个公司的指明灯，持续保持活力。用目标金字塔的语言表达，如果他们的梦想目标是改变巴西经济并以稳定的方式开放市场，他们的终极目标就可能是通过成为世界上最大的啤酒公司来实现这个梦想。从梦想目标和终极目标出发，公司分解整个公司的年度目标（绩效目标），然后以CEO目标、副总裁目标、总监目标的形式分解处理目标，一直到工厂员工的目标，所有这些人的目标都源于公司的梦想目标。每一个梦想目标都经过几年的艰苦奋斗得以实现，然后公司再设立另一个梦想目标，同样的远大。
他们的方法得到了许多管理评论人士和权威专家的推崇，其中包括吉姆·柯林斯，他创造了“宏伟、艰难和大胆的目标”（Big Hairy Audacious Goals，BHAG）这个词，雷曼、斯库彼拉和特列斯的梦想正符合这一类。如雷曼所言：“为实现一个远大梦想所做的工作与实现一个小梦想所做的工作一样多。”
教练对话示例
在阐述实用技能的章节中，我将以山姆与他的经理米歇尔之间发生的虚拟教练对话为例进行阐释。山姆是一家跨国电信公司的项目经理。他最近接受了一个涉及整个公司的项目管理高峰会的任务，这将要求他进一步发展自己的人员管理技能，影响那些在项目团队中不直接向他汇报的人员。作为一个实施者，山姆一直在疲于应对项目中出现的许多问题，这让他感到很疲惫，不堪重负，对项目团队的一些成员也感到沮丧不已。让我们来看看米歇尔是如何专注于目标的，以便让山姆能够通过这个对话重回正轨。
教练清楚地陈述谈话的目的，并询问教练对象想要做什么。
米歇尔：我想谈一谈峰会项目，特别是想听听你管理项目团队的一些想法。现在合适吗？（山姆点头）你希望从我们的讨论中获得些什么呢？
山姆：我很愿意跟你讨论我当下遇到的问题，有些团队成员不尽责，这导致我们没有足够的资源在截止期前完成任务。
米歇尔：好的，听起来你现在要应付很多事情啊。我想重点关注下你的人员管理技能，因为你承担的项目管理的角色需要发展这些技能。当然，基于你刚才所言，我想知道此刻对你而言我们探讨些什么或解决什么对你最有帮助｡
山姆：再有5个人参与，这个项目会好很多，但我打赌你会说没预算了。
米歇尔：你说得对，我们没有预算，无法添加人手。我听到人力资源是目前你心中最重要的事情。你认为当前最麻烦的问题是什么？
山姆：老实说，是约翰和凯瑟琳，他们不出活儿啊。他们说他们会做某事，然后却不做，我根本指望不上他们。当我跟他们当面对质时，他们或者很不开心，或者开始抱怨我。这简直就像是一场噩梦，因为他们，我们快要错过第一个交付日期了。
米歇尔：你如何应对这一切？
山姆：这让我很紧张。我已经听够了他们的借口。我不知道如何告诉客户我们无法按期交付。
米歇尔：我始终支持你，我相信你能够完成这项工作。关于这些问题的讨论你希望会有怎样的好的成果？
将注意力从问题/关切转移到对教练对象有意义的目标上
山姆：让约翰和凯瑟琳努力，做他们该做的事情。
米歇尔：那你想要什么？
山姆：少一点压力，有更多时间做我想要做的事情，让项目回到正轨。
米歇尔：我感觉按时交付你来说很重要。按时交付这个项目对你来说意味着什么？
对期望的结果/目标具体化
山姆：尽可能做到最好，让客户满意是最重要的事情。
米歇尔：让我们退后一步，着眼全局，这个目标对你最重要的意义是什么呢？
对如何实现这一绩效目标，以支持实现终极/梦想目标感到好奇
山姆：在这个项目上的成功能够带给我经验和业绩记录，这对我实现我的最终目标，即加入区域销售团队有帮助。
米歇尔：好极啦！在这里取得成功意味着你离你的最终目标更近了一步。那么回到这个项目上，你认为你的总体目标是什么？
山姆：项目团队中的每个人都团结起来为客户提供服务，而不仅仅是我们中的几个人。
米歇尔：我听到你对一些团队成员的失望。你理想中和他们的关系应该是怎样的？
山姆：我希望他们为自己的工作承担责任，并对他们的工作感到自豪。我也希望他们尊重我。
米歇尔：听上去你有两个目标：①让项目回到正轨并让客户满意；②改善你与约翰和凯瑟琳的关系。实现这两个目标会有帮助吗？
山姆：是的，当然。
总结两个绩效目标，邀请教练对象接下来就过程目标进行探讨
米歇尔在与山姆的讨论中有她自己的议程，她在谈话一开始时就明确地指出了这一点。然而，她并没有强制实行这个计划，而是邀请山姆说出他想讨论的内容。在接下来的谈话中，米歇尔确认了山姆的担忧，并将讨论从解决问题转变为对期望的结果和目标的设定。在这个简短的对话中注意不同层次的目标：这次谈话的目标——山姆想要通过这次谈话得到什么，他更大的目标是什么，他的目的是什么，这有什么意义。这让山姆在面临被压垮、疲惫不堪和沮丧失落之时又燃起了继续前进的动力，当他确定了理想的结果并亲自制定了终极目标时，他拥有了对这个目标的自主权，比起米歇尔告诉他应该做什么，他更愿意承诺并付诸实践。
目标设置和绩效曲线
山姆发现他正在被与约翰和凯瑟琳的关系困扰。他始终没有从他们那里得到他想要的东西，这表明他关于目标缺乏与团队成员的沟通，也缺乏信任，团队成员会基于这种感受而回应他。缺乏清晰的目标会导致太多干扰和低绩效表现。如果没有明确的目标，人们就没法做到最好的自己，因为对期望的结果存在困惑。如果山姆不能诚实地面对约翰和凯瑟琳，表达与他们修复关系、重建信任与尊重的强烈愿望，那么他们之间的信任也没有机会建构。
如果我们回顾第2章关于“绩效曲线”的介绍，山姆和他的部分团队成员就处于最低绩效水平阶段——“冲动任性”。请注意，山姆似乎倾向于“依赖他人”阶段（中低绩效表现），因为它有点“他们应该按我说的做”的味道。相反地，米歇尔是在“相互依赖”阶段（高绩效表现）工作的，她相信通过与山姆一起工作，他们能够对此刻的混乱局面进行重建。米歇尔知道山姆不善于领导他人，因而非常困扰，她支持他，帮助他发展这些技能。她思路清晰，致力于支持山姆达到他的终极目标。通过这次谈话，米歇尔已经意识到发生了什么，这将是她的首要任务，因为这会影响到整个项目的业绩表现。米歇尔通过她的教练辅导给予山姆在职领导力发展的支持，这是无价之举。
探讨完目标，现在是时候看看现状了。
第11章 R：现状是什么
当现状变得清晰，目标就会更加清晰。
当我们定义了各种目标后，就需要澄清现状了。有观点认为只有清晰地知晓和理解了现状，才可以确立目标，因此应该从现状开始谈起。我反对这种观点，因为任何讨论都需要先赋予其价值和方向，这至关重要。即使在看清具体现状前目标仅能够被宽泛地定义，它依然需要被先行确定。然后，当现状更清晰的时候，目标可以更加准确的聚焦，或者如果发现情况与当初想得有些不同时再行调整。
客观性
检查现状最重要的一个标准就是客观性。客观性易被观察者的观点、判断、期望、偏见、担忧、希望和恐惧等影响而扭曲。觉察是看待事情如它本来那样；自我觉察是认知到扭曲自己对现状感知的内部因素。大多数人认为他们是客观的，但绝对的客观并不存在。我们能追求的只有客观的程度，我们越接近客观越好。
抽离
为了接近现状，教练和教练对象潜在的扭曲意识必须被消除。这需要教练方拥有一个高度抽离的状态，并有能力以提问的方式使教练对象给出符合实际的答案。“什么因素影响了你的决定？”会带来一个比“你为什么那么做？”更加准确的回答。后者会让教练对象给出他认为教练希望听到的答案或是一个防御性的辩解。
描述而不评判
教练应该使用，并尽可能地鼓励教练对象使用描述性的词语，而不是评判性的词语。这有助于保持一种抽离和客观的状态，减少扭曲的、起反作用的自我批判。
在通常的谈话中所用的词语，以及许多管理层的互动，通常会落在评判性的一端。在教练过程中，我们试图转向描述性的一端。我们的语汇越是具体和富有描述性，带有的批判可能就越少，教练也会越起作用。
当教练对象对自己提问时，能提供对于现状进行自我评估最直接的方法。但无论如何应用，对现状提出强有力的问题的技巧都是最重要的。
更深入的觉察
如果一个教练仅仅在普通的、有意识觉察的层面提出问题和接收答案，他可以帮助教练对象结构化其思想，但并没有到新的或是更深层级的觉察。当教练对象不得不经过仔细思考才能做出回应时，这提升了他们的视野，也提升了他们的觉察。教练对象不得不深入到他意识中的新的深度来调取信息。这就好像他在探究他自己内部的文件箱来寻找答案。一旦找到，这一新的觉察就会变得有意识，而教练对象也会因此被赋能。
对于觉察到的事物，我们对其拥有主动权；而没有觉察到的事物却对我们有着主动权。
跟随教练对象
跟随教练对象的兴趣或是思路，同时密切关注它们在整体上与主题的关联，被称为跟随教练对象的议程。这是最基本的教练技能之一。当教练对象将问题的每个方面都讨论过并准备转换话题的时候，教练才会提出他认为被忽略的内容。如果教练对象看起来跑了题，提个问题诸如“这与你的问题有何关联？”会将他带回来或是得以揭示一个正当的理由。在任何一种情况下，都要允许教练对象继续引导进程。这使得他们能够充分发掘自己内部未被开发的潜力，并找到自己的资源应对挑战。
在同级之间直接沟通
在商业环境中应用这种方法时，领导者可能需要做一些调整。例如，一位高级经理艾莉森，希望调查并调整一个在彼得所在的部门存在的明显问题。如果她一开始就指出问题，彼得会感到受到了威胁并开始防御。如果那样的话，彼得对于已经发生的事件的描述就会被扭曲，从而美化事实。但是，如果艾莉森让彼得来引导谈话，话题是否会落到她所希望谈论的方向呢？
因此，艾莉森需要把重点放在目标上，并确保她不会对她所认为的问题做出判断。当然，这需要很好的自我管理——你可以看到在领导力品质关键要素中情商比技能重要。艾莉森的谈话可能会这样开始：
艾莉森：我想我们一起来探讨下我们两个部门的一些问题。可以吗？（彼得点头。）我很希望我们各部门之间能够无缝协作。我注意到某些问题总是不断发生。你对此有什么看法？
在这里，艾莉森采取了建设性的方式，没有批评，她管理了自己的评判，为她和彼得合作解决这个重要问题创造了条件。
当员工开始将对方视为支持而不是威胁时，他们会更乐意探讨问题。这种情况下，就可以开诚布工地对话，从而也能早日解决问题。在大多数的职场中依然盛行的批评文化与此相反，因为它导致了“假的事实症状”或是“我会告诉你我认为你想要听的或是会让我远离麻烦的话”。任何对于现状非客观的描述都会导致一个假的现状。聪明的教练会以一个更加一般化的调查开启对话并跟随教练对象的话题展开讨论。教练可能会从另一个难度较小的问题开始支持教练对象，建立信任，而不是威胁。这一方法更容易引向从根源解决问题的方案，而不是它开始被看到的症状。如果要一劳永逸地解决问题，就必须解决问题背后的问题。
运用感官
如果教练对象在学习一种新的技能，比如操作一台新买的工具，无论是铁路发动机还是一个网球球拍，教练过程都要同时关注到感官，即触觉、听觉和视觉。
肢体觉察会带来自发的自我调整。如果这一开始看起来有点不容易理解，那就请闭上眼睛，并把你的内在注意力集中在面部肌肉上。你可能会注意到皱着的眉头或是紧绷的下巴。几乎伴随这一觉察的同时你会体验到一种释放，随后眉头或是下巴会全然放松。同样的原理适用于一个复杂的物理运动。如果内在注意力聚焦于运动部位，损耗效率的紧张感会被感觉到并被自动释放，行为表现自然会得到提升。这是通过教练来提升运动技能这种新型方式的基础。
内在觉察提升机体效能，从而提升技能。这是由内及外释放的技巧，而不是从外部施加的。更进一步说，这是由被关注的机体自我拥有的、整合的、独特的技能，而不是其他人的关于好技巧的想法强加于你 的躯体上。哪个更可能导致最佳的表现呢？
努力尝试或试图改变导致身体紧张和不协调的行动，最终往往导致失败。
当教练对象正在学习使用新的行为模式时，如学习有影响力的沟通以提高自身演讲的效果，其身体和内部意识也是相关的。在这个例子中，需要让教练对象注意到他们自己在描述最近一次演讲时他们的状态，可以这样提问：
站在观众面前是什么感觉？
你注意到你的节奏是怎样的？
当你开始说话时你感受到怎样的情绪？
如果用1~10分打分，你觉得你的自信度有几分？
你的呼吸是怎样的？
在你说第一句话之前，什么想法占主导地位？
你是怎样站着的？
怎样可以让你感觉很强大？
你的身体语言是怎样的？
让他们有机会说出他们的感受——不断提问并倾听，让静默承担责任。
评估态度和人类倾向
我们同时也需要将自我觉察运用到当下的想法、态度和倾向性，还有我们通常不会有意识觉察的那些事物。我们每个人都带着（有时是从我们的童年时代就形成的）持久的信念和观念，它们会对我们的知觉和与他人的关系渲染色彩。如果我们不能认知它们的存在并弥补它们的影响，我们对现状的感知就会被它们所扭曲。
身体和心态是相互关联的。大多数的想法都伴随有一种情绪；所有的情绪都会在身体上体现；身体的感知经常会引发思考。因此，各种忧虑、障碍和约束都可以从心态、身体或是情绪上解决，而且只要理出其中之一，其他两者通常也可以得到解决，虽然并不总是如此。例如，持续的精神压力，可以通过辨识身体的紧张，通过激发对导致过度劳累的情感的觉察，或通过发现精神态度，比如完美主义倾向等来调减。也可能有必要分别从三方面着手探讨。我想在此提示你高威的观点：内心博弈中的选手是通过找到和去除抑制外部表现的内部障碍来提升成绩的。
限制深度
现在是提醒小心的时候了，教练可能会意识到对教练对象的隐藏驱动力和动机的深入探究超出预期。这是唤醒蜕变的教练方式的本质：它针对原因，而非表征。教练方式比在工作场景中通过颁布政策来掩盖人际关系间的裂痕的要求更高，但是它的成果也更丰厚。然而，如果你没有受过良好的教练训练，或是缺乏勇气，那就要离得远些！如果你怀疑一个员工关系问题有深入的渊源，那么最好是找一个有必备技能的专业人士来。教练和心理咨询之间一个最主要的区别就是，教练主要是积极主动地看将来，而心理咨询通常是被动的，考虑过去。
现状问题
现状问题特别需要遵循第7章提到的“盯住球”原则。以下我们用与之前略有不同的词汇来重复一下这一问题，它们是：
对答案的要求对于迫使教练对象思考、检查、观看、感受和参与至关重要。
这些提出的问题要求有高度的专注，才能获得高质量的细节输入。
寻求的现状答案应该是描述性的而不是评判性的，以确保诚实和精确。
给予的答案必须有足够的品质以及完备性，能提供给教练一个反馈回路。
在教练进程中探索现状阶段，问题通常由询问性的“什么”“何时”“哪里”“谁”和“多少”的问题开始。正如前面讨论过的，“如何”和“为什么”应该偶尔穿插着使用，或者在没有其他更合适的词语的情况下使用。这两个词会引发分析和带出观点，但同时也能引起防御，而询问性语句则会探究事实。在教练进程的现状阶段事实非常重要，就如同警察调查一样，在弄清所有的事实之前的分析可能导致后期的数据偏差。教练需要特别地警觉、倾听和观察来选择所有显示提问方向的所有线索。必须在此强调的是这里的目的是要提升教练对象的觉察。教练通常不需要了解所有情况的历史背景，仅需确认教练对象自己对于现状有清楚的了解。这样教练不需要耗时了解所有事实以寻求最佳答案。
一个很少失败的有价值的现状问题是“到目前为止你已经采取了哪些行动？”以及“那个行动的结果怎样？”这样的问题能够强调行动的价值，以及行动与思考的差异。人们经常会想问题想得很久，但仅仅当被问及他们做了什么的时候才意识到他们实际没有采取任何行动。
在商业教练情境中，现状包括提高教练对象对外部现状（组织战略、政策和流程、政治版图、行为规范、文化、不成文规则、权力动态等）以及教练对象内在现状（内心思想、感受、信仰、价值观和态度等）的觉察。在一个组织中工作的任何人都要在一个包含其他人和事情的系统中共存，这可能有助于教练对象实现他们的目标，也可能阻碍他前进。我们最好用一个例子来说明。
让我们想象一下，佩特拉的目标是在她的组织中成功实施一个新的销售流程。在探索现状时，佩特拉的教练帮她提升了对于外部现状中与她的目标相关的所有相关方面的觉察。这些方面包括诸如理解销售团队受新流程影响之后的态度和行为；确定谁在销售部门有权力或影响力，谁可以阻止或支持新流程的实施；处理可能影响销售使用新流程的不成文规则；或该组织如何处理流程变更的行为准则等。佩特拉的教练也会提升她对与她的目标有关的内在现状的所有相关方面的意识，例如她的动机、她对影响关键利益相关者能力的信念、她应对抵制者的信心以及成功对她意味着什么等。
早期问题解决
令人惊奇的是，很多情况下通过对现状的全面调查就会找到答案，甚至无须进行教练第三、第四阶段的探索。通常，在现状阶段甚至有时在目标阶段就浮现的行动方案经常伴随着“我知道了！”的惊呼，和一种特别的要开始采取行动来完成任务的冲动。这种价值会要求教练要花费足够长的时间在目标和现状的探索上，抵御那种过早的仓促进入到选择阶段的诱惑。所以，为了避免我们这样做，让我们重温山姆和他的领导米歇尔之间的教练辅导对话吧。
米歇尔：你的目标之一是让项目回到正轨。当前的现状距离你的这个目标有多远？
帮助教练对象客观地看待事物
山姆：哦，实际上只有服务交付还有问题，它几乎还没开始。其他工作几乎都在按计划进行。
米歇尔：那就让我们一起来看一下服务交付的要素吧。你刚才说其他的工作几乎都在按计划进行着。这太棒了，干得漂亮！是什么帮助你确保其他的工作按部就班进行的呢？
帮助教练对象认识到并庆祝自己做得好的地方
山姆：业务分析师非常努力地工作，并始终认真听取客户的要求。软件开发人员提前发现问题，这意味着我们能够在测试过程中解决那些可能会成为问题的问题。
米歇尔：你是如何做到让业务分析师和开发人员这样工作的？
山姆：我确保他们知道我对他们的期待，并且每个团队至少有两个人会参加与客户的会议，这样他们可以听到第一手的信息。
帮助教练对象提升对他的角色和贡献的觉察，并在过程中更深地了解自己
米歇尔：你还做了什么呢？
山姆：我在项目开始时与团队负责人就怎样监控进度和个人表现达成了一致。
米歇尔：还有什么？
山姆：我会直接跟个别同事提出我所关注的事情，我也确保会认可那些加倍努力的人。
米歇尔：你与服务交付团队的合作方式跟其他相比有什么不同？约翰和凯瑟琳就是在这个团队工作吧？
山姆：他们比其他人更晚加入项目团队，尽管他们被邀请参加项目团队的会议，但他们从不参加。
米歇尔：除此之外，还有什么不同呢？
帮教练对象将其觉察扩展到其他个体、团队以及教练对象所属的系统
山姆：我从鲍勃那里听说他们不太可信，所以当我听到他们要加入团队时我很失望。我本来不想挑选他们的。
米歇尔：这怎样影响了你们之间的互动呢？
山姆：我想我对他们有点冷淡，老实说，我跟他们在一起的时间没有跟其他团队成员在一起的时间长。
米歇尔：如果你站在他们的立场，你想要从项目经理那里得到什么？
山姆：清晰的方向，然后按自己的方式推进工作，而且不要总是被干扰。
米歇尔：你认为约翰和凯瑟琳会如何评价你在这个项目中管理他们的方式？
山姆：我确定他们会说我事必躬亲，管得过细。
米歇尔：作为项目经理，你觉得他们现在需要什么？
山姆：自主权。信任。希望被看作项目团队中有价值的成员之一。
米歇尔：你需要做些什么来实现这一切呢？
山姆：哦，我需要一开始就与服务交付团队负责人达成协议，并花更多时间与约翰和凯瑟琳一起工作，让他们感觉自己是这个项目团队的一员。我一开始就错了！我现在要改变这一切，马上就做。
米歇尔通过积极的倾听和强有力的问题帮助山姆更充分地意识到当前的现状。她从山姆做得好的地方开始唤起山姆的觉察，庆祝和强调了他的优势。
米歇尔把山姆的注意力聚焦在了外部现状上。行为准则、文化和政治版图这些构成了一个组织的地图。为了让山姆成功前行，必须让他客观地看待公司以及公司里的人，米歇尔不带评判地帮助他做到了这些。
现状的另一方面是山姆的内在现状，其中包括他自己的想法、感受、假设以及他对自己和与他所身处的外部现状之间的关系的期望。
需要注意的是只有当山姆分享了他的想法和观点之后，米歇尔才会提出她的想法。
现状和绩效曲线
米歇尔通过把山姆的注意力放在他对项目团队成员的领导力影响上，提升了山姆对自己领导力影响的觉察。山姆认识到他有点事必躬亲，这意味着他还在“依赖”阶段运作，他对他人尚缺乏信任。这导致了低绩效表现，项目团队的一些成员工作时出现抵触行为，指责他人，且不承担责任。有迹象表明，山姆也会在“独立”阶段工作，因为他觉得他必须自己解决问题，并且工作时间更长、更努力。在“独立”阶段存在一种普遍的心态，即“我是一个高绩效者”，我们也许会谅解这种心态，认为这是一种健康的心态。但是，请注意山姆是如何给自己施加压力来解决问题的，他花费更长的时间努力地工作，这使他陷入了精疲力竭的边缘。如果山姆采用的是“我们一起真正成功”这一普遍心态，并在“相互依赖”阶段工作，他就会鼓励项目团队成员自己预先发现问题并解决问题，因为他们感受到对高绩效表现的自主权，且不愿接受低标准。很显然，山姆渴望走向“相互依赖”的阶段展开领导工作。米歇尔通过她的强有力的问题和积极的倾听，提升了山姆的觉察，帮助他从实践中学习如何领导。
第12章 O:你有什么选择
在选择阶段，其目的并非找到“对的”答案，而是尽可能多地创造和罗列可供选择的方案。在此阶段，选项的数量比每个选项的质量和可行性更为重要。收集选项过程中对大脑的刺激与选项列表本身同等重要，因为这能激发创造性活力。在广泛收集可能性的基础上，才会产生具体的行动步骤。若在收集过程中表现出偏好、审查、挖苦、关注障碍或对完整性有要求，潜在的有价值的贡献就会被忽略，选择也会受到限制。
最大化选择
教练要尽力引导教练对象或所教练的团队罗列选项方案。要做到这一点，需营造一个让所有参与者感到足够安全的环境，使他们能自由表达想法和观点，且不会受到教练或他人的抑制或评判。所有提出的想法，无论看似多么荒谬，都应被记录下来，通常由教练负责记录。这些提议中，可能就有一个能启发后续更有价值建议的小念头。
负面假设
影响我们为业务及其他问题想出创造性解决方案的因素之一，是我们自身带有的隐含假设。其中许多连我们自己都未察觉，比如“这不可能完成”“不能那么做”等。这些假设多包含否定和抗拒。优秀的教练会引导教练对象思考“如果没有这些障碍，你会怎么做？”若存在特别的干扰，还会继续用“如果……？”这样的提问，例如“如果你有足够多的预算会怎样？”通过这一流程，短暂避开理性的核查，更多创造性想法会被释放，障碍也可能并非如想象中那般难以逾越。或许其他团队成员知道克服特定困难的方法，集合众人之力，就能将不可能变为可能。
九点练习
在教练培训工作坊中，常用著名的九点练习来形象说明人们容易做出自我限制的假设。该练习要求用四条直线将九点连起来，笔不能离开页面且不能重复路线。要完成这个练习，必须打破“必须待在方框内”的假设。进一步思考，还能仅用三条甚至更少的线完成，这需要打破“必须通过中心点画线”等假设，甚至可以通过移动点来完成。认识到所有可选变量，能拓展我们的思考空间和选项列表。打破这些自我限制的假设，能让我们用新方法解决旧问题。
拓展创造力
当人们陷入熟悉的视角或思维方式时，可通过提问引导他们从更具创造性的角度思考，比如“如果你是领导者，你会怎么做？”或“想想你最敬佩的领导者，他们会怎么做？”也可以让教练对象连接自身内在优势，想象崇拜的英雄的品质，提问“超级某某会如何做呢？”还能邀请他们进入潜隐人的状态，尤其是那些在工作中不常体现的状态。
另一种揭示选项的有效方法是让人们为想要解决的话题或情境创建一个比喻，围绕该比喻展开讨论并尽可能延展，不急于映射回现状，看解决方案是否会在比喻的世界中出现。
当教练对象自身资源耗尽时，教练可提出头脑风暴的方法，为他们注入创造力，使他们更具创造力和资源。提供想法时不依附于这些想法，鼓励教练对象提出更多想法。
给选项排序
######## 收益与成本 一旦生成全面的选项列表，教练在后续阶段只需从众多方案中选优。但在商业领域面对较复杂问题时，有必要重新检查列表，注明每套方案的收益和成本。这一过程中可能会发现，两个或两个以上想法的结合才是最优方案。此时，有时会邀请教练对象根据自身对每个选项的喜爱程度，从1-10分打分。
######## 教练的输入 当教练对象已穷尽自身选项后，教练可以补充一些想法。为促进教练对象的自我发展，补充时需慎重。教练可以问“我还有一些想法，你想听听看吗？”教练对象可能会请求稍候，先自行思考。无论教练提供何种建议，其重要性与其他选项等同。
######## 罗列选项 罗列选项方案时，若竖着排列，会潜意识地形成等级（重要的列在前面）。为避免这种情况，可像拼字专家解字谜一样，将选项随机写在纸上。
生成方案选择的实践示例
米歇尔与山姆探索选项时，通过头脑风暴和“还有……呢？”“要是……会怎样？”等强有力的问题扩展思维和创造力。米歇尔先让山姆设想没有限制时会做什么，再聚焦到其可控范围内能做的事，通过多种提问方式向广度延展，如假设山姆是公司首席执行官、约翰或凯瑟琳、全球领先的项目管理专家等，引导山姆提出更多选项。
米歇尔对不同想法和选项进行跟踪总结，邀请山姆考虑各选项的利弊。山姆提出将项目团队安排在新大楼一起办公这一选项，米歇尔进一步深入，从广度到深度帮助山姆研讨，提升其对选项的觉察。
在探索选项的最后，米歇尔分享了自己缓解工作压力的方法，当山姆拒绝后，帮助他扩展到更广泛的减压话题并找到适合他的方式。
选项与绩效曲线
米歇尔在教练山姆时，始终以相互依赖的心态工作，生成的选项增强了团队精神。帮助山姆确定能减轻其压力、实现更好工作与生活平衡的方法。教练的方法和精神内核要求教练与教练对象真正形成伙伴关系，通过提升教练对象的觉察和责任感，鼓励其达成高绩效。
第13章 W:你将会做什么
在教练流程的最后阶段，教练的目的是将讨论转变成决策。这是一个在全面调查现状并最大范围罗列可选方案的基础上，为满足已清晰定义的需求而构建行动计划的过程。GROW模型中的“W”代表“你将会做什么？”中的“将会”，强调意愿、意图和责任感的重要性。没有渴望或意志的力量，就没有真正的行动承诺。一旦开启关于其他视角和可能性的讨论，就需将新洞见与行动关联，让新想法付诸实践。此阶段可分为两个步骤：
第一步：责任担当的设定。定义行动计划、时间表和衡量任务完成的机制。
第二步：跟进与反馈。回顾任务进展，探讨学习反馈。
许多公司希望构建更可变和灵活的目标，需要更频繁的反馈讨论，为发展提供前瞻性的教练而非事后的评级与排名。这种转变通过不同类型的反馈实现组织的发展和持续学习。
第一步：责任担当的设定
教练最重要的角色之一是维护责任担当，这与责任感不同。维护责任担当意味着要求教练对象具体定义他们将要做什么、什么时候做，然后信任他们会去做。责任担当能将教练对话转化为行动，人们都需对自己的发展负责。在这一步应用教练方法，需帮助对方制定适当的实施措施和责任构成，整合目的、目标和日程，这是关键的绩效管理技能，能将对话转化为在目标日期内的具体决定和行动步骤，还能创造一致性。
建立责任担当需问的关键问题：
你将要做什么？：与“你能够做什么？”等问题不同，此问题明确要求做决定，可跟进“你将要选择哪个行动方案付诸实施”。在多数教练议题中，行动计划可能整合多个选择或其部分内容。
什么时候做？：这是较难回答的问题。仅说明年不够，需具体到如“下个周二上午10点”，有时还需起始和结束日期，重复性行动需明确时间间隔，教练要引导教练对象确定确切时间。
我怎么才能知道你做了？：谁需要知道？在公司中，计划常变化，应及时告知的人可能很晚才知晓或通过间接渠道了解，影响同事关系。教练需确保列出相关人员名单，制定及时告知计划。
这个行动将会怎样服务于你的目标？：有了行动计划和时间表，需检查该教练单元目标与长期目标方向是否一致。若未确认，未来可能发现偏离，此时应先检查是否需修订目标，而非急于改变行动。
在实施过程中，你可能会遇到什么困难？：需预先准备和管理可能阻碍行动完成的情况，包括外部破坏性情况和内在问题，如教练对象的胆怯。
你需要什么支持？：支持形式多样，可是引入外部人员、技能或资源，也可简单如告诉同事目标请其提醒督促。
你打算何时、如何获得这些支持？：若需要支持，需采取必要步骤，教练要坚持到教练对象制定清晰明确的行动计划。
你还有其他什么考虑？：这是确保完整性的必要问题，确保教练对象未来无借口称教练遗漏了什么，确保无遗漏是教练对象的责任。
从1-10分，你对执行我们达成的行动方案的坚定程度打几分？：这是对执行行动计划意愿的打分，非对结果确定性的打分。若打分低于8分，可建议降低任务量或延长期限，若仍低于8分，意味着不太可能完成，可删除该计划，但教练对象也可能因此突然找到动力。
######## 承诺 人们的待办事项清单中常有重复出现的事件，未完成清单成了失败的证据。其实，若没打算做某事，可从清单删除；若想更成功，不要把不想做的事放在清单上。教练的目标是建立并维持教练对象的自信，需帮助他们获得成功。
######## 书面记录 教练和教练对象需清晰、准确地书面记录协商一致的行动步骤和时间安排。需决定谁做笔记并分享，教练对象是行动计划的实施者，若教练记录，教练对象必须阅读并确认记录真实、理解且打算执行。教练可提供进一步支持，在适当间隔后主动联系了解进展，让教练对象知道在教练环节内外都能获得支持，目的是让其离开时感觉良好，激发行动，实现目标。
教练需确保各方清楚接下来会发生什么，以及过程中何时、如何跟进进度，这是确保责任担当的关键。
######## 设定责任担当的实践示例 米歇尔与山姆在GROW模型的意愿阶段进行对话，米歇尔先询问山姆想选择哪个行动方案，山姆选择了能减轻压力的方案。米歇尔通过具体而精准的问题，如“你将如何应对问题呢？”“你将在什么时候开始呢？”等，引导山姆明确行动细节。
米歇尔还帮助山姆识别和探访不同资源，如提出为其引荐新大楼负责人，询问还能提供哪些支持。对于与约翰和凯瑟琳的关系，米歇尔引导山姆思考在会议中的具体行为，预先计划和处理潜在障碍。
米歇尔通过“你什么时候会思考这个问题？”“你如何让自己对此事负起责任？”等问题建立责任担当，最后检查山姆对行动的承诺度，山姆给出9分，米歇尔进一步询问如何达到10分，山姆提出让团队成员也对成果达成一致。
米歇尔的问题从开放性、广泛性的“什么”转向具象化的“何时”“怎样做”，步步跟进，挑战山姆的承诺，同时展示出伙伴关系，提供支持、资源和想法，肯定认可山姆的潜能，回顾目标确保行动一致，用打分工具检查承诺程度，山姆的行动朝着对其个人有意义且服务团队和客户的目标前进。
第二步：跟进与反馈
在此阶段，预期差距会浮现，学习和调整会发生。若人们要学习、发展和提高绩效，创建反馈路径至关重要。通过建立反馈伙伴关系和运用教练方式，这一切都能实现，反馈成为激活每个人自然内在学习系统的机会。
######## 跟进核对而非督查 跟进行动时可能出现三种情况：
教练对象成功了（或部分成功）。
没有成功。
没有按照计划去做。
问题包6提供了每种情况可使用的问题清单。需按约定时间进度核对发生的情况（而非督查），保持沟通渠道畅通，确保达成一致。基于信任的合作关系会让教练对象愿意寻求帮助回到正轨，若教练对象是团队成员，信任会鼓励他们及时告知截止日期前的变化或目标偏离情况。
查验某人行为和进展的目的是发展他。在工作中发展人才是最有效的学习方式，70:20:10模型表明，成功有效的领导者，70%的学习发生在工作经历中，20%来自向他人学习，10%来自“正规”学习。
运用教练方式帮助人们迎接挑战、解决日常问题，属于最有效的学习形式，因教练让学习即刻付诸实践，符合成人边做边学的理论。跟进评估能促进学习和提升自我觉察，识别障碍，提供进一步支持或挑战以实现目标，此过程中没有指责或批评，可坦诚沟通。
######## 探索反馈 将反馈转化为学习和发展机会，需跟进了解进展顺利的方面、可改进的方面，从更多视角探索反馈而非给出意见，即教练和教练对象充分分享来自环境的丰富信息，而非教练将意见传达给教练对象。
常用的五个反馈层次，从最没用的A到最有效的E，只有E能大量促进学习和提升绩效：
A. 教练感叹：“你真没用。”这是人身攻击，伤害自尊和自信，使未来表现更糟，毫无帮助。
B. 教练感叹：“这份报告没有用。”针对报告的评判性评论，仍伤害自尊，未提供有用信息帮助改进。
C. 教练的反馈是：“你的报告内容清晰而简洁，但版面设计和演示的内容对目标读者来说太低端了。”避免批评，提供一些信息，但细节不足，无法让对方产生自主权。
D. 教练的反馈是：“你觉得这份报告怎么样？”教练对象拥有自主权，但可能给出价值性判断，而非有用描述。
E. 教练的反馈是：“你最喜欢什么？”“如果再做一次，你会做些什么不同的事？”“你学到了什么？”以非评判方式提问，引导教练对象详细描述报告及背后思路。
E情境的反馈形式能加速学习和提高绩效，因满足最佳教练的所有标准。教练对象需开动脑筋参与，回忆梳理思路以准确表达，这是觉察过程，帮助他们学会评估自己的工作，变得更自觉独立，拥有产生业绩和自我评估的自主权，即担责。当这两个因素优化时，学习就会发生。而教练仅给出意见时，教练对象大脑参与度可能最低，且无自主权，教练无法准确了解其吸收情况。
使用描述性而非主观判断性话语，E和C情境的教练能避免激起教练对象的自我保护倾向，自我保护会掩盖真相和现状，使绩效改进失去基础。但C情境中，教练保有评估和纠正的所有权，教练对象处于依赖关系，未来学习成效最小。A-D情境在商业中常见但不够理想。
######## GROW反馈框架 反馈本身是一个教练对话，GROW反馈框架是成功反馈对话的路线图，为将反馈变成学习机会，需问的关键问题：
发生了什么？
你从中学到了什么？
未来你将怎样应用它？
GROW反馈框架每一步的黄金法则是先让教练对象分享，然后教练给出自己的看法，包括设定意图、认可、改进、学习四个步骤，各步骤有对应的问题和要点。
######## 反馈和员工敬业度 反馈质量是员工敬业度调查的衡量指标，人们希望在有高质量反馈的环境中工作。以万事达国际组织为例，其学习与发展团队发现改善反馈是支持“竞争取胜”经营理念的关键发展领域，PCI为其1500名全球领导者设计了以GROW反馈框架为基础的“高影响力教练”项目。员工调查中有关反馈的项目包括“我会收到定期反馈”“我收到的反馈可以帮助我提高业绩”。一年后，员工敬业度全面改善，尤其在反馈方面有明显提高。
######## 适用于所有人的学习方式 这不仅有利于教练对象发展，也有利于教练型领导者发展。对领导者而言，这是了解下次可采取怎样不同行动创造更高业绩的好机会，领导者的思维方式和行为是影响绩效的最重要因素，且是其完全可控的。
######## 回顾的实践示例 几个星期后，米歇尔跟进山姆的责任担当进度，明确目的，从关注什么做得好开始，山姆分享了团队会议的进展和与新大楼负责人沟通的好消息。米歇尔庆祝山姆的成功，询问其推进方式和新方式的效果，山姆分享了将问题视为进步和成长机会的体会。
对于与约翰和凯瑟琳的关系问题，米歇尔保持不评判，询问互动情况，指出山姆使用电子邮件沟通可能存在的问题，感觉其在推迟艰难对话。米歇尔命名阻力并摆到桌面讨论，引导山姆思考除电子邮件外的其他沟通方式，如打电话、当面邀请喝咖啡等，帮助其提出新的行动计划，并设定新的责任担当，核对学习收获，进一步认可以建立山姆的信心。
米歇尔通过强有力的问题让山姆思考发生的事情、产生的影响、学到的东西和将采取的不同措施，运用教练对话让山姆自己得出结论，使其更可能执行。米歇尔不回避山姆的抗拒，不加评判地请其说出事实真相，推动对话前进，揭示山姆的踌躇，帮助其提出新的行动计划，并请求其即刻执行。
将教练融入领导方式，可能不像正式“教练会谈”，不熟悉的人可能仅认为是领导的特别帮助和体贴，领导是好的倾听者，但创建教练对象的觉察和引发担责仍是基本教练原则。
意愿与业绩曲线
米歇尔在教练最后环节的目标是激励山姆采取行动，接近目标，使对话从想法转向承诺和行动，实现更高目标。通过帮助山姆与最初激励他的目标重新连接，促使其在相互依赖层面领导项目团队，释放激励潜能。米歇尔认识到领导者保持自身平衡的重要性，积极教练山姆通过自我管理保持平衡，表明自己与山姆同在，相信他。
创造学习收获
以美敦力为例，通过教导领导者以教练方式进行持续绩效对话，创造了全新的绩效管理方法，取代了传统告诉员工需要调整的反馈方式。教练和教练对象的伙伴关系有利于探索工作中进展顺利的方面和成长机会，聚焦学习成长。将教练真谛应用于建立责任担当过程中，通过探索做得好的方面和需要改进的方面，帮助教练对象实现创造性学习、自主选择和自我激励。设定目标和责任担当让教练对象与梦想及目标连接，使过程目标更激动人心，责任担当成为提高绩效的重要工具，摆脱了在传统指挥和控制文化中不受欢迎的角色。
第14章 教练激发人的意义和目的
重要的不是要成为一名领导者，而是成为你自己，充分地发掘你自己--以你所有的天赋､技能和精力，使你的梦想成真｡你无须任何保留｡ --沃伦·本尼斯
目前，我们已经按照GROW模型的顺序，了解了教练的基本原理和实践，接下来可以更深度地探索教练如何帮助人们连接生命意义。这段旅程由个人掌控，尽管找寻意义和目的看似令人望而生畏，但值得探索。
第1章曾提到，自我实现者会寻求意义和目的，且常通过为他人、社区或社会做出贡献来实现。越来越多的人关心公平性和他人境遇，如同关心自己一样。这种利他倾向使他们开始质疑企业的道德理念、价值观及盈利动机。人类应对外部挑战的成功与否，与自我连接直接相关。谷歌将领导力研究院命名为“向内探索”，领导力先驱沃伦·本尼斯也强调“这不是关于成为一名领导者，而是关于成为你自己”，均体现了这一点。
教练型领导与职业教练都致力于释放潜能以提高业绩表现——领导者激发团队潜能，教练激发教练对象潜力。结合当前商业现状，更能说明这一探索的迫切性。
《金融时报》一篇文章提到“重新连接核心价值观：贪婪并不适合新的商业时代；员工不仅仅是简单的集合体；企业的精神境界”，指出单靠高薪不足以留住顶尖人才。时任瑞银华宝集团副总裁的肯·科斯塔表示，员工因对自身不确定性及缺乏成就感而离职，越来越多人选择去志愿者组织工作，且校园招聘中，很多人会询问公司的社会责任政策，这在以前从未有过。
企业界是否会经历类似个人的存在意义危机？答案是肯定的，且已在发生并可能更广泛。经济和政治指标难以明确解释当前状况，环境、经济、政治的不稳定及企业伦理的降低，给企业带来前所未有的挑战，但企业因旧有模式拖累和应对危机的压力，未能及时应对。虽有人否认，但危机确实存在。
许多人认为，企业界态度和角色的重大转变不可避免，且已在发生，这很大程度上由公众需求推动。人们表示不再忍受经济服务于少数人，而是要求经济为人服务。当企业接受自身责任、真正意义和目的时，是通过管理过程修正改变，还是继续追逐财富直至被公众更高需求抛弃，值得思考。有远见的公司需与公众心态同步甚至引领，因其对社会负有特殊责任。
企业角色正在转变。英国石油公司前首席执行官约翰·布朗在《连接》中写道：“在持续透明的时代，世界对私营经济需求更大……选择在尊重、真实和开放方面满足新需求，让社会需求成为商业模式一部分的公司，将获得巨大回报。”世界经济论坛的克劳德·斯马亚认为：“私营公司必须表现出更广泛和强烈的企业社会责任感……非政府组织的兴起反映了公众对众多机构的觉醒。”《新闻周刊》的迈克尔·赫什评论，相关辩论更多是对私有经济成分的“公众化”讨论，而非公共部门“私有化”。
全球化和全球范围内的即时、频繁交流，正模糊“我们”和“他们”的空间和时间差异。外部力量与内在发展共同作用，促使人们接受和拥抱共同命运，共担责任，最终达到马斯洛需求的最高层次，其心智模式为相互依赖：“我们都一起在这段旅程中。”
随着对内在现实觉察的增强，外在现实也在变化。全球对道德基金的投资快速增长；过去工作场所盛行的性别和种族歧视遭广泛谴责；企业社会责任和三重底线报道被更多采用。
这些变化的驱动力来自普通人，他们希望在工作和企业中拥有更大话语权。环境变化也让人们，尤其是企业，反思自身在全球背景下的价值观、行为和责任。此外，集约化农业的潜在后果迫使人们重新评估农业方法，且未来挑战可能出现在环境领域，但具体来源难以预测，其影响可能远超短期政治和公司反应的影响。
随着上述变化，组织中工作的人越来越多地提出关于意义和目的的问题，他们希望逃离被认为毫无意义的商业世界。教练常听到教练对象谈论此类话题及换工作的想法，但需注意，应改变的是意识，而非仅改变形式和结构。
意义和目的紧密相关但含义不同，需加以区分。意义是事后认定的事件或行为的重要性，属于心理学词汇；目的是打算采取的一系列行动，属于精神层面概念。人们应明确意义、目的，或两者兼有，可从两方面探索：发现人生的意义和目的；在日常生活中寻找意义和目的。
PCI的口头禅之一及教练方式的核心是“与之同在”。与某人的当下建立连接后，就能成为其伙伴，陪伴其探索。这是完全的伙伴关系，尊重意识进化历程中觉察的觉醒。以下是探索人生意义和目的的活动：
请坐在安静的地方，拿一些彩笔和一张白纸。记下对以下问题的回答。如果想到了一个画面，请画出来。这里重要的不是想得太难，或试图做对的事——你想到什么，就用你喜欢的颜色标注每个答案。
你的梦想是什么？
你渴望什么？
你想为这个世界上带来什么不同的东西？
什么对你最重要？
在你的内心深处，你真正想要的是什么？
想想你已经80岁，当你回首自己的一生，那些闪光点是什么？写出或画出你想到的内容。
从对这些问题的回答中，能开始了解生命的意义和目的，开启可追踪的探索路径，找到自己有无限潜力创造的部分。
寻找意义和目的的重要一步是认识到当下现实就是机会，即从命运的受害者转变为命运的创造者。教练方式能激发教练对象对现状负责，选择接纳现状，采取行动创造或改变现状，最终创造更大意义。
尝试以下活动： 想想你目前面临的挑战，然后回答下列问题：
试想，这个挑战包含着你成长需要的完美天赋，那么这个天赋是什么？
你要感激的是什么？
为了迎接挑战，你会成为一个什么样的人？
这个活动可能带来重大挑战，但能让人摆脱受害者状态，成为命运的创造者，有助于创造生命中每时每刻的意义和目的。卡尔·荣格说：“你抗拒的东西会持续存在。”若不想同样的挑战在工作、生活和爱情中反复出现，应勇敢直面生活中的挑战。
回到前文讨论的工作场景。在第10章开头的教练对话中，米歇尔和山姆讨论项目最高层会议。若米歇尔更深入探索山姆工作的意义和目的，可能会问这些问题：
山姆，我注意到约翰和凯瑟琳的某种行为会触发你的强烈反应。你注意到了什么？
如果你注意到了，那个触发源是什么？
如果你可以选择，你会如何回应？
是什么可以让你选择不同的回应？
对你来说，选择不同的回应有什么重要的意义？
这会对你的生活产生什么影响？
事实上，从这个视角看，峰会项目是山姆展示潜能的平台，他需认识到这一点，发现其中的内在意义和目的。当然，山姆需注意到这一点，并将其纳入职业发展。这可通过米歇尔与他探讨如何通过个人领导力发展实现工作和生活目标来实现。但需注意：作为教练或教练型领导，在引导教练对象探索这一前沿领域前，应先探索自身工作的意义和目的，开始创造自己的命运。另一个重要原则是，不要问教练对象自己不愿回答或尚未回答过的问题。
传授高阶教练技术超出本书范围，暂不深入，但完成高阶教练培训的专业教练或领导者，应能推进这项探索。
第四部分 教练的特定应用
第15章 正式的一对一教练
根据ICF和人力资本协会的调研，87%的雇主为其员工提供一对一的教练辅导。
本章专门介绍内外部教练如何进行“一对一教练”。正式的教练指在指定的时间周期内进行1:1的教练，开始时需搭建教练框架。无论你是组织内部的教练还是外部教练，以下原则有助于最大化成效。
正式教练周期
正式教练，通常也被称为一对一教练或高管教练，超过6个月效果最好。在这几个月中，教练对象将与作为支持者的教练一起持续践行新习惯。教练是一种关注个体发展和可持续行为改变的伙伴关系，需要足够时间建立。为让教练对象真正获益，建议周期为6个月，本章也将围绕这一周期展开阐述。
此外，还有一种短期教练方式，称为“激光教练”，通过虚拟教练技术，每次60分钟，共3次，着重解决教练对象面临的特定挑战。公司通常批量购买此类服务，作为员工发展的资源。
教练时长
对教练而言，任何合约开始的第一步，都需挖掘买方真实需求。这可通过确定教练时长、具体形式实现。面对面教练和虚拟教练成本差异显著，会影响总预算。需记住，理想的教练初始周期是6个月，可根据实际情况延长。
形式和单次时长
一旦确定教练时长，第二步需和教练对象商定具体形式及单次时长。通常有3种主要形式，且形式和单次时长因国家情况不同而有差异。例如，在印度，因交通原因，教练一般通过虚拟形式进行；在中东，教练多为面对面，且每次时长近3个小时。在绩效教练中，每个教练周期结束后都有60分钟的一对一评估环节（第19章将阐述如何进行）。
三种形式如下：
面对面教练，例如，为期6个月，每月1次，共6次，每次120分钟。
电话或虚拟教练，例如，为期6个月，每两周1次，共12次，每次60分钟。
混合式教练，例如，1次60分钟的面对面教练，加上12次每次45分钟的电话教练（大约每2周一次），最后1次为60分钟的面对面教练。
初次会面
初次会面是你和教练对象的第一次见面，一般不收费。主要是双方判断彼此是否有好感、有化学反应，能否在未来合作。见面后，双方会告知是否合适，不合适也属正常，有时双方确实会没有感觉。
保密原则
一旦你和教练对象确定合作，建立伙伴关系和保密原则至关重要。保密原则是教练关系的关键，也是开始前双方需要定义的边界。教练对象未来需与你深入探讨与其切身利益相关的诸多问题，若没有保密原则，尤其在公司内部，教练对象会不愿分享敏感信息，而这些信息对教练过程非常重要，缺少它们会在一定程度上限制可能产生的积极结果。
作为教练，你需清晰了解谁会参与其中、他们与教练对象的关系以及你要对谁负责。你可能会与团队的领导者、人力资源部门中负责协调的人员、支持业务部门领导者的人力资源部门人员建立联系。
教练预算提供的主办方和教练对象的领导可能不是同一人。在这一关系中，主办方指掌握预算的人，其可能也是教练对象的领导，会希望看到教练不仅能达到目标，还能收获结果。因此，你需和教练对象共同规划相关人员未来介入教练的方式，以及教练对象如何与他们沟通。
在遵守保密原则和赋能教练对象时，可从两方面考虑：
帮助教练对象和其领导、主办方进行有效沟通，助力其实现目标，达到期望结果。
当教练对象没有全情投入时，帮助其找到原因，使其能与领导进行真诚对话，确保与教练的初始目标保持一致。
某些情况下，更适合三方共同进行目标设定和评估。即便如此，你的焦点永远是赋能和支持教练对象，并严格执行保密原则，记住重心并非加强你个人与组织的联系。
启动会议
成功的启动会议有助于建立成功的教练契约，值得多花时间。启动会议不仅要聆听教练对象的需求，还需告知对方你的需求、期望，只有在双方理解一致的基础上，才能建立一段成功的教练关系。
在这个会议中，可涉及多个话题，清单如下，但未取得正式教练认证的情况下，不建议做一对一教练。
形式和细节——形式（虚拟、面对面或混合式）；时长；频次；地点（对虚拟形式的教练也很重要）。
合约——明确权限，澄清各自想法；了解教练对象对支持、挑战的需求；约定双方的责任。
“培训”教练对象——明确什么是教练（不是导师制、顾问或咨询）；教练和教练对象分享教练关系的责任；教练对象需要全情投入。
目标——设定鼓舞人心和有激励性的目标（短期和长期）；若有的话，可参考最近的绩效考核结果；认可双方达成目标的方式。
浓缩的背景——请教练对象提前准备一份“生命中的关键时刻”（非整个人生的故事）；共同确认其行为模式和信念体系。
能量来源和价值观——发掘价值观、优势、思维模式和信念的局限性；使用有激励作用的隐喻。
两次会议之间
真实的转变发生在两次见面之间，即教练对象有觉察地尝试不同做事方式，并在生活和工作中不断实践所学知识的过程中。这也是责任、检查和跟进如此重要的原因。
后续会议
剩余的教练主要内容如下：
检查和跟进上次会议的结果。
设置会议的目标。
教练。
责任设定。
360°反馈
360°反馈是非常有用的对比“教练前后”改变的工具。向教练对象领导、直接下属、同事发送调研问卷或进行面谈，从360°视角看教练带给教练对象的影响。简单的360°调研问卷可从相关网站下载。在教练开始之前进行调研，能确定初始点，探索未来教练对象需要专注提升的领域；在教练结束时再做一次，能看到教练对象提升的程度。如果是长期的教练契约（例如12个月），可在进行到一半时做360°评估。
评估
衡量教练对个人和组织的影响，计算ROI的回报率将在第19章详细阐述。
第16章 团队绩效教练
教练通过培养团队成员的身份认同和创新精神，来发掘他们的潜能。打造一个教练文化的团队，需要培养开放的心态和好奇心，同时也需要培养教练对话技能。团队领导可以通过授权、影响来培养这种心态和技能，本章着重讲述团队领导如何进行教练辅导。教练辅导需要全情关注，满怀好奇心，相信团队成员有足够的智慧、开放的心态去探索不同的方式。为了充分调动团队的潜能，教练需要了解以下内容：
每个团队是一个实体，拥有可以深度挖掘的智慧。
教练可以通过激发团队的活力来挖掘团队的智慧和潜能，而不是简单的指导或纠正。
教练辅导的目的是创造集体觉察，在团队内部产生共同的责任和协调一致。
理解团队如何形成和发展对教练团队发挥潜能，并了解其在绩效曲线上的表现非常重要。ICF和人力资本协会的研究表明，教练可以提高团队的专业能力和合作能力。本章将阐述教练团队与教练个人之间的细微差别，以及如何成功打造团队的独特身份感和集体智慧，还会提供关于团队的性格、特征、活力和演变的背景理论，帮助理解如何在团队发展的不同阶段提升绩效。
团队是组织的重要组成部分，它们执行的任务相互关联，这种模式对于个人来说太耗时，对于平行工作的群体来说又太复杂。团队的表现能力不仅取决于团队成员的个人才能和技能，更取决于成员之间的合作方式及共享目标、价值观、目的和责任的程度。高绩效团队内部存在很强的相互依赖关系。事实上，没有相互依赖，团队只是一个群体。只有团队协同合作，任务才能成功完成。团队的力量和潜能大于其各部分的总和。团队有自己的身份感，这并不等同于其内部团队成员的个人身份。
真正的团队：①有明确的边界；②为了某种共同的目的而相互依赖；③有稳定的成员关系，给予团队成员足够的时间和机会来学习如何相互合作。——Hackman等
团队发展的阶段
教练角色的一部分就是了解所教练的团队的身份感，并帮助团队加强这种身份感。从某种意义上说，了解一个团队就像了解一个人，需要了解它的“生命”所处阶段，不同发展阶段的团队有着不同的运行规则。同时，每个团队又是独一无二的，有自己的个性、才能和优势。超过15人或20人的团队可能由项目小组组成，但无论是第一级团队还是次级团队，某些特征是保持不变的。
就像人不能从童年跳到成年一样，团队也不可能在一夜之间成熟。人必须经过婴儿期、童年期和青春期，团队也需要时间发展到相互依赖的阶段。作为教练，需要觉察到这一点并将其视为自然而必要的规律，在这个发展过程中提供恰当的教练。
团队发展的四阶段模式易于理解——包容，主张，合作，共创。前三个阶段遵循威廉·舒茨（William Schutz）关于人际行为的Firo-B理论，这个理论在体育界和工作中已得到认可和证实。舒茨是加利福尼亚州大苏尔埃萨林研究所“会心团体”疗法的先驱，与亚伯拉罕·马斯洛、弗里茨·珀尔斯和卡尔·罗杰斯等传奇人物并称为人本主义心理学之父。
######## 包融 第一阶段称为包融，人们在这里确定他们是否被视为团队成员。这一阶段焦虑和内向很常见，但这种情绪会被一些掩饰性的假象所掩盖。人们在这个阶段被接受的需要和对被拒绝的恐惧都很强烈。
面对新的社会环境，大脑忙于寻求安全状态，努力让你做一些能被团队所接受的事情。团队成员在这个阶段可能并没有高效的生产力，他们的关注点都放在情感需求和担忧上。
如果团队有领导者，成员会倾向于寻求他们的认可和指导。他们希望自己的行为符合团队的标准，遵守领导的要求。所以，领导者在此阶段设定的基调和榜样很重要，这很快就会成为团队公认的规范。如果领导者表现出坦诚，公开其感受，甚至是弱点，其他人也会效仿。这是一个充满不确定性的阶段，好的领导者会努力解决问题，打消成员顾虑，使得整个团体得以前进。
幸运的是，对于很多人来说，这个阶段不会持续太久，偶尔有少数人可能需要几周或几个月才能融入。在童年期已培养出强烈自我安全感的人，以及已处于领导岗位的人对于融入较慢的人要给予足够的耐心和支持。
######## 主张 一旦大多数团队成员感受到被包融，另一种力量就出现了，即个人主张。舒茨将这一阶段描述为控制的需要，这是表达权力和扩张边界的时候。动物亦如此：它们标出自己的领地，让任何胆敢进入的对手吃尽苦头。这也是尊卑地位建立的时期，用商业术语讲是建立角色和功能阶段。此时，团队内部的竞争非常激烈，能看到出色的个人表现，尽管是以牺牲他人为代价。人们尝试发现自己的优势，生产效率提高，但团队凝聚力明显不足。
这是一个重要而有价值的阶段，但对一些领导者来说比较艰难，领导层会面临很多挑战。团队成员必须觉察到，他们可以选择不同意领导的意见。他们需要在内部锻炼自己的意志，以便在外部能更好地运用。好的领导鼓励团队成员承担责任，满足他们表达个人主张的需要。领导者应对挑战的能力至关重要，但不幸的是，许多领导者感觉受到威胁，为了控制工作进度而坚持自己的权威。领导者在这二者之间必须找到一个平衡点，才能有效带领团队进入下一个阶段。
如前文所述，这个阶段的团队会有很高的生产力，但这一现象反过来也会阻碍对其更大潜能的发掘。现实中，大多数商业或体育界团队很少超越“主张”阶段。想要超越这一点就必须打破并超越常态，如果运用教练方式，改变也并非难事。
######## 合作 舒茨的第三个团队发展阶段是情感范畴，一些企业领导者对于在此时提及情感感到茫然，所以，称之为合作，但这不意味着甜蜜和轻松。合作阶段的潜在危险是过分强调团队整体发展，不允许出现异议。最有生产力的团队是高度合作，但同时保持一定的动态张力的团队。教练必须有这个觉察。
如果团队处于合作阶段，当有成员遇到困难的时候，其他人将团结起来支持他。如果团队处于主张阶段，其他人可能会偷偷庆祝竞争对手的倒下。如果处于包融阶段，很少有人会注意到或关心他。处于合作阶段时，如果团队成员有了个人胜利，其他人将共同庆祝。处于主张阶段，其他人可能会嫉妒。处于包融阶段，其他团队成员甚至会感到威胁。
######## 共创 过去的经验证明，团队发展的第四个阶段是超越合作的，是共同创造、转型、个人和组织共同进化的阶段。这个阶段的团队会觉察到团队大于各个成员的总和，团队为组织潜能的发挥提供了可能性。
在每个阶段，重要的是要在活动中创建团队动态的觉察，确定需要做什么以实现更高的绩效。教练为团队成员创造一个安全的空间表达恐惧、不适和需要，这有助于培养团队的韧性、力量、自我照顾能力和共同责任。教练需要让团队觉察到其所处阶段，觉察到他们必须对自身的发展负责。
马斯洛的需求层次和绩效曲线
团队需要经历共同发展方能到达合作和共创阶段，这正是教练可以提供帮助之处。这不一定是一个线性过程，可能经历进步、停滞、飞跃、倒退、发展的交替上升过程。
在第1章中，谈到马斯洛的需求层次结构。团队发展水平与马斯洛个人发展的最高需求相平行。寻求自我实现的人会在相互依赖的阶段迅速达到共创的高峰，取得出色的成果。寻求自尊的人业绩会很好，但倾向于“做他们自己的事”，适合独立表现的舞台。寻求尊重的人会激烈地相互竞争，带来高绩效和一些失败者。寻求归属感的团队会遵守规则并且特别乐于助人，但这种乐于助人的状态，口头上的成分大于实际行为。
团队发展阶段 文化 特征 马斯洛的需求层次 共创（执行期） 相互依赖 能量指向共同的价值观和外部世界 自我实现 合作（规范期） 独立 能量指向外部共同目标 自尊 主张（动荡期） 独立 能量聚焦于内部竞争 从他人处获得的尊重 包融（组建期） 依赖 能量指向团队成员之间 归属感
高绩效团队的教练
要想从一个团队中获得最好的成绩并不容易，原因如下：
全球人才流动带来的多样性要求更高的敏捷性。
人们不再固定在特定的群体中，而是不断地组建和变换团队。
团队形式越发趋于多样化，可以是基于项目的、功能性的、矩阵式的、运营式的、虚拟的、自发的。
有些团队分散在不同区域，联系很少，这带来一定的问题，有些团队甚至完全虚拟化。
吸引团队成员、组建团队和完成任务，面对挑战的时间周期比以往任何时候都短。
业务挑战本身的复杂性增加。
教练在帮助人们建立良好合作方面发挥着非常重要的作用，他能帮助人们确定是否需要、何时需要加入一个团队。
教练在帮助团队领导者方面也起着重要作用。一般来说，领导者只有两个职能：一是完成任务，二是发展人才。多数时候，领导者忙于第一个，无暇顾及第二个。而且第一个和第二个有时看起来相互冲突。做好工作的愿望造就了“检查文化”——我们相信，通过量化和衡量每件事，完全可以控制结果（无论是个人、团队还是组织）。然而，“发展”关乎潜能，关乎未来、愿景、创新、创造力和成长。鉴于完成工作和培养员工之间的博弈，很多组织试图通过分离管理和领导来解决这个问题。正如阿尔玛·哈里斯所说：
领导力在于共同学习，共同构建意义，这就意味着一起创造想法，根据共同信念和新信息不断反思和理解工作的意义，并在此基础上，创建出一系列新的行为。
管理关注运营，完成工作、关注过程和现状，而领导力则侧重于发展、愿景和未来。在当今快速发展而复杂的世界中，管理和领导之间的界限变得模糊，特别是当涉及日常工作时。
教练可以让管理和领导之间的紧张关系变得平衡，相互接纳。教练可以支持团队在管理文化、“规范工作”与领导文化、“冒险前进”之间找到正确的平衡，创建了一个让学习、创新、觉察觉醒以及行为和责任同时发生的环境。
######## 项目绩效 教练的方法非常有助于挖掘集体智慧。很多团队领导者认为在新项目开始和项目结束检查的时候使用教练的方法比较好。在项目的这两个阶段教练可以帮助团队创造一个共同思考、共同学习、探索共同的环境。
这种教练对话可能会是什么样子？设想一个团队正准备接手一个新项目。教练需要思考的一些重要问题是：
针对这个特定的项目，我如何提高团队对他们自己的丰富资源在特定项目中的觉察？（重点在整个团队，而不是每个单独的成员。）
如何使他们有主人翁精神，为整个项目承担责任？（再次强调，不仅仅是个人的角色，而是作为一个团队。）
团队如何成为一个做好这个项目强大而又灵活的网？
教练可以遵循GROW模型来探究。以下是一些示例问题，实际中具体问题的多少可以视特定的情景来决定。
目标
我们的目标是什么？
这个目标的重要性是什么？
如果项目/任务取得成功，结果会是什么样的？
这个将给我们/我们的客户/我们的利益相关者带来什么不同？
如果我们以最佳方式一起工作，会是什么样的？
现状
作为团队，我们有什么优势可以用来完成这项任务？
作为团队，我们可能会面临哪些挑战？（外部的和内部的。）
按照1~10分来评分，我们处理这些任务的准备度是多少？
我们需要哪些方面的帮助？
选择
我们还需要为这项任务做什么其他准备？（运用头脑风暴法。）
谁可以成为我们的盟友来共同完成这项任务？（列出名单。）
我们可以做什么？（头脑风暴想出行动方案。）
意愿
作为团队，我们将要做什么？（创建团队行动方案。）
作为个人，我们将要做什么？（个人行动方案和责任。）
为了便于使用，这些问题以GROW顺序列出，就像所有教练一样，过程很少是线性的。
######## 引导教练对话 引导团队教练对话的流程可以有所不同。教练提出问题，让队员两人或三人一组讨论目标和现状，然后将他们的结论分享给整个小组。为了激发新的想法，过程中不同职能部门的人可以打乱混合在两人或三人小组里。最后，将整个团队的资源和想法进行整合，并达成一致的行动计划，由小组的共同意愿来推动。
另一个可以自然运用教练对话的场景是回顾过去在工作中的表现。如果关注点在于团队学习，那么对话将遵循GROW反馈流程，将重点再次放在作为一个整体的团队上：
作为团队，我们哪些方面做得好？
在项目实施的过程中，团队体现出了哪些优势？
作为团队，我们曾面临哪些困难？
我们从中学到了什么？
下次会有什么不同？
请注意这个过程如何创建自主反馈和前馈循环，它非常全面，包含了各种细节，确保了清晰度，汇集了所有团队成员的想法。这一过程提高了团队的主人翁精神和承诺度，提升了自信和自我激励。
######## 以身作则 真正促进改变的唯一方法是以身作则，首先是通过态度，态度影响行为，其次通过与他人的互动。
对于团队发展，领导者需要了解自己愿意投入多少时间和精力去培养高质量的关系和绩效，他需要使大家认识到打造高质量的关系是一件值得投入的事情。如果领导者仅仅是口头说说，是不会得到期望的效果的。对团队发展过程的投入终将会有所回报，带来丰硕的成果。
如果团队领导希望在团队中建立开放和诚实的氛围，那么他们需要从一开始就开放和诚实。如果希望团队成员信任他们，同时彼此信任，领导者就必须给予信任，同时展现出值得信任的品质。
领导者并不是一个人在创造文化，需要请团队一起参与对话、共同创作。领导者承担一个微妙而强大的角色：既发起又促进，领导而不强加，接纳当下，并清楚地觉察到团队可以做什么，能够做什么。
教练和团队发展
团队的四个发展阶段为在团队管理中应用教练方式奠定了良好的基础。如果领导者觉察到团队在共创阶段表现最佳，他们就会在管理时运用教练方式。比如，如果团队现在处于包容阶段和主张阶段之间，而目标是将它带到合作阶段，有什么好的方法呢？团队成员需要做什么？教练过程本身就是建模转化，利用集体智慧帮助团队进入下一阶段。
######## 处理不确定性 团队需要敏捷性、创造性和创新才能产生绩效。对多数人来说，无论是已发生的还是即将发生的，变化都意味着压力，他们能真切感受到它带来的挑战。大脑不喜欢不确定性，当无法预测或控制时，大脑倾向于在生存模式下运行。工作场所的压力带来的直接后果是我们变得不乐于合作，也不再有创意，效率也有所降低。教练有一个至关重要的角色，需要时刻提醒团队成员哪些事情是可控的，以及团队所拥有的优势是什么。
######## 团队培养教练文化的实用方法 团队，就像家庭或合作伙伴一样，不尽相同，内部的关系中暗藏着能够提高积极性和生产力的方法，如托尔斯泰所说，“幸福的家庭都是一样的；不幸的家庭各有各的不幸”。但我并不完全同意他的说法。每个团队都有自己的生态系统，需要通过好奇心、承诺和创造力去探索发现自我的生存模式。对一个团队有效的方法可能不适用于另一个团队，团队的活力需要持续的关注、探索和呵护才能取得最佳效果。
下面的选项列表是根据团队发展工作坊参与者的建议编制的。每一项都可为使用教练方式的团队所用：领导者可以促进讨论，但是最终结论应该由团队成员自己决定。
建立团队成员都能接受并参与制定的原则与规范 领导者应定期检查团队是否遵守（规则），规则是否需要更新。当规则被忽视或被破坏时，大家应觉察到，这是团队关系需要修复的时候。通过有觉察地创建工作规则，不定期地重新设计，团队将创造牢固的关系、高度的协作和高绩效。
赋予领导者和成员团队发展所需的核心沟通技巧 虽然每个团队都是独一无二的，但仍有一些通用原则可以改善团队的沟通和健康度。保持过程透明并引导团队使用这些技巧，将带来更多的互动和期望的结果。团队成员也需要理解，虽然每个人都对团队的健康度有影响，但团队的活力反过来也会影响每个人的幸福感。虽然每个成员都会影响组织的文化，但团队通过自身的发展，有能力改变整个组织的文化。
讨论并确定团队共同的目标 这一步应在团队内部完成，无论组织是否一开始就定义了团队目标，即便制定了，也会有修改的空间和细化的需要。这个阶段应该邀请每个团队成员参与讨论，添加与团队目标一致的个人目标。
讨论个人和集体的意义、目的 这比探索目标更加需要广泛和深入。意义和目的是驱动人们行为的根源，缺少时会带来迷茫、抑郁。对这样至关重要的事情投入足够的关注，将会极大地提高工作和生活的目的和品质。
给团队发展留出特定的时间，可以与日常会议相结合 在此期间，检查合约履行情况，表达赞赏和抱怨，也包括个人分享，建立开放和信任的氛围。教练主导几次这样的会议之后，一个高绩效团队将能够自行完成这项工作。
建立支持系统，应对可能出现的问题，保持这个系统的保密性 如因地域或其他原因不能规律地进行教练，可以建立伙伴关系，团队中的成员都有一个伙伴，必要时可以相互交流，这可以及时解决小问题，避免浪费宝贵的教练时间。
征求团队成员对于安排社交活动的看法 有些团队通过社交活动来加强彼此之间的关系，团队绩效会随之提升。如果定期举行团队活动，需要考虑到团队成员会有个人安排或陪伴家人的需求。如果不能参加，该成员需要面对因此而产生的疏离感。
在工作之外发展共同的兴趣 有些团队发现运动或共同兴趣、爱好之类的集体活动能够帮助建立融洽的关系。有的团队在发展中国家“收养”了一个孩子，每月会捐少部分钱支付她的学费。大家觉得这个孩子为他们的生命带来了更深的意义，这个意义远大于他们带给她的。
一起学习新技能 有些团队计划学习一门新的技能，如外语，或者参加与工作有关的课程，甚至一起参加教练培训！这会在组织中带来与其他团队之间的良性竞争。
采用一种还是多种方式，必须是民主讨论决定，按照第13章中的建议进行具体记录。提高团队绩效的教练方式绝非强加，而是通过提高个人、集体的觉察和责任而达成。
如“绩效曲线”所示，领导者需具备教练心态，用意志力、专注力和高情商培养高绩效团队所需文化。团队教练为学习、调整和发展提供了可能性。
第17章 精益绩效教练
精益方式和教练方式的结合，创造了无与伦比的绩效改进的良性循环。
精益制造系统目前被许多行业采用，通过消除浪费、减少不一致和稳定工作量来提高流程绩效。它由丰田汽车公司在20世纪后半期开发，目前在广泛的商业环境中使用。
引入教练型领导能帮助使用精益原则的组织和团队创造理想的学习环境和最佳绩效。精益的本质在于通过学习来实现持续改进，这就要求人们有意识地不断走出他们惯常所处的“舒适区”，进入更接近他们潜能极限的“学习区”。教练方式挑战教练对象拉伸自己进入学习区，支持他们来学习和发展新的行为和标准，而不是让他们仅仅是对精益方式“走过场”和留在自己的舒适区。美敦力公司高级学习与发展经理卡罗琳·希利（Caroline Healy）表示，教练方式：“将同理心、心灵和目的置于精益方式的中心位置，给实践者来类似‘涡轮增压’方式的绩效提升。教练方式与精益工作方式相得益彰，使得精益专家和他们的团队感到更被赋能，更有参与感，能够以更少的资源做更多事情。”
有些组织很难完全嵌入精益方式，可能是因为缺乏践行教练方式，它们无法让员工在实施过程中真正得到参与感。本章通过展示成功的精益系统中的核心要素与教练方式的结合，阐明教练与精益方式之间如何相得益彰。
从依赖他人到相互依赖
从生产系统的角度而言，运行良好的精益系统是高绩效、相互依赖、学习型文化的现实体现。它们展示了理解每一步流程的重要性，每个步骤对下一步的影响以及下一步在当前的需求。如果换成是一个团队，请设想一下，每个人都理解自己的行为如何影响团队，能清晰将需求传达给其他人，团队协作将会非常高效。
很多实行精益的组织发现，在第一次实现节约成本或提高效率之后，很难持续改进。一个可能的原因是，在实施精益技术流程改进方面付出了太多努力，但对人的因素的关注太少。这就和仅仅使用GROW模型本身并不是教练方式（任何专制者都可以使用GROW）的道理是一样的，简单地遵从精益方式中的一系列步骤是不会带来可持续的流程改进——如果员工没有投入，领导者还是指令性的管理风格，反过来只会强化依赖性文化并破坏精益流程。
事实上，领导者和团队之间所建立的关系的重要性是精益文化中最成功的案例——丰田生产系统（TPS）的一个不可分割的组成部分，在那里对员工的尊重和团队之间的合作是关键原则。应用教练技巧和原则可以支持精益流程发挥作用，并带来真正的相互依赖关系和高绩效。
从心中的目标开始
在着手建立精益文化时，首先要明确团队想要应对的整体挑战，一般包括消除浪费、降低成本、提高客户满意度等。将这些与第10章中的终极目标和梦想目标进行比较，为教练过程提供连贯一致的方向。
通过这种方式识别整体挑战有助于链接到短期的目标和活动（绩效目标和过程目标），从而使团队能够集中精力，高效地实现目标。在精益实践中，经常进行改善性对话能使大家在关注短期目标的同时，觉察到整体挑战的存在，保持二者的关联性。明确方向意味着人们在行动中变得更有意图性——有意图的工作使你更有可能接近努力的方向。
永远没有“足够好了”
“改善”或者“永远没有‘足够好了’”是精益文化中众所周知的原则。没有任何过程是完美的，这为持续创新和进化提供了可能性，通过逐步改进和适时突破，朝着挑战迈进。
所有人都拥有比我们展现出来的更多的潜能，这对于保持教练心态和积极寻找存在的潜能是非常重要的。教练们可以帮助教练对象发掘这些潜能来实现绩效的持续改进。
高品质的觉察是关键
发现真实的现状在精益生产和教练中都至关重要。在精益系统中，这意味着工作中的问题需要尽可能地得到清晰展示，以避免问题被隐藏起来。在教练中，这意味着从教练对象的角度出发，而不是根据假设或习惯做出决定。
精益可以是一种将科学思考和学习结合应用于实际场景的有力方式——通过聚焦注意力来衡量实际发生的事情，而非简单停留在期望或假设上。在精益和教练方式中，学习的开始都起于通过强有力的问题来对更深层次的细节进行探究并挑战已有的假设。在实践中，这关乎于创建高层次的觉察——这既是提高绩效的起点，也可以从中培养员工的责任感和自我信念。
计划——执行——检查——行动（PDCA）
毫不意外，精益生产这样的持续改进体系在不断发展下，已经成为一种绩效管理的方式——重要的是要定期检查所做的事情是否有效，发现改进机会，对工作方式进行及时调整。
在精益方式中，渐进式改进来自计划——执行——检查——行动（PDCA）周期：
计划——这个过程的目标是什么？下一个改进会带来什么结果？
执行——实施确认的改变/变革。
检查——根据计划评估结果。
行动——现在有什么能在新流程中进行标准化？
遵循这一循环的其中一个好处是它会导致对绩效改进的持续关注——它立足于Kaizan“改善”方法，即在已取得成果的基础上始终会有进一步改进的机会。
保持教练心态和运用教练流程很自然地支持这个循环的每个阶段，并创造出更多时间进行教练。
学习区和人的要素
教练方式如何最大限度地帮助人们从精益方式中获益的决定性的因素可能在于它是如何平衡支持和挑战的关系。当精益方式运转良好时，会要求人们尝试不同的方法。有时会成功，有时会失败。不管哪一种情况，从尝试中得到的学习才是真正重要的。
当个人、团队或组织想要改变时，都需要“学习”这个行为发生，这要求每个人走出“舒适区”、进入“学习区”。你可能会想起以往自己在一个处在“依赖他人”文化阶段的团队或组织中的日子，那里对该做什么或不该做什么有许多的规定。那么走向独立自主工作的第一步需要做什么？领导者面对放下自己的“专家”角色、允许他人自主决策时会有什么反应？
回想第5章中弗雷德的例子，可以看到“学习区”有时可能让人不舒服和甚至觉得可怕。从定义就能看出，这里的一部分是未知数——你无法百分之百地确定会遇到什么，同时肯定也会担心失败。
如果教练对象感觉无法进入“学习区”，或者担心犯错所产生的后果，那教练过程能产生的影响就比较有限。教练者的角色是通过平衡人们对进入未知区域所需要的支持和挑战，帮助管理恐惧和焦虑的情绪，来帮助个人、团队和组织在舒适区和学习区之间进行导航。
教练方式的应用
让我们看看领导者如何使用教练方式来解决工作中出现的问题。负责机器操作的部门主管吉姆碰到了他的经理爱丽丝。
计划—执行—检查—行动阶段（PDCA）中的计划阶段
爱丽丝询问吉姆希望通过谈话取得的结果，明确目标是解决产能过剩和仓库存储问题。
吉姆提到长期愿景是流程的一致性，以解决生产波动、加班计划困难和产品质量问题。
爱丽丝引导吉姆分析现状：当前产能过剩20个单位（目标不超过2个），已采取调整生产速度、减少顾问工时和提前下班等临时措施。
吉姆意识到需要提前获取销售订单信息，爱丽丝进一步明确信息需求：新订单和大于10%的修订需提前2周通知，小于10%的修订提前1周，并确定具体沟通时间和跟进计划。
PDCA执行阶段
吉姆与销售经理马克沟通后，达成提前4周获取订单信息的协议，可使用最近两周信息做生产计划，周末开始实施。
爱丽丝肯定进展，引导吉姆反思学习：明确现状有助于获得他人帮助，跨部门合作可改善工作，并启发其思考如何让各部门了解彼此需求以优化整体流程。
PDCA的检查和行动阶段
后续4-8周内，爱丽丝与吉姆监控库存水平，通过定期跟进和反馈（如三方会议）评估改变效果，确定进一步改进点。
8周后进行最终评估，达成流程和系统的永久性改变，GROW模型指导下一个改进点，PDCA周期重新开始。
帮助吉姆理清责任担当的好处是建立期望和目标之间的一致性。爱丽丝希望与他一起检查进度，不是从评判的角度来审视，而是在最初的行动中建立学习，而后也作为PDCA循环中“检查”环节的一部分。检查进度和跟进是通过支持人们进入学习区来创建学习型的文化的一些方式方法。
第18章 安全绩效教练
教练创造了相互依赖和高安全绩效的文化。
正如第2章所提到的，在追求安全的环境里教授使用教练方式能够从根本上提升安全绩效——举例而言，安全绩效在林德工程提高了73%。原因很明显：研究表明相互依赖的文化拥有最高的安全绩效。通过教练，领导者和主管乐意创建这种文化，更多地在安全绩效上赋能员工并使其更有参与感。除了创建一个整体的安全环境外，教练方式可应用的情景还包括工作场所检查、安全对话、事件调查、工具箱会议和风险评估。
教练创造相互依赖的文化
让我们思考两种不同的学习方式：培养依赖他人文化的指导方式和培养相互依赖文化的教练方式。
公平而言，两者都可以使绩效有所提高，但实现的方式完全不同，而后者所创建的绩效远远超过前者。为什么呢？指导方式存在不少的局限性，因为通常是围绕着跟随他人的做事方式，而不是建立自己的方式。结果这会造成对他人的依赖。例如，短时间我们可能会有需要记下过多的信息，所以再下次重新执行这个任务时，有可能我们已经忘记了其中一部分，需要找回培训者来再一次提醒我们。
教练则是采用探索的方式来进行。它帮助你找寻到对自己最有效的完成任务的方式。这使得我们去探寻潜能和可能性，而不是固守着现有的方法。在此过程中，教练方式能帮助增强自信：当找到属于自己的方式并看到进步时，自信会悄然而生。这也是一种更加有愉悦感的学习方式，也意味着会更容易来复制已有的表现。
有一个美国总统造访美国国家航空航天局（NASA）的故事至今仍在流传。故事发生在20世纪60年代初，当时美国正准备将宇航员送入太空。那天，约翰·肯尼迪总统看到一名清洁工正在走廊干活，总统停下来问他：“你在做什么？”“总统先生，”清洁工回答说，“我正在帮助把一个人送上月球。”这是个特别好的例子，展现了人们真正理解自己的工作尽管贡献可能很小，但如果没有这微小的贡献，总目标将很难实现。能想象到每个个体的工作对他人的影响是建立相互依赖的团队的关键因素。
在追求安全的环境中，设想一个严重依赖领导者的团队。那里可能会有大量“要做”和“不要做”的安全规范，领导者会花很多时间强调这些规则，确保大家遵守，避免犯错误。团队成员可能并不真正理解为什么有这些规则，但如果领导盯着，他们会遵守。如果领导不在，他们就会更有可能玩忽职守或偷工减料。这么做的风险在于事故发生的可能性会大幅增加。而当事故确实发生时，在依赖他人的文化环境中，大家的反应更多是责备、评判和惩罚，在这种情况下团队很难得到学习以吸取教训，导致未来事故复发率还会大大增加。
处于绩效曲线的相互依赖阶段的团队与其他阶段的团队有以下一些不同点：
相互依赖的团队认识到合作的价值和潜能，成员更乐于制定雄心勃勃的目标，能看到更多的可能性。
正在进行的活动更有可能是聚焦专注的。
工作有更多的乐趣，因为与他人一起工作比独自工作更有趣。
存在非常多的反馈，不仅仅是单向而是多维度，在团队的内部和外部均会发生，因为大量反馈会创造学习改进。
团队拥有高度的信任水平和开放态度。
如果发现问题对实现更高的绩效有帮助，团队成员乐于进行具有挑战性的对话。
团队中有共同认可的责任担当机制，使成员更有可能对工作做得好或者不好的同事给予反馈。
成员对团队以及其他成员的状态有更高程度的觉察，更能认识到何时需要相互挑战，何时需要相互支持。
持续强调回顾和学习，促使持续提升绩效。
在实践中创造相互依赖的关系
让我们看看教练方式如何在追求安全的环境下创造一种相互依赖的文化。
如果有人在工作场合做出威胁到自身或者是其他同事的行为，你看到了肯定会立即制止，告诉他们如何安全地进行操作。但是，如果人们不了解其所做的事情是“为何”如此危险，或者想不出其他更安全的方式，那么下次遇到这种情况时，他们会重复这个错误——而你可能不在现场去阻止他们了。
让我们用一个涉及叉车司机的安全事件来更深入地探索这种场景，看看采用两种截然不同的处理方式所带来的影响。
######## 不提倡的方式 经理以指责、评判的态度指出司机超速、叉子过高、未系安全带等问题，打断司机解释，强调规则并威胁后续谈话。这种方式创造了依赖他人的文化，司机可能因害怕责备而表面服从，但未真正理解安全操作的重要性，未来仍可能重复错误。
######## 应该这样做
经理首先表达担忧并询问司机是否注意到问题，引导其自我觉察（叉子过高、前倾、速度快、未系安全带等）。
认可司机着急完成工作的心情，进而询问其对危险行为后果的认识，促使其理解风险（叉车翻倒、货物撒出、人员损伤）。
引导司机思考如何避免类似情况，使其主动承诺采用正确操作方式（倒车出库、降低叉子、控制速度等），并确认其对安全标准的理解。
第二个例子展示了教练的技巧，比如：
不评判——观察到的行为低于标准要求，但可以通过共同创造学习型文化来探索。
渴望学习——无论观察到的行为是高于或低于预期，总会有可以学习的地方。
教练心态——选择看待对方是有能力、足智多谋、充满潜能。
好奇心——对对方遇到的挑战以及如何克服这些挑战始终充满好奇心。
寻找潜能和干预——更有效的方式是在已有优势的基础上来提升，关注在他最有投入感的地方，而不是弱点。
教练对话创造了一种学习文化，让大家觉察到为什么这个工人所做的事情如此危险，更重要的是培养了在未来如何更安全地完成工作的主人翁精神。
通过这种方式，学习的程度可以得到加深，领导者的信心和信任度得到增强，行为模式得到长效改进的可能性得到提升。采用给予指令的方式可能会顺利对某种状况做出反应，纠正不安全行为的表面症状，但是教练则更有可能从根本上解决问题。
第五部分 释放教练的潜能
第19章 衡量教练的收益和投资回报
教练带来的收益
提升绩效和生产力：教练方式能激发个人和团队做到最好，这是采用教练方式的重要动力，靠命令无法实现。
改善职业发展：在工作中培养员工能创造学习型文化，同时提高满意度和人才保留率，领导方式决定是培养还是阻碍员工发展。
改善关系和敬业度：教练方式尊重和重视个体，提问方式体现对员工及其答案的重视，能改善人际关系，提高工作敬业度。
提高工作满意度和员工保留率：采用协同合作的方式能让工作氛围更好，提升工作满意度和员工保留率。
领导者拥有更多的时间：团队成员经教练后愿意承担更多责任，无需时刻监督，领导者能摆脱日常琐事，减轻压力，有更多时间思考战略。
更多的创新：教练方式和环境鼓励成员提出创造性建议，在无嘲笑或解雇担忧的情况下加速创新，一个创意能激发更多创意。
更好地利用员工和知识：教练方式让领导者有挖掘员工优势和素质的心态与技巧，发现团队中未被察觉的人才和解决问题的方法。
人们愿意付出额外的努力：在重视人的氛围中，员工会不约而同地付出额外努力，甚至主动行动，而不重视员工的组织中员工只会按指示做事且尽量少做。
更好的敏捷性和适应性：教练心态关乎改变、及时响应和担当责任，未来对灵活性需求增加，只有灵活和抗压的人才能蓬勃发展。
高绩效的文化：教练原则是高绩效文化的基础，能帮助领导者带领团队前进，而非仅靠命令期望大家追随。
生活的技能：教练方式是一种态度和行为，在工作内外都有多种应用，对更换工作的人也是宝贵技能，对问题青少年也有效。
高绩效教练的投资回报率
衡量的重要性：全球少数人或组织能真正衡量教练结果，这阻碍了教练行业发展，只有跟踪行为改变及带来的收益（包括对财务业绩的贡献），才能让教练方式被更好地认可。
PCI的评估方法：10多年前，PCI开发“高绩效教练投资回报”评估方法，用于衡量行为改变对业绩盈亏的影响，平均投资回报率为800%，其使命之一是使教练行业专业化，建立标准。
评估基于的理论：基于成人学习理论，与教练对象一起评估能帮助他们更自觉，从而更自主和持续自我发展，该方法是引导式、符合保密原则且符合教练原则。
评估案例：以负责180人团队的年轻运营经理肯为例，其长期目标是3年内成为总监，教练开始时上级对其目标评分1分，3个月后9分，6个月内实现目标，体现一对一教练能快速提升领导力。
关键记录：衡量教练收益需记录目的和目标、持续的行动、发生的情况，且要记录在共享文件中，否则可能无法认可教练和教练对象的付出与进步。
定性影响评估：从教练对象视角探索其主观行为对领导、团队成员和平级同事的影响，包括工作区域、技能初始及当前水平、行为改变、对业务的影响等。
定量影响评估：在可能情况下，将定量影响追踪到财务盈亏表现，计算投资回报率，需注意评估是艺术而非科学。
投资回报率公式：汇总（财务影响×自信水平）÷教练项目成本×100%，公式来自完整报告，预测在允许情况下由第三方验证或补充调查数据证实。
评估的作用：帮助组织将人力资本投资从成本中心视为利润中心和战略组成部分，建议组织中进行教练的人使用该计算方法，开发未开发的人才潜能。
衡量文化和绩效
绩效曲线测量：与高绩效教练投资回报类似，用于衡量教练对整个组织文化的影响，利用工业心理学知识，衡量文化的集体主流心态及产生绩效的条件和环境，将文化映射到绩效曲线上。
评估的意义：组织和个人都有责任为高绩效创造条件，调研结果展示组织在4个绩效阶段中的位置及下一步绩效重点，该调查适用于组织、团队和个人。
第20章 如何影响文化变革
文化变革的重要性：在企业面临变革浪潮的时代，相互依赖的高绩效文化是企业适应和蓬勃发展的最佳机会。采用支持性、以人为本的文化，教练方式在企业中成为常态（向下、平级、向上），能让员工需求被认可、明确方向，教练型领导深入了解团队成员愿望。领导者若只嘴上说教练方式，会激起并粉碎员工期望，使事情更糟。
企业的责任与道德：公司除了被要求改变领导风格，还需遵守使命宣言中的原则和道德标准，否则会被员工和客户质疑、批评甚至抛弃。提供有意义工作机会、为社会做实际贡献的公司更易被接受，有问题的公司会被追求意义和目的的人唾弃。多数公司处于中间状态，可通过社区贡献、员工借调社会项目等方式弥补缺陷。
文化变革的起点：文化变革必须同时从人和组织开始。强加民主或合作是不可接受的悖论，需遵循以下指导原则：
过于激进或过快重新设计公司架构，员工可能跟不上。
单方面重新规划人员，即便出发点是为其利益，也可能遭到反对。
领导者和高管需从一开始就以身作则，真实塑造期望的态度和行为。
不能强迫人们改变，需给他们选择改变方式的机会。
帮助员工发展，通过教练方式让他们体验新组织中期望的态度和行为。
没有员工共同参与创建的集体愿景，变革不会成功；没有顶层远见，变革甚至不会开始。
需准备改革组织的整个生命系统，没有协同一致的流程、组织和奖励体系等，大规模行为改变难以持续。
生命系统的构成：改变组织文化需要高情商的方法，寻求组织“生命系统”中所有元素的一致和平衡。包括“硬件”（流程、系统、架构等技术要素）和“软件”（人员、社交、行为等人的要素），领导力是系统的核心。只有解决所有这些问题，组织才能转变。
组织变革的常见错误：组织常犯仅专注于单一要素的错误，即交易型（不成功）方法，分为两个阵营：
仅试图通过引入新系统或改变组织架构提高绩效，忽略文化变革的必要性，不关注新系统所需的新行为和支持环境，无法实现期望的绩效转变。
意识到文化需要改变，仅关注行为和人员，却不采纳支持、奖励新行为的对应系统和流程，不提供新文化蓬勃发展的环境。前一种通常由业绩提升职能推行，后者“外包”给人力资源职能。
教练在变革中的作用：若教练与希望通过变革提高绩效的公司领导层合作，第一步是帮助客户梳理变革目标和内容，确保他们全心投入、有始有终。这可能涉及时间投入，而董事会成员常因短期压力不愿投入，但没有董事会的承诺和支持，持久有效的变革只是白日梦。为帮助领导层澄清目标核心要素，可鼓励他们问自己：
为什么要做这个变革？内部和外部驱动因素各是什么？
要变成什么样？需要改变什么，需要保留什么？
将如何设计和实行变革？谁来负责？
变革的推进：领导层理解并接受现状后，可共同设计方法解决组织生命系统中的相关变化。在人员和行为方面，领导力发展项目有助于培养高绩效文化所需的领导技能、行为和心态思维方式，下一章重点转向领导力基础，因为教练方式和领导力对实现长效变革至关重要。
第21章 领导的品质
未来领导者的培养：未来的领导者必须通过努力的自我发展来赢得领导者的称谓。在追求“速成”的世界中，领导品质的培养既不可能速成，也不容易。
价值观
价值观的来源：很多人认为价值观来源于宗教，这是错误的。没有宗教信仰的人也可以拥有卓越的价值观，真正的价值观藏于内心，在最深层面是通用的。
价值观的显现：在个人发展的初级阶段，人们对内心价值观的感触模糊，往往在面对危机时才可能突然显现，其他时间则被父母、社会、文化的成见掩盖。
商业中的价值观缺失：现实中存在的公司罪恶和贪婪，证明许多有权势的人缺乏足够的成熟度和心理成长，无法觉察内心深层次的价值观，更难以在其引导下生活。当下商业风气鼓励人们关注财务而非社会或环境状况，加剧了这一问题。
未来领导者的特质：越来越多成熟、受价值观驱动的人认为陈旧的商业游戏和心态不可持续或不能被接受，他们是未来的领导者，若在乎子孙未来，他们是唯一值得接受或选择的领导者。
探索价值观的方式：专业教练能运用一系列练习，促使有抱负的领导者穿越意识层次，触及内心价值观和其他重要品质。通过探索过去的行为和激情，可发现模式并完善。
个人案例：作者1970年开始个人发展旅程，摆脱制约后关注社会问题，发现对社会公正的热情，后在教练帮助下明确最憎恶权力滥用，从而明白自己喜欢大公司的教练和领导力工作的原因。
价值观驱动的领导者：需要由集体价值观而非个人自私价值观驱动，有明确价值导向。企业高管若个人价值观与公司奉行的价值观不符，会面临离职、改变公司价值观或在公司内部表达自身价值观以造福所有人的艰难选择。
理查德·巴雷特的系统：曾在世界银行人力资源部门工作的理查德·巴雷特设计“公司转型工具”系统，依据类似马斯洛的模型测试公司每个人的价值观。员工需从网上模板选择自己奉行、眼中公司的、希望公司奉行的价值观，经分析后提供相关清单，差异展示需加强的工作，细分模块可暴露特定范围的弱点，该系统有很多有用信息，包括领导力部分。
价值观的协调：若高管与员工对公司价值观的期望存在分歧，强迫员工改变内心价值观与公司规定一致很危险，高管需考虑如何使公司价值观与员工价值观保持一致，通常可通过协商找到满足所有人需求的价值观表述。
原则
原则的重要性：领导者不仅要靠价值观驱动，还需将价值观转化为原则，作为企业内部员工的工作指南。全系统思维与原则密切相关，任何行为都可能在无关领域带来意想不到的后果，“尽力而为”意味着行为需在组织指导原则范围内进行，对个人发展程度高的领导者，这也与存在目的一致。
案例：澳新银行前任首席执行官约翰·麦克法兰提到“伟大公司的领导力是基于原则的”，其价值观“做好正确的事情”是对组织所代表东西的共同理解，包括正直、协作、负责、尊重、卓越，这些价值观被表述为原则，指导行动和行为，且有足够灵活性处理突发情况，是相互依赖的高绩效文化的重心。
愿景
愿景的重要性：宏大而深远的愿景是领导者必须具备的基本品质。由于竞争加剧和不确定性增加，企业领导者易纠结于盈亏平衡，忽视长远愿景，很少考虑决策对子孙后代的影响及是否延续旧方式或改善状况。
愿景的现状：仅从财务角度要求领导者有长远愿景容易，但面临财务和愿景两难选择且完成财务指标有高额奖金时，人们通常根据短期财务业绩能力选择领导者，而非愿景，这会导致潜在不良后果。
愿景的内涵：过去企业愿景往往狭隘聚焦，而当今世界联系紧密、交流迅速，全方位系统思考非常必要且将来更不可或缺，这是个人成长的重要产出。作为领导品质的愿景包括两部分：一是“展望”和梦想的能力，创造不受常规限制的长期未来图景，包含悠远时间周期和全系统思维的广泛连接；二是“有远见”，以鼓舞人心的方式传达这种图景，通过沟通和激情产生追随者。
真诚
真诚的含义：真诚是不可或缺的领导品质，指做真实的自己，不害怕在他人面前展示真实的自己，是一个无止境的过程。这意味着摆脱父母、社会、文化的成见，以及错误的信仰和假设，同时摆脱对失败、与众不同、出糗、他人看法、被拒绝等自我中心的恐惧。
次级人格模型的作用：第23章详细介绍的次级人格模型对解决真诚问题非常有用。个人持续发展中有一个阶段，在有经验教练帮助下学习退后一步，成为冷静的观察者，如同乐队指挥，调动乐器或乐团并管理乐章但不演奏，这是自我精通状态，能带来强大个人力量和自信。
“本我”的境界：在心理治疗领域，“本我”是纯粹的觉察（自我觉察）和纯粹的意志（责任）之内的地方，是真正领导者的理想境界，具有强大、无畏、真诚、始终如一的状态，很少有人不经过深入自我发展能到达，相当于吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中描述的第五级领导者，核心品质包括谦逊的个性（自我觉察）和职业的意志（集体责任）。
教练的作用：教练每次帮助教练对象在面对挑战时变得更具自我觉察和责任感，都是在帮助其更善于表达本我的品质，即更接近本我或更真诚。这种转变非一蹴而就，需全力以赴和长期坚持，可能经历精通危机，这是为活得真实付出的代价，也是领导他人的起点，绝对的真实总是与最好的价值观和愿景密切相关。
敏捷
敏捷的重要性：敏捷是领导者的关键品质。当今世界变幻莫测，领导者必须具备灵活性、变革、创新和放弃过时项目及目标的能力，在新条件要求改变时主动迅速改变，这是未来生存的必要手段，但并非在个人价值观或真实“我”的层面重塑自我。
敏捷的来源：敏捷是两方面个人发展的成果，一是摆脱父母、社会、文化的固有成见和旧的信念与假设的束缚；二是消除恐惧，尤其是阻碍人们对改变持开放心态的对未知的恐惧，“未知”包括未知水域、他人不可预见的反应和整个系统意想不到的后果。
思维的锻炼：“敏捷”易让人联想到青春和身体，一定程度上符合现实，变老会降低敏捷性。若要保持柔韧性，需锻炼身体的每一个肌肉或关节，思维也是如此。随着年龄增长，人们易陷入诸多小习惯模式，导致僵化。
第五部分 释放教练的潜能
第22章 精通之道
精通的本质：精通并非终点，而是一段持续探索、学习和成长的旅程。它不是指完美无缺，而是在不断实践中深化理解、提升能力，保持对事物本质的好奇和追求。
精通的阶段
新手阶段：此阶段依赖规则和指导，通过模仿和遵循既定步骤来完成任务，对整体情境缺乏理解，容易受外界干扰。
进阶阶段：开始积累经验，能识别常见模式，对任务有一定的自主处理能力，但在复杂或突发情况下仍需依赖经验判断，灵活性有限。
精通阶段：能超越规则，把握事物的核心原则和本质，具备高度的灵活性和创造力，能根据具体情境做出恰当反应，将技能内化为直觉和本能。
精通所需的核心品质
专注：能够全神贯注于当下的任务和情境，排除干扰，深入感知和理解细节，这是精准行动的基础。
耐心：精通需要时间积累，接受过程中的挫折和缓慢进步，不急于求成，持续投入努力。
自我觉察：清晰认识自己的能力、局限、情绪和思维模式，在实践中不断反思和调整，避免陷入固有习惯的束缚。
开放心态：保持对新信息、新方法的接纳，不固守已有的知识和经验，愿意挑战自己的假设和认知。
责任感：对自己的行为和结果负责，主动从错误中学习，将每次经历都视为成长的机会。
实现精通的实践路径
刻意练习：有针对性地聚焦于自身的薄弱环节，设定明确的提升目标，通过反复练习和调整来强化技能，而非机械重复。
寻求反馈：主动获取来自他人（如教练、同事、客户）的反馈，了解自身表现的盲点和可改进之处，将反馈转化为具体的行动方案。
反思与整合：定期回顾实践经历，总结经验教训，将新的认知与已有知识整合，形成更系统、深入的理解。
沉浸体验：全身心投入到所从事的领域中，不仅关注技能本身，还理解其背后的 context（背景、情境）和意义，培养对领域的直觉和洞察力。
保持谦逊：认识到自身的不足和知识的局限性，以学习者的心态持续探索，不被已有的成就束缚。
精通在教练中的体现：教练达到精通阶段，能灵活运用各种工具和方法（如GROW模型），超越固定流程，根据教练对象的独特需求和情境调整对话策略，深入激发对方的觉察和责任感，帮助其实现自我突破。这种精通并非依赖技巧的堆砌，而是源于对人性的深刻理解和对教练本质的把握。
第22章 精通之道
精通的本质：精通并非终点，而是一段持续探索、学习和成长的旅程。它不是指完美无缺，而是在不断实践中深化理解、提升能力，保持对事物本质的好奇和追求。
精通的阶段
新手阶段：此阶段依赖规则和指导，通过模仿和遵循既定步骤来完成任务，对整体情境缺乏理解，容易受外界干扰。
进阶阶段：开始积累经验，能识别常见模式，对任务有一定的自主处理能力，但在复杂或突发情况下仍需依赖经验判断，灵活性有限。
精通阶段：能超越规则，把握事物的核心原则和本质，具备高度的灵活性和创造力，能根据具体情境做出恰当反应，将技能内化为直觉和本能。
精通所需的核心品质
专注：能够全神贯注于当下的任务和情境，排除干扰，深入感知和理解细节，这是精准行动的基础。
耐心：精通需要时间积累，接受过程中的挫折和缓慢进步，不急于求成，持续投入努力。
自我觉察：清晰认识自己的能力、局限、情绪和思维模式，在实践中不断反思和调整，避免陷入固有习惯的束缚。
开放心态：保持对新信息、新方法的接纳，不固守已有的知识和经验，愿意挑战自己的假设和认知。
责任感：对自己的行为和结果负责，主动从错误中学习，将每次经历都视为成长的机会。
实现精通的实践路径
刻意练习：有针对性地聚焦于自身的薄弱环节，设定明确的提升目标，通过反复练习和调整来强化技能，而非机械重复。
寻求反馈：主动获取来自他人（如教练、同事、客户）的反馈，了解自身表现的盲点和可改进之处，将反馈转化为具体的行动方案。
反思与整合：定期回顾实践经历，总结经验教训，将新的认知与已有知识整合，形成更系统、深入的理解。
沉浸体验：全身心投入到所从事的领域中，不仅关注技能本身，还理解其背后的 context（背景、情境）和意义，培养对领域的直觉和洞察力。
保持谦逊：认识到自身的不足和知识的局限性，以学习者的心态持续探索，不被已有的成就束缚。
精通在教练中的体现：教练达到精通阶段，能灵活运用各种工具和方法（如GROW模型），超越固定流程，根据教练对象的独特需求和情境调整对话策略，深入激发对方的觉察和责任感，帮助其实现自我突破。这种精通并非依赖技巧的堆砌，而是源于对人性的深刻理解和对教练本质的把握。
第23章 高阶教练
次级人格模型（subpersonality model）
模型的核心价值：该模型是教练解决真实问题的重要工具，能帮助教练对象深入理解自身的行为模式、潜在信念及情绪反应的根源。
在个人发展中的应用：在个人持续成长过程中，会经历一个关键阶段——在有经验的教练辅助下，学会以“观察者”视角审视自身，如同乐队指挥调动各类乐器却不亲自演奏，从而达到“自我精通”状态，这种状态能带来强大的个人力量与自信。
“本我”的内涵与意义
定义：在心理治疗领域，“本我”被视为个体的真我或本质，罗伯托·阿萨吉欧利将其界定为“纯粹的觉察（自我觉察）与纯粹的意志（责任）的结合体”。
领导者的理想境界：“本我”是卓越领导者的理想状态，表现为强大有力、无所畏惧、真诚一致。这种状态需通过深入的自我发展达成，类似吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出的“第五级领导者”，其核心品质包括谦逊的个性（自我觉察）与职业的意志（集体责任）。
高阶教练的实践逻辑：教练在辅导过程中，每次帮助教练对象增强自我觉察与责任感以应对挑战时，都是在推动其更贴近“本我”、展现真实特质。这种转变非短期可达，需长期投入，甚至可能经历“灵魂的黑夜”等成长危机，但这是实现真实自我的必要代价，也是领导他人的基础。绝对的真实始终与高尚的价值观和长远愿景紧密相连。