让管理回归简单

这是一篇关于让管理回归简单的思维导图，主要内容包括：推荐序：靠近管理本质，远离“企业文学化”，升级版自序：让管理回归简单，自序：让管理回归简单，前言：管理就是“管” “理”，【第1篇】管理目标，【第2篇】管理组织，【第3篇】管理决策，【第4篇】管理授权，【第5篇】管理人才，【第6篇】管理自己。

让管理回归简单

• 【第1篇】 管理目标
  • 1 不做第二重要的事情
    • 管理的核心在于排序，即明确事情的重要性，区分目标与目标干扰。
    • 目标数量过多会导致无所适从，一个目标易实现，三个目标有实现可能，同时实现五个目标则如同奇迹，概率极低。
    • 领导力体现在给别人排序的能力，即抓重点、做取舍，带领大家只做重要的事情。
    • 杜拉克的选择题指出，正确的管理做法是“只做最重要的事情，不做第二重要的事情”。
    • 排序决定效率，效率决定输赢，如同田忌赛马，排序能力强可在竞争中获胜。
    • 排序虽无绝对正确答案，但不排序、不取舍、不做决定是错误的。
    • 宋博士管理微博：紧急的事需判断是否重要，不重要则不做；重要的事要安排足够时间并设定最后期限；遇到无解情况时，思考什么是最重要的。
  • 2 管理就是指出目标和方向
    • 管理者的根本任务之一是为下属定目标，明确负责人、最后期限及相应报酬激励，做好这些，管理80%的事情就已完成。
    • 老企业家推绳子的故事说明，管理需用目标拉动大家，即指出目标和方向。
    • 制定合理目标是实现目标的一半，目标关键在于内容，且要分解到个人。
    • 制定合理目标的六大原则：
      • 尽量少的目标，逼迫确定重要目标。
      • 具有挑战性且兼顾现实性，避免下属因目标过高而放弃。
      • 尽量量化，便于实现和衡量。
      • 与措施、资源相匹配。
      • 局面困难时，需要短期、具体、小的目标。
      • 书面记录目标，便于检查是否实现。
    • 宋博士管理微博：方向比速度重要，错误方向上速度越快离目标越远；仅在方向明确时速度才更重要，但企业中此类情况较少，老板和将军的任务是判断正确方向。
  • 3 管理就是胜而后战
    • 预算制定常见两种方式及问题：
      • 自下而上：员工和部门经理从过去看未来，目标保守错误，忽略改变过去做法带来的增长可能。
      • 自上而下：老板凭主观愿望定高目标，员工不认可，目标难以执行，且老板可能不按目标配置资源。
    • “零基准预算”要求做预算时不简单映射过去数字，而是从零开始，考虑产品、人力、模式等条件下可达到的目标。
    • 好的预算需完成从上到下及从下到上的几个轮回，通过对公司未来的认真讨论，形成既可行又被大家认可的目标。
    • 吴起“胜兵先胜而后求战”，预算过程就是胜而后战的过程，管理即胜而后战。
  • 4 管理就是以终为始
    • 生活中不知目的地会导致混乱，企业中管理者不明确整体目标，下属虽有具体工作却不知任务终点和全貌，会浪费人力，降低效率。
    • “以终为始”是高效做事的习惯，从最终目标倒推现在应做的事，可少走弯路。
    • 管理中的“以终为始”，即与下属讨论并制定合理整体目标，清晰告知目的地，让下属理解工作意义，发挥主观能动性，提高团队凝聚力和效率。
    • 管理者必须养成“以终为始”的习惯，否则下属会缺乏向心力、热情和主动性，让管理者头痛。
  • 5 要用市场化的方式管理企业
    • 部分企业由一人制定所有销售计划，导致该人成为瓶颈，其他人等待，效率低下。
    • 计划经济假设一个大脑掌握所有信息，这在现实中不可能实现，且非个人制定的计划执行会打折扣。
    • 市场化管理思路是利用每个员工的力量推动企业发展，而非依赖某个人的计划能力。
    • 实现市场化管理的方法：
      • 战略上，老板/老总给出清晰战略方向，确定做与不做。
      • 组织结构上，打破大一统，减少部门协调，降低部门复杂性。
      • 人员安排上，让更多人承担包括计划在内的全部责任。
      • 设计激励机制，让员工为自身利益努力。
      • 老总从计划者转变为指引方向者、协调者和激励者。
    • 市场化管理并非不要计划，而是用多个实在小计划取代远离现实的大计划，其利用众人之力，优于计划管理。
    • 宋博士管理微博：让员工接受公司选择，可让其参与讨论并与绩效考核挂钩；公司变大后需分工，但要避免本位主义，“分”是为了“和”。
  • 6 解决管理难题，办法常常在管理之外
    • 江苏某生产型企业案例：公司规模扩大后，营业额停滞，人员流动频繁，客户抱怨多，引入管理咨询后情况更糟，因过度关注内部管理，忽视业务和客户。
    • 企业规模变大，业务复杂性大幅增加，若用增加管理复杂性应对，会让员工难以承受，导致忽视业务实质。
    • 解决问题的办法是从战略层面删减客户、产品、管理要求等，回归客户和业务导向，简化经营和管理复杂性，带领普通员工做出不平常的事。
    • 表面是管理问题，80%的解决办法在业务和业务模式上，老板需不断梳理客户、产品、业务模式，降低管理对人的要求，方向错误则管理无法产生奇迹。
  • 7 管理过程，还是管理结果
    • 消费品企业案例：销售队伍效率下降，不同背景管理者提出管理结果和管理过程两种相反建议。
    • 管理方式的选择取决于被管理的人和事的成熟度：成熟的人或事可只管理结果，不成熟的则需管理过程。
    • 管理结果简单，管理过程复杂，若管理结果有效可只管结果，无效时必须管理过程，但无论哪种情况都要管理结果。
    • 管理结果：为团队和个人制定关键指标目标，定期考察完成情况，进行奖惩等，基层管理者主要做此工作，中高层需做好绩效激励。
    • 管理过程：给团队和个人定下具体行动目标和任务，甚至细化到具体动作，定期考察完成情况并奖惩。
    • 无论管理过程还是结果，需将人员按结果或行动目标完成情况分成最好和最差的25%，奖励表扬最好的，帮助批评惩罚最差的，复制最好的做法到其余75%的人，如此团队业绩会快速持续提高。
    • 企业需结果导向，面对大量新人和新做法时管理过程也必要，两者并非相互排斥。
  • 8 计划的重要性在于做计划的过程
    • 管理者需具备做计划及根据执行情况修正计划的能力，因未来具有不确定性，正确的计划难以制定。
    • 即使计划可能错误，仍需主动做计划，计划的重要性在于备战、推演未来、为未来做准备，“计划什么也不是，计划过程是一切”。
    • Hopfner先生认为，计划是用错误取代偶然，做计划能让人从错误中学习，利用资源，促进跨部门合作，不做计划则无法为未来准备和知晓目标未达成原因。
    • 做好计划的七点建议：
      • 不害怕计划错误，有计划比没计划好。
      • 从远到近、从粗到细做计划。
      • 关注计划的逻辑性和行动，无行动或逻辑的计划无意义。
      • 离现在越远，改变行动的效果体现越大，计划不应平分目标。
      • 不断根据情况调整计划中的行动，并重新推敲当前行动。
      • 除正常计划外，要有创新计划。
      • 不做计划的奴隶，灵活应对新情况。
  • 9 计划不能落实的5个原因
    • 年底预算会议常见问题：年度预算完成率低，部分部门超额完成，部分仅完成50%~60%。
    • 计划不能落实的5个原因：
      • 计划本身不可行，目标未经过充分讨论，不被员工接受。
      • 计划可实现，但所需资源未及时匹配到位，如人员、渠道、设备等。
      • 资源到位但质量差，如员工缺乏必要能力和知识，且未得到充分培训。
      • 计划和资源匹配合理，但公司或部门领导能力不足，无法让资源发挥作用，且企业缺乏管理人员储备。
      • 过高估计创新短期效果，创新计划因不确定性难以在原定时间内完成，但若不做会伤害长期利益。
    • 保证预算和计划目标落实的5条建议：
      • 认真做计划，重视计划过程，确保上下参与、沟通和认同。
      • 认真做资源配置计划，明确所需人员、时间、投资等。
      • 关注资源质量，如合格的人、技术、设备。
      • 尽早系统培养管理者，给予成长时间。
      • 创新事情做三年规划，第一年谨慎，第三年大胆。
  • 10 企业增长的3个源动力
    • 客户年底战略研讨会案例：总结内容过多，无法明确重点，后归纳为客户、员工、产品三个方面，明确了增长方向。
    • 企业增长的源动力是客户、员工、产品，渠道是客户维度的重要子维度。
    • 企业增长可通过增加数量和提高效率来实现，如员工数量或效率增长，客户数量或价值增长，产品数量或效能增长。
    • 需时刻思考在这3个维度6个方向上可采取的措施和创新，以推动企业增长。
  • 11 做好流程管理的6个建议
    • 深圳老板因客户投诉不敢开手机，咨询公司认为是内部流程问题，建议花50万梳理流程，老板希望自学解决。
    • 做好流程管理的6个建议：
      • 不把所有问题都视为流程问题，需按管理逻辑（战略>模式>组织>人事>流程>日常管理）找出真正问题，上层出问题不应在下层找原因。
      • 若战略、模式、组织、人事理顺，流程梳理至关重要，可减少救火和临时决策，便于业务复制、控制质量、促进跨部门合作。
      • 落实事情可设置专门岗位负责，若流程管理重要，可设置流程管理员，部门内流程由部门内管理员负责，跨部门流程由老板或高层领导带领的管理员负责，重要流程可由副总兼任管理员。
      • 好的流程源于公司内部做法的提炼和员工最佳实践的总结，外部流程多不适合自身企业，应鼓励创新并持续优化。
      • 好的流程简单易执行，若多数人不愿执行，需反思流程设计是否复杂，是否缺乏辅助工具。
      • 好的流程以客户为导向，出发点和终点是客户，围绕客户满意度和价值提升，方便内部却不方便客户的流程不是好流程。
• 【第2篇】 管理组织
  • 12 组织如何分而治之
    • 管理的核心在于分而治之，管理100人、1000人甚至更多人的关键在于学会这种方法。
    • 分而治之体现在多个层面：管理者需分清自己与他人的工作；部门领导需将部门事务分类并交给擅长的下属；公司领导需划分业务部门和支持部门并配备合适管理者。
    • “分”的关键：清楚职责范围内的全部事情及轻重缓急；公司层面需理解产品、产品领域，划分客户类别，且分比不分好，即使是“错误的分”也优于“不分”，因为分能促进公司成长、提升事情质量、给员工成长空间。
    • “治”的关键：目标管理，细分目标；建立激励机制，鼓励员工完成目标；让所有人理解“分”的最终目的是整体，关注整体。
    • 没有分而治之的管理，难以实现大规模组织的有序运作和企业的持续成长。
  • 13 如何设计合理的组织架构
    • 组织实施需回答三个问题：如何设计能更好满足客户需求；如何设计能让员工更好完成任务；如何设计能让高层更好完成任务。
    • 不同阶段的组织结构形式：创业时无需完整结构，人员可能身兼数职；企业有规模后按功能划分部门，形成功能式结构；经营产品和领域增多后，按产品或业务领域划分部门；进一步发展可能采取矩阵式结构（横线为产品，竖线为功能）；更高阶段可能重新设计组织结构。
    • 任务与岗位匹配的方法：列出任务、设计岗位、将任务与岗位配合（转换矩阵）。
    • 差劲组织的征兆：设置过多层级，审批繁琐；大量跨部门协调，需频繁开会；召集大量人员开大量会议；同一职位人员过多；助手或协调人增多，权力大却不负责；岗位设置不合理，职责杂乱。
    • 出现上述征兆时，需改变组织架构、业务流程和岗位设置，以有效完成任务。
    • 宋博士管理微博：企业问题易反复，关键在于“理”（理顺事情、职责、流程、激励、监督机制）而非“管”；制度有效贯彻需将制定者、执行者、被约束者用利益挂钩。
  • 14 管理者也应该学习“井冈山精神”
    • 井冈山是共产党革命武装斗争的起点，在此形成了独特的管理和指挥制度，“井冈山精神”对企业管理有重要指导意义。
    • 毛泽东认为井冈山精神包括艰苦奋斗、“把支部建在连队上”、建立“士兵委员会”；江泽民总结为“坚定信念，艰苦奋斗，实事求是，敢闯新路，依靠群众，敢于胜利”。
    • 井冈山精神元素对企业管理的启示：
      • 信念与艰苦奋斗：信仰支撑企业在困难时不放弃，艰苦奋斗是精神体现。
      • 制度：“把支部建在连队上”体现合理制度对企业成功的重要性，能保持组织高度一致。
      • 尊重：“士兵委员会”体现尊重人的制度，依靠群众和员工才能持续成功。
      • 创新与实事求是：敢闯新路且实事求是，企业才能在竞争中立足。
      • 坚持：面对困难不放弃，是企业从弱小到强大、从挫败到成功的关键。
  • 15 管理就是每天进步1%
    • 做好管理的简单方法是不断改进，每天进步一点，日积月累解决大问题。
    • “每天进步1%”是很多世界冠军的成功之道，虽看似微小，但长期坚持能带来巨大变化。
    • 错误是改进的机会，做事难免犯错，可怕的是为避免出错而不做事、不做实验，以及出错后不承认、不改正。
    • 管理中，实验是检验对错的唯一标准，改正错误是学习和改进的过程。
    • 宋博士管理微博：复利理论在企业发展中有效，坚持做事即使增长缓慢，长期也会有惊人成果；巴菲特的成功在于长期保持稳定投资回报率。
  • 16 用数字提高执行力
    • 管理的三个境界：“眼中无数”“眼中有数”“心中有数”，提高管理水平的过程就是提升对业务相关数字的理解和驾驭能力。
    • 初级管理者仅能定性判断事情好坏，无法判断程度；中级管理者能根据数字定量判断；高级管理者“心中有数”，熟悉重要数字及关系。
    • 数字管理能提高管理精确度，把握“度”，避免笼统管理，例如《易友》印量通过数字管理解决库存问题。
    • 用数字提高执行力的例子：挖掘新客户时，关注新增客户数量和新客户收入占比，每天提高1%能带来业绩飞跃。
    • 优秀管理者与普通管理者的区别在于是否学会数字化管理，报表是数字化管理的重要工具，能清晰反映业务情况并给出明确指令。
  • 17 管理就是讲故事
    • 作者早期讲课因缺乏故事而缺乏吸引力，后来加入大量故事后课堂效果改善，说明故事在管理中的重要性。
    • 管理就是用故事影响人，好的企业家和管理者自身就是故事和榜样，且善于用新故事教会他人道理。
    • 故事比单纯说教更能吸引人，让人理解道理，因为大道理常见，但新故事不断发生，能更好地传递信息和理念。
  • 18 管理就是正面思维
    • 管理需要正面思维，即遇到事情不抱怨，想办法改变，把坏事变好事。
    • 马歇尔的故事：导师凯斯指出他过于消极、易发怒、好评判，真正的人才是能让事情变好的人，而非仅能评判是非的人。
    • 正面思维要求指出具体问题以便改进，而非笼统抱怨，例如员工应具体指出产品问题，而非泛泛而谈。
    • 宋博士管理微博：改变他人思路困难，需耐心、多次从不同角度说服；创造机会证明改变的好处，有助于他人改变，实验、试点、总结很重要。
  • 19 一次组织调整：从销售团队到客户服务团队
    • 易中公司将销售团队调整为客户服务团队，旨在通过优质服务实现客户、员工和公司三赢，但转变中面临心态转变的困难。
    • 销售心态到服务心态转变困难的原因：
      • 认识问题：不相信新做法的正确性，将服务与销售对立，不理解销售是服务的一部分。
      • 惯性：习惯原有做事方式，即使不好也难以改变。
      • 利益：担心收入损失。
      • 能力：缺乏服务所需的深入了解客户、提供解决方案、理解产品、了解行业趋势等能力。
    • 帮助调整心态的关键：通过实验找到新作业模式；通过传帮带和培训让员工具备新能力。
    • 大部分人不是不愿改变，而是不知方向和缺乏能力，管理者需明确方向并帮助员工获得能力。
    • 宋博士管理微博：人们常凭经验和自身角度判断；过去企业家靠胆量，现在需加管理，胆量仍重要（如放弃旧经验、创新）；负责与亲自做不同；避免成为公司瓶颈，需改变角色定位和持续学习。
  • 20 绩效考核的10大误区
    • “绩效考核”不等于“绩效管理”，考核能发现问题但不一定能解决问题。
    • 绩效考核的10大误区：
      • 相信“绩效考核，一考就灵”，对其抱有不切实际的幻想，忽视其他管理工作。
      • 用考核代替管理，仅关注指标和奖惩，不帮助员工解决问题。
      • 设计过分复杂的考核体系，导致管理者和被管理者失去工作重点。
      • 考核体系不专业（指标不合理、随意改变等）或形式主义（注重表格和权重计算）。
      • 激励个人主义，忽视团队和公司整体利益。
      • 重短期，不重长期，可能导致员工牺牲公司长期利益。
      • 只考业务，不考支持人员，因支持人员指标难量化而忽视。
      • 对考核结果不做测算，可能导致少数人提成过高，引发不公平感。
      • 平均主义与老好人思想，使绩效管理流于形式。
      • 考核频率过高或过低，无法有效发现问题或匹配工作成果。
    • 做好绩效考核的建议：
      • 不相信一考就灵，与其他管理手段配合。
      • 用考核发现问题，用管理解决问题。
      • 底层员工考核指标不超过3个，管理者不超过5个。
      • 考核要专业，避免形式主义。
      • 不激励个人主义。
      • 不激励短期行为。
      • 既考核业务人员，也考核支持人员。
      • 对考核效果进行测算。
      • 杜绝平均主义。
      • 确定合理的考核周期（业务人员高频，支持人员低频）。
• 【第3篇】 管理决策
  • 21 如何处理管理中的两难问题
    • 管理者的重要任务之一是做决定，决定有难易之分。容易决策的是“80%问题”，即通过分析、经验等有八成把握做对决策的事情；不容易决策的是“50%问题”，也就是两难问题。
    • 两难问题的特征是无论做什么决定，都会失去另一半，做了决定最多能得到50%，但不做决定会失去100%。
    • 处理两难问题的三个方法：
      • 坚持原则，用原则做决定。很多两难问题源于贪婪，定下为人做事的原则可简化问题。
      • 对有不同看法的事情，用实验做决定。对于无法通过分析、讨论或经验解决的问题，通过实验让结果指引方向。
      • 当前两种方法不适用时，果断行动（Just do it）。不犹豫，即使决定错误，也能根据结果调整，总比不做决定好。
    • 坚守原则、养成做实验的思维习惯，能处理大部分两难问题，若仍无法决定，就果断行动。
  • 22 在已知选择之外，总还有其他选择
    • 管理者的重要任务是做决策，做好决策需注意四个要点：
      • 弄清楚问题所在，找不到正确问题会导致决策无效。
      • 尽量不在逼迫情况下做决策，逼迫下的决策通常不好。
      • 知道除已知选择外还有其他选择，寻找更多选择能找到更有利且风险小的决策。
      • 重视实施，实施比决策本身更重要，同时要听取不同意见，这是正确决策的前提。
    • 做正确决策需关注流程：发现正确问题、了解决策前提条件、明确选择及风险后果、根据风险后果决策、实施并根据反馈调整。
    • 不要因决策可能带来的风险而不做决策，很多成功企业都源于过去的大胆决策。
    • 宋博士管理微博：每个管理决定都有缺点，关键是找到效果最大、问题最小的方案；应先明确问题，再列出解决选项，最后选择最佳选项。
  • 23 管理就是算账
    • 管理者做决策的依据很多时候是算账，但很多人不算大账只算小账，导致因小失大，比如客户服务人员为省小钱而流失客户。
    • 企业应让员工算大账，了解典型客户的价值，如易中公司客户平均价值经计算可达十万块，明白大账后就不会在意小额利益。
    • 算账需理解沉没成本，历史投入已无法收回，做决策时不必考虑，如产品定价应考虑能带来最大客户和收入的价格，而非历史成本。
    • 让员工以主人翁态度算账，通常能算清楚，因为自家事情的账往往不难算，而打工心态容易算错账。
    • 宋博士管理微博：人的四个境界为不会算账、算小账、算大账、不算账，很多人停留在第二个阶段；想清楚事情最坏情况有助于做正确决策，忽略这一点可能付出代价。
  • 24 管理就是做实验
    • 在复杂环境中，仅靠洞察力无法解决问题，必须做“管理实验”以确定企业发展方向。
    • 企业管理中的“奇迹”多源于坚持，成功前通常有多次失败，“坚持”是企业家应具备的素质。
    • 管理人才的实用方法是实验，给有一定条件的人权利、资源和时间，根据业绩判断其能力和去留，如麦肯锡的“Up or Go”原则、部分企业的末位淘汰机制。
    • GE在不同领域做企业实验，遵循“Up or Close”原则，即业务领域要么进入世界前三，要么关闭。
    • 做实验要像科学家一样进行有控制的实验，如ALDI在引入新产品前先试销；不计成本的实验是赌博，代价高昂，如长虹垄断彩管的做法。
    • 做实验允许失败，用科学精神做实验能从失败中学习，且实验需要理论指导，好的理论最实用。
    • 宋博士管理微博：员工不犯错就无法做出正确决策，总犯错则应让其为竞争对手工作；看似冒险成功的人往往不认为冒险，因他们了解情况，对风险的判断是主观的。
  • 25 做调查不如做实验
    • 人们常因使用错误方法而产生挫折感，拍脑袋决策和仅做调查都不是理想方法，拍脑袋易导致失败和找借口，调查结果可能与实际行动不符。
    • 真正能找到出路和消除挫折感的方法是做实验，像科学家一样不断尝试。爱迪生认为错误的尝试是进步，衡量成功的尺度是单位时间内的实验数量。
    • 人生和企业管理都是无穷无尽的实验，一天是新的开始，不放弃实验就不算失败，因为实验不会失败，活着就能且要做实验。
  • 26 梦想与实验——向阿里巴巴学习
    • 阿里巴巴的成功不仅在于辉煌的经营结果，更在于其成功过程中的梦想与实验。
    • 马云的梦想是“让天下没有难做的生意”，手段是建立全球最大网上集贸市场，具体目标包括建立生存80年的公司、服务中国中小企业、成为世界最大电子商务公司并进入全球网站排名前十。
    • 阿里巴巴的实验过程：1995年做简陋网页收到合作邮件；1995年开始中国黄页，发现中小企业对利润的渴望；来北京为外经贸部建设网站，验证阿里巴巴网站元素；在众多盈利模式中发现“中国供应商”服务。
    • 有梦想的人应像阿里巴巴一样，通过实验将梦想变为现实。
  • 27 补足企业的“短缺元素”
    • 利比希的短缺元素定律：任何植物生长需要一定元素；某一时期缺少的只是某一种元素（短缺元素）；增加该元素植物会新生长；不缺的元素增加再多无用甚至有负作用；短缺元素不断变化。
    • 该定律可指导企业管理，管理者的重要任务是发现企业某一时期的短缺元素，集中力量补充。
    • A公司案例：战略定位清晰，树立了专业形象，但因未拿下项目导致收支不平衡、员工不稳定，其短缺元素是尽快拿下项目；拿到项目后，短缺元素变为是否有足够合格工程人员高质量完成项目。
    • 管理就是不停地寻找并补充企业的短缺元素。
  • 28 坏消息拖久了就是地狱
    • 坏消息不会因不理睬而变好，拖延处理会让小事变大事。
    • 房产租赁案例：甲方工作人员未坚持先收租金就交钥匙，收到空头支票后未及时汇报，导致问题扩大，甚至出现他人持甲方信纸借条讨债的情况。
    • 不成熟的员工不愿承认坏消息，想靠自己摆平；不成熟的管理者只想听好消息，不愿听坏消息。
    • 应养成先听坏消息再听好消息的习惯（比尔·盖茨的习惯），这样好消息才会源源不断。
  • 29 越困难，越要把注意力放在解决问题上
    • 制造型企业案例：外部市场衰退，国内销售不佳，销售额下滑，内部各部门相互抱怨，无法解决问题。
    • 困难时，人们易放大别人的问题，通过抱怨获取心理平衡，但抱怨不能解决问题，还会让问题更复杂，掩盖真正重要的问题。
    • 管理者应分清主次，解决重要问题，自身也应避免抱怨，将注意力放在解决关键问题上，解决问题是最彻底的解压办法。
    • 教授与研究生的故事：研究生仅发现城市问题而不解决，教授指出真正的人才是解决问题的人，优秀管理者也是解决问题的人。
    • 越是困难，越要想办法解决问题，把注意力放在解决问题上。
• 【第4篇】 管理授权
  • 30 不要让自己成为公司的瓶颈
    • 很多部门的最大问题是部门经理本身成为发展瓶颈，他们能做的事多但个人精力有限，又不愿放权，导致很多值得做的事搁浅，仅做“必须”做的事。
    • 公司里最能干的人可能成为最大瓶颈，原因在于他们太相信个人能力、追求完美，不善于利用他人力量。
    • 管理者不愿授权的常见理由及正确认知：
      • 认为没人能像自己一样、找不到可教的人：实际上，决心培养人就会发现很多人有潜力，经过时间和磨练，表现未必不如自己。
      • 担心放权会出乱子：事情通常不会如想象中糟糕，且授权后并非不管不问，可及时解决问题。
      • 觉得教别人比自己做费时间：短期投入时间教会别人，长期能解放自己，倍增对公司的作用和影响力。
    • 从业务骨干到管理者的关键转变是思想观念的转变：从自己做好事情，到管理别人做好事情，培养人才是管理者的重要义务。
    • 管理者若意识不到培养人的责任，可能成为公司瓶颈，个人能力反而成负担。当自己忙得不可开交，下属却无紧迫感、等待指令时，就需重新分配时间，加大授权力度。
  • 31 更好的授权，更多的人才
    • 管理者的任务包括制定目标、组织资源、做决策，以及有效的监控和培育人才，后两者常被忽视。
    • 有效的管理者擅长让任务和决策得以执行，背后依赖监控手段和奖惩，“信任固然好，监控更重要”。
    • “罗兰•贝格方法”：罗兰•贝格用录音机记录事情，秘书整理发放“内部备忘”并标注时间，到期后重新放在案头，确保不遗漏事情，增强执行力。
    • 培育人才是管理者重要任务，GE有总裁上任后物色接班人的传统，而很多企业因缺乏合适接班人动荡不已。
    • 现代企业应离开任何一个人都能正常运营，管理者注重人才培养，既能减轻自身负担，也能让公司充满活力。
    • TCL电脑杨伟强的观察：凤凰卫视因让员工成为明星而蒸蒸日上，华娱因未让员工成功而缺乏生机，结论是要为公司发现、培育众多“发动机”。
    • 授权是长期过程，最可能犯的错误是授权不够，应彻底、干净、安全地授权，万科王石就是授权的榜样，通过股份制机制管理公司，让出总经理位置，专注长远问题。
    • 宋博士管理微博：年增长超30%的企业面临业务增长和培养新人都需要人的两难，应向培养、培训倾斜资源；员工在有挑战、能提升技能的工作中更愿投入努力、肩负责任。
  • 32 管理就是信任
    • 管理中首先要解决且最难解决的是信任问题。
    • 对“用人不疑，疑人不用”的理解：应作为选人的原则，选人时谨慎怀疑，尤其道德上有疑问就不用，降低风险；不应作为管理人的原则，因工作中可能出问题，人也可能变化，需结合授权和监控。
    • 管理者与下属的关系是动态博弈：管理者先信任下属，下属做好事情回报信任，进而获得更多授权和信任；若管理者不敢信任，下属难以发挥潜力。
    • 信奉的做人原则：先信任一个人，根据其对信任的反应调整信任程度，若值得信赖则给予更大信任，若滥用则缩小甚至不再信任。
  • 33 如何做到有效监控
    • 很多事情落实不下去是因缺乏足够的监控工具和措施，信任与监控需结合，仅有信任可能失控，仅监控则会失效。
    • 有效监控的方法：
      • 不监控过多，只监督控制最重要的环节，如同汽车表盘只保留有用仪器。
      • 采用抽查而非逐一检查，节省时间且体现对员工的信任。
      • 监控目的是实现目标，不搜集与目标无关的信息。
      • 监控是为了改变未来，让未来按意愿发展，而非事后校正。
    • 阿凡提的故事说明：监控的本质是不让不希望发生的事情发生，控制未来。
    • 管理者做好控制的六个步骤：确定控制范围、确定关键控制元素、确定控制标准、搜集数据和信息、衡量效果、做修正，重点在成本、业务流程和风险控制。
    • 宋博士管理微博：没有信任，改善企业文化或提高积极性的努力会白费，下属会认为是玩弄权术；信任成本最低，选人时道德底线重要，不可信任的人管理成本高。
  • 34 监控不是不信任
    • 授权和监控是孪生姊妹，仅有授权没有监控很危险。
    • “疑人不用，用人不疑”在招聘时正确，工作过程中则需监控，因没人一开始就能做好，授权时下属可能缺乏经验和能力，需通过监控和回顾总结提供帮助，避免事情恶化。
    • 监控是帮助的前提，顺境时业绩可能自然增长，不顺或竞争加剧时，需频繁与同事讨论、回顾业绩，关注业绩并寻找突围方法。
    • 网络是管理和监控的重要工具，万科将管理搬上网络，公开投诉渠道，王石即使在外也能了解公司问题；英特尔格罗夫认为电子邮件式管理提高了沟通和监控效率，助力美国经济复兴。
    • 宋博士管理微博：人难管住自己，让别人管理自己的好方法是置于他人监督之下；一些企业问题因老板“善良”导致，不愿处理问题，企业需像园丁一样既培育又修剪。
  • 35 控制6个关键数据
    • 企业破产的主要原因不是“资不抵债”，而是没有支付能力，账面上总资产超过负债却无法支付费用。
    • 国内企业财务管理多基于有弹性的盈亏表和资产负债表，关注营业收入、利润、资产增值，除营业收入外，其他指标弹性大，易做手脚。
    • 企业老总需通过相对刚性的指标推断企业真正处境，罗兰·贝格的史海博先生提出“托管局”关注的6个关键数字：
      • 营业收入
      • 材料费用或采购成本（可计算毛利及发展）
      • 库存
      • 订单（反映现在及未来市场状况）
      • 应收账
      • 现金流（反映支付能力变化）
    • 这6个数字相对刚性，可通过原始证据确定真实性，内部逻辑强，难以做假，对比这些数字能提高管理水平，解决经营问题。
    • 企业老总不必知道太多信息，控制这五六个真实数字即可提升管理水平。
  • 36 要么解决问题，要么把问题升级
    • 公司常见问题：因下级无权解决且上级不知情，对公司有利的事被放弃；小部门小事影响公司大事，等上级知道时已错过时机。
    • 解决这类问题需制订明确的升级流程，如大公司的客户投诉升级办法。
    • 管理者需具备升级意识，不认为升级问题是无能或告状，处理问题的3步法：
      • 判断问题是否重要，不重要的无需升级。
      • 判断自己能否解决，能解决的坚决自己解决。
      • 自己解决不了但重要的问题要及时升级，避免问题恶化。
    • 判断问题重要性的方法：若不确定，可与上级沟通，让其帮助判断，这会让人形成自己的判断力。
    • 上级对升级问题的处理：引导辅导下属自己解决，做决定帮助解决（管理的“管”）；从问题中反省部门或公司的结构性问题并解决（管理的“理”）。
    • 好的领导需要知道升级问题的下属，共同发现和解决新问题，每解决一个问题就成长一步。
  • 37 警惕偷走时间的5大窃贼
    • 管理者管理的三个维度：管事、管人、管时间，管时间不难却易被忽略，很多管理者因不会时间管理而忙碌却得不到好评。
    • 偷走管理者时间的5大窃贼及应对：
      • 抓小放大：忙于小细节，不思考重要事情。解决：抓住上级问题，解决一个上级问题相当于解决多个次级问题。
      • 议而不决：频繁开会讨论却不做决定，拖延会议和决策。解决：果断决策，认识到拖延不能解决问题或提高决策质量。
      • 不能授权：习惯自己做事，担心别人做不好，教会别人比自己做费时间。解决：大胆授权，长期来看能解放自己。
      • 管而不理：仅管事不梳理，如批评迟到却不改进考勤制度。解决：梳理系统，一次梳理解决一类问题。
      • 不做计划：资源与事情不匹配，浪费时间。解决：做好计划，合理安排时间和资源。
    • 好的管理者是好的时间管理者，需抓大放小、果断决策、大胆授权、梳理系统、做好计划，防范时间窃贼，避免焦头烂额。
    • 宋博士管理微博：企业最高管理者要“抓关键的少数”，管好关键人、控制关键活动；老板要关注关键人、关键事，分出主次；问题需量化，否则员工易麻木，量化后可追踪进步或退步。
  • 38 避免业务和支持两张皮
    • 很多企业存在业务部门和支持部门（人事、财务、技术等）像两张皮的现象，各说各话，缺乏交集，业务部门认为支持部门的事没用，支持部门觉得业务部门不专业，老总左右为难。
    • 避免该现象的建议：业务和支持部门管理者应换位思考，一起设计解决问题的办法。
    • 业务部门需理解：企业规模扩大后，灵活做法可能有不良后果，需用专业做法，与支持部门一起提升管理水平，企业才能上台阶。
    • 支持部门需理解：业务部门目标是拿下业务，方案要站在其角度，帮助解决问题，在业务部门中找盟友，做出成绩后再推广。
    • 企业最缺的是战略支持人才，即既专业又能站在业务角度思考的人，如“战略人力资源总监”类型的人。
    • 业务人员无需成为专业人士，但要理解和利用专业人才的专业性，双方换位思考对企业和个人职业发展都有利。
• 【第5篇】 管理人才
  • 39 人才（几乎）只能从内部培养
    • 管理的核心是让别人帮你完成任务，招聘和培养人才是高级管理者的重要任务。
    • 从企业长远发展来看，内部培养人才更合适。外部空降兵虽看似能直接任用，但需约一年时间熟悉环境，第二年才略有感觉，第三年才能真正发挥作用，多数企业家难以等待。
    • 内部培养的人才经过两三年时间，能完全适应公司环境，比外部人才更好用。宝洁的原则就是不从外面招经理人。
    • 不要低估下属潜能，给予机会可能会有惊喜。
    • 培养人才需关注四个要素：给予大任务以提供发展空间；关注优点并充分发挥；为培养对象配备好上司作为榜样；考虑其特质与岗位的匹配度。
    • 经理人地位越高，监督、控制及培育人才的任务越重，如韦尔奇将大量时间用于此。
    • 宋博士管理微博：业务人才应内部培养，专业人才可外部引进，因业务模式外人难理解，专业领域内部培养难度大；对离开的员工敞开回归大门，回来的人通常更忠诚成熟。
  • 40 管理就是知人善任
    • 管理者要知人善任，了解下属优缺点，将合适的人放在合适位置，让其做合适的事。
    • 人是复杂的，管理者对人的判断常出错，需建立识人、试人机制和赛马机制，通过制度减少主观判断对公司运作的影响。
    • 公司中最难管理的是老板，老板需反省自己适合做什么，达到一定规模后，需设置董事会等机构对老板进行评判。
    • 宋博士管理微博：改变一个人很难，除非其自我改变，老板应知人善用，利用人的固有优点；同一人做不同事结果不同，管理者要了解员工，安置在合适岗位，所谓人才只是适合某件事的人。
  • 41 管理就是用平凡人做出不平凡的事
    • 企业不能靠引进外部人才根本改变，管理者易“看错人”，对内部人知其缺点而不抱期望，对外部人只看优点而高估。
    • 外部人即使有能力，也可能不适应老板、下属、企业文化、经营模式或价值观，且可能引起老员工不满，导致短期离开，损失时间和人心。
    • 管理者的宿命是管理平凡人，松下幸之助的70%原则可借鉴：
      • 70%原则聘用人才：用70分的人才而非100分的天才。
      • 70%原则使用人才：员工70%胜任即可授权。
      • 70%原则信任员工：70%的员工可信任就信任整体。
      • 70%原则看员工优缺点：70%看优点，30%看缺点。
      • 70%原则授权：70%授权，30%管理。
      • 70%原则获取员工满意：让70%员工满意。
    • 企业真正的力量和依赖是自己的员工，正确认识能避免舍近求远，发现员工潜力，重视内部人才培养。
  • 42 经理人要上的3个台阶
    • 新晋升经理易陷入自己做事而非让别人做的困境，若无法跨越此台阶，提拔会起负面作用。
    • 经理人的第一个台阶是指挥，从自己干到指挥别人干，相对容易适应。
    • 第二个台阶是指导，教会别人做事，这是经理人的义务，只有教会下属，才是合格经理。
    • 第三个台阶是发动，从告诉别人怎么做，到激励和启发别人用不同方法完成，循循善诱、激发热情的经理才是优秀的，管理的最高境界可能是无为而治。
    • 新经理易停留在自己做事，一段时间后习惯指挥，合格经理习惯指导，优秀经理懂得发动，从指挥到指导再到发动，是经理必须逐步登上的台阶。
    • 宋博士管理微博：培养人要婆婆妈妈，因让人明白道理需多次，改变习惯不易；处理事不能拖拖拉拉，果断决策更可能是好决策。
  • 43 如何让好骨干变成好领导
    • 好骨干被提拔为领导后，部门业绩常不升反降，因骨干分心管理，且缺乏管理技能，导致个人和他人业绩下滑，若被降职，可能一蹶不振，部门也受影响。
    • 解决办法是帮助业务骨干尽快成为有效管理者：
      • 上岗前进行管理者培训，了解管理任务、原则等，明确努力方向。
      • 分配有管理经验的师傅带教。
      • 鼓励其自我学习、反省、试错，《易友》文章可能提供帮助。
      • 给予成长时间。
    • 管理技能可后天学习，如表扬批评、制定任务等，掌握后能提升能力。
    • 观念转变是掌握技能的根本，骨干需从“自己好一切都好”转变为“成功依赖下属成功”，如韦尔奇所言，成为领导后，成功与别人的成长有关。
  • 44 管理者的第6项任务：管理幸福
    • 过去认为管理与员工幸福无关，管理者任务是制定目标等，后因同事因做事无乐趣离开及茅于轼的文章，开始反思管理与幸福的关系。
    • 幸福的结论：幸福是别人需要你，快乐来自对别人有用。
    • 人生意义由自己赋予，对他人有用能带来快乐，普通人更懂此理，如兼职仓库管理员利用机会学习管理知识。
    • 管理者的第六项任务是管理员工“幸福”，员工幸福主要靠自己，但管理者有义务创造条件：信任与授权（让员工有机会表现用处）、认可（让员工感到有用）、学习氛围（让员工能力更强、用处更大）。
    • 双方共同努力，能实现员工幸福和企业健康。
    • 宋博士管理微博：开始为钱工作可理解，挣大钱后仍为钱工作是错误，为理想工作的人最幸福；不快乐常因追求“比别人幸福”，不幸和幸福都在自己手中。
  • 45 沟通的3大纪律8项注意
    • 沟通困难导致很多企业消失、员工离开，甚至兄弟企业内斗，说话容易但沟通困难。
    • 企业常见的5个沟通误区：
      • 不沟通，用猜测、猜疑取代，原因包括无意识、有意识隐瞒、绝望或过度信任。
      • “说”而不“听”，上级滔滔不绝，不关心下属是否理解。
      • “听”而不“说”，下属有疑问或不同意见却不表达。
      • 为沟通而沟通，无目的，会议热闹却无实质收获。
      • 不理解冲突也是沟通，回避触动利益的事，导致公司逐渐变差。
    • 沟通的本质是改变行动，真正的沟通者关注效果，需对方反馈，若对方理解错误，责任在自己，且沟通的感情层面更重要。
    • 沟通的三大纪律：
      • 面对问题，不回避矛盾。
      • 解决问题，不证明对方错误。
      • 换位思考，不固执己见。
    • 沟通的八项注意：
      • 注意倾听，不想象或猜测别人看法。
      • 要求反馈，不等待反馈。
      • 承认错误，不顾及个人脸面。
      • 积极求得利益平衡，不隐瞒利益冲突。
      • 对事不对人，不对人不对事。
      • 尽量减少非正常越级沟通。
      • 不忽略非正式沟通（一对一，私下）。
      • 建立正式沟通渠道和机制（如会议、报告等）。
  • 46 对管理者而言，做人比做事更重要
    • 新部门经理能干但引起骨干不满，因做事方式（做人）有问题，而非做事本身。
    • 有问题的做事方式：
      • 单打独斗，喜欢自己做事，认为比和别人一起做更快更好。
      • 自以为是，觉得自己和自己的做法最好，别人不行。
      • 不会倾听，不相信别人，征求意见只是形式。
      • 居功自傲，认为功劳归自己，让人觉得傲慢。
    • 这些管理者做人有问题，以自我为中心，而非以部门整体为中心。
    • 真正优秀的管理者：心态上不把自己放在下属之上；发挥团队潜力；虽有看法但不拒绝沟通；善于倾听，能找到更好方案；不居功自傲，将业绩归大家，问题归自己。
    • 这些人本质未必自私，但需改变做事方式，避免走向不做事的老好人极端。
    • 真正优秀的管理者是团队作战，让团队做出更伟大的事，建设有战斗力的团队，有正确做事方式，更会做人。
  • 47 高管选拔与招聘的“13个不要”
    • 高管选拔与招聘困难，黄铁鹰认为选对人的概率难超50%，但仍需提升能力，减少错误。
    • 高管选拔与招聘的“13个不要”：
      • 不要轻信自己或别人的“识人”能力，人很复杂，经验和专家都可能出错。
      • 不要快速做高管人事决定，匆忙决定影响大。
      • 不要一见钟情，外部招聘易只看优点，成功率低。
      • 不要少于两个人选，需比较选择。
      • 不要寻找天才，全才难寻，看似完美的人可能可怕。
      • 不要轻信大公司来历，大公司的人未必有适合本公司的能力。
      • 不要轻信头衔，同头衔在不同行业、规模公司水平差异大。
      • 不要轻信学历，学历与能力、人品无关。
      • 不要忘记做背景调查，了解其离开上一家公司的原因、过往业绩及他人评价。
      • 不要不关注对方的为人和价值观，避免被其描绘的美景迷惑。
      • 不要独断专行，让更多人参与决策。
      • 不要不设试用期，内外部提拔都应设置，外部招聘前可先合作了解。
      • 不要任其自生自灭，需帮助化解阻力，提供资源和时间，定期检讨任务完成情况。
  • 48 警惕股权激励的误区
    • 股权激励是成长型企业热门话题，22%的企业已实施，50%有计划，中国企业更热衷，因经济发展快，人才机会多，需留住人才，且家族难培养足够人才，需外部吸引。
    • 很多老板抱怨股权激励未达预期，因存在两大误区：
      • 激励对象选择错误：股权激励类似结婚，选错影响大，有人拿股后不努力或跟不上发展，股权激励大锅饭会让企业失去动力。选择时需问：是否能托付公司？公司经营不好时是否会坚持？有一个否定就不应给股权。
      • 股权过分分散：股权分散会让企业失去终极责任人，建议大股东保持50%以上股权，作为主心骨。
    • 股权激励的原则：
      • 形式从低到高，从分红权到期权再到股权。
      • 分阶段进行，通常3~5年。
      • 激励对象需用自己的钱购买股份，测试其对公司的打算和信任。
      • 约定激励对象退出方式和价格，避免矛盾。
    • 股权激励需避开误区，才能实现企业持续发展，让贡献者享受成果。
• 【第6篇】 管理自己
  • 49 给管理者的21个建议
    • 培养归零心态：有成绩庆祝后就忘掉，从头再来，不被骄傲控制；失败时总结原因后忘掉，从头再来，不被沮丧控制。
    • 给管理者和员工的21条建议：
      • 按时完成任务，无法按时完成第一时间告知上司/老板。
      • 因缺资源完不成任务，第一时间找上司/老板要资源。
      • 尽量满足岗位职责要求，若岗位设置有问题，及时与上司/老板沟通。
      • 上司/老板安排多件事时，尽量多做，同时告知不能做到的事。
      • 不同时抓两只兔子，需做取舍，先完成一个再做另一个。
      • 不仅提出问题，还要给出答案，上司/老板喜欢此类人。
      • 上司/老板问到的事情第一时间回复。
      • 上司/老板不再问的事也要追踪到结束。
      • 为自己找身边的榜样，通常上司/老板就是最好的榜样。
      • 养成帮助别人的习惯，帮助别人也是帮助自己，建立人脉。
      • 多和同事分享，上司/老板喜欢既能自己能干又能帮助别人的人。
      • 花时间培养下属，会有更大成就感和更多晋升机会。
      • 管理人有指挥、指导、发动三个台阶，要尽快上到更高台阶，学会辅导、激励、启发。
      • 不仅会管人，还要会理事，将事情标准化、书面化，总结经验，梳理流程。
      • 培养归零心态，不被骄傲或沮丧控制。
      • 培养感恩心态，感恩的人更快乐，能得到更多帮助。
      • 不懂就提问，困惑就讨论，不同意就争论，老板喜欢能对话的人。
      • 不在背后说别人/上司/公司坏话，有意见当面谈。
      • 觉得薪酬不公可与上司/老板说，但不期望马上改变。
      • 不争薪酬，争培训，能力是自己的。
      • 若觉得上司/老板不够好，想办法改变，不能改变可离开，但不要相信下一个更好。
    • 宋博士管理微博：老板应使用普通人做不普通的事，关键是用机制发挥普通人的作用；不要期望全能的人，老板的任务是设计剧本，让本色演员演好角色。
  • 50 管理者唯一能改变的是自己
    • 管理者遇到问题时，能做的只有改变自己。若真做错，承认改正即可；若被错怪，找合适时间解释，通常能被理解。
    • 人们常不愿改变自己，过分相信自己正确，寄希望于对方改变，但老板通常活在自己认为对的世界里，不主动说明就无法知道真相。
    • 不改变自己，无法改变别人和解决问题，久了双方会有偏见，最终可能导致辞职或辞退，这些本可通过改变自己避免。
    • 管理者也无法直接改变下属，只能改变自己，下属会随之改变，只需一点耐心。
    • 陶行知“四颗糖”的故事说明，出人意料的行为能轻易改变他人行为，管理者也是教育家，需时刻反省和改变自己的行为，才能影响他人。
    • 宋博士管理微博：转变观念困难，用事实和逻辑、让人碰壁后说服或换人都有局限，最容易的是改变自己；领导能力首先是接受或创造新观念，其次是说服下属接受，观念改变才会有行动改变。
  • 51 如何做快乐的管理者
    • 管理者可能是最不快乐、压力最大、最痛苦的群体，尽管拥有较多让人快乐的条件。
    • 客观原因：管理者每天处理的多是麻烦事，职位越高，麻烦事比例越大，如销售、生产、成本、人员等问题。
    • 主观原因：面对困难的态度，可选择唉声叹气或勇敢面对，可选择只看坏的一面或好的一面。
    • 牧师的故事说明，经过修炼能看到事情好的一面，管理者应发现自己的幸运，磨难是成功和成长的阶梯。
    • 做快乐管理者的方法：凡事往好处想，从每天10%的“好事情”中获取激励，有动力和快乐处理剩下90%的烦心事。
  • 52 管理就是做主人翁
    • 做管理要有主人翁态度，把公司的事情当作自己的事情甚至事业来做，态度决定一切，从言语中能看出态度，如说“我的”公司、客户等。
    • 做事情和做事业的区别：大部分人仅做事情，敬业的人把事情看作神圣事业，全力以赴，西方“职业”原意是“上帝派给我的事情”，只有主人翁态度的人才会真正敬业。
    • 打工和当老板的区别：老板也是上帝的打工仔，打工仔也能用主人翁心态工作，最大受益者是自己。
    • 铁路工人的故事：一起进公司的两人，一个为工资工作，仍是工头；一个把铁路当作一生的事业，成为局长，说明态度决定命运，用主人翁心态做事，公司可能成为自己的，至少部分是，打工心态则永远是打工的，老板也希望员工用老板心态工作，并会给予回报。
    • 宋博士管理微博：稻盛和夫认为，简单的原理原则是从经验和实践中产生的“生动的哲学”，可作为判断标准；有什么样的观念，就有什么样的选择，进而有什么样的结果。
  • 53 放风筝中的“管理哲学”
    • 放风筝给管理带来的启示：
      • 花点钱买好风筝容易放起来，经营管理中多在产品研发、设备、管理系统上投入，可减少管理技能要求和压力，打造好工具比依赖个人能力更简单。
      • 没风风筝放不起来，大风时谁都能放起来，短期成功的人多是在合适时间做了合适的事，风筝放起来后才显真能耐，要在机会来临时准备好或主动寻找机会。
      • 风筝放得越高越稳，高空风速大，即使滑落也可能再遇风升空，企业规模和发展速度重要，有规模抗风险能力强，能做更多实验找到新机会。
      • 风筝上升时全力放线，下属能胜任时要大胆放权，否则可能断线或失去升空机会。
      • 风筝下降时谨慎收线，收线与风能让风筝稳定，授权的同时要握有控制线，事情未按计划进展时适当介入、检查等，让风筝重新升起。
      • 放风筝是游戏，有人追求放最高并保持，有人追求不断升起，目标不同但规律一样。
    • 黄小平的文章说明，没风时跑起来就能让风筝升空，遇到束手无策时，行动起来就能创造机会。
  • 54 放下，才能更好地拿起
    • 快速成长型企业内部最大的两个问题“创始人的瓶颈”和“企业文化”其实是一个问题，解决领导人瓶颈的关键之一是“放下”。
    • 静修道长喂狗“放下”的故事：道长喂狗时呼唤“放下”，喂完后不再读经，享受生活，寓意人们不可能一天做完所有事，做完最重要的事就好。
    • 很多人，尤其是老板，最大的问题是放不下，盯着小事，日程满满，没时间思考大问题、重要问题等，成为时间、小事、重复的奴隶，活得累且痛苦。
    • 放不下是因为怕失去，但放下后情况通常会更好，举例：大连客户生孩子离开公司，公司仍发展；杭州客户生病住院，公司业务增长更多，还有时间思考方向。
    • 普通员工也应多与上司沟通，想更好的解决办法，比拼体力和重复劳动好。
    • 宋博士管理微博：老板离开公司有三个好处，有距离才能思考，给同事空间，减少员工依赖，很多员工有能力但因老板做决定而无法展现。
  • 55 应对职场压力的8个要点
    • 职场压力来源：员工面临完成任务、平衡工作家庭、融入团队的压力；老板面临公司生存发展的压力，压力来自上司、同事和自身，期望带来压力，压力不全是坏事，但需调节。
    • 压力的两面性：没有血压生命终结，血压过低也不舒服，没有压力的公司没有动力，压力使人进步，关键是接受和调节压力，避免被压垮。
    • 应对职场压力的8个要点：
      • 锻炼身体，健康的身体是应对压力的前提，生病时最难承受压力。
      • 接受压力，压力是进步的代价，选择某条道路就会有相应问题，值得做的事难轻松做到，理性面对压力。
      • 解决问题而非抱怨，抱怨无法解决问题，也不能减轻压力。
      • 倾诉并寻求帮助，自己无法化解压力时，向他人倾诉并请求帮助，目的是解决问题。
      • 相信“成事在天，谋事在人”，全力以赴做好该做的事，对结果保持平和心态，不把这句话当借口。
      • 调整目标和期望，老板和员工都可能定不切实际的目标，需适时调整，明白可实现与不可实现的事，尽力实现可实现的，放弃无法实现的。
      • 帮助别人就是帮助自己，管理者下放责任时，要辅导下属完成任务、减轻压力。
      • 通过沟通找到合适的压力范围，压力不够或过大都不行，家庭和企业需通过沟通找到平衡。
  • 56 德国人、美国人和中国人
    • 德国人专注于某一领域，时间将其打磨成专家，德国经济质量由无数这样的专业人士打造。
    • 美国士兵、德国士兵和中国士兵面对悬崖的不同反应：美国士兵向后跑，重视自身生命；德国士兵继续走，服从命令；中国士兵原地踏步，懂得变通。
    • 德国人的执着造就德国质量，美国人的自由散漫可能是创新能力的根源，中国人的变通则易绕开根本问题，复制他人东西，难有突破性创新。
    • 为更好的未来，应多些德国人的执着、美国人的创新精神，少些自欺欺人的变通。
    • 宋博士管理微博：三类员工，一类忠实执行不变通，一类过于变通走样，优秀员工能变通且不违背原则。
  • 57 做好人，不吃亏
    • 堵车案例中存在两类人：损人利己者（超车者）和损人不利己者（不让超车者回来的人、对面超车者），后者更值得关注，人数多且不理性，放大前者危害。
    • 从利益关系可将人和事分为四类：
      • 利人不利己者，高尚如雷锋，难以要求别人，自己可尝试。
      • 利人利己者，如企业家和真正的商人，追求双赢，“不作恶”是共同原则，是和谐社会的基础。
      • 损人利己者，应受谴责，社会、行业、企业中这类人越少越好，易辨认。
      • 损人不利己者，对社会危害更大，易被同情，但其行为强化了损人利己者的恶果。
    • 社会学定律：意图和行为结果往往相反，做好人有利人想法时，最可能得到利己结果，如员工为公司着想易获提拔，斤斤计较则难获青睐。
    • 宋博士管理微博：帮助他人获得利益，他人会忠诚追随，成就更大；捡拾他人看不见的利益，收获更多；把困难和复杂留给自己，把舒服和简单留给别人，这样的好人和好企业太少。
  • 58 影响我一生的三句格言
    • 成功没有标准，活着是做人和做企业的最低标准，只要活着就有成功和成长的机会。
    • 做事的格言：十分耕耘，十分收获。比“一分耕耘，一分收获”更接近真相，通常投入全部才能得到全部收获，冠军是投入全部并坚持到最后的人。
    • 做人的格言：小赢靠术，大赢靠德。赢不仅指财富，长期赚大钱的是有德行、善于分享、有理想、不贪婪的人。
    • 方法的格言：不做第一，就做唯一。第一只有一个，若不能做第一，就做独一无二的事，唯一的机会无穷多。