管理的常识--让管理发挥绩效的7个基本概念

这是一篇关于管理的常识--让管理发挥绩效的7个基本概念的思维导图，主要内容包括：第1 什么是管理，第2 什么是组织，第3 什么是组织结构，第4 什么是领导，第5 什么是激励，第6 决策如何有效，第7 什么是计划。

管理的常识 --让管理发挥绩效的7个基本概念

• 第1 什么是管理
  • 管理没有对错，只有面对事实解决问题。管理是确保人与物结合后做出最有效的事，需明确人、物、事三者关系以提升绩效。
  • 管理的理解
    • 管理就是让下属明白什么是最重要的
      • 管理者需明确下属的核心工作，避免让下属凭自身理解或热情工作。
      • 评价下属时，应避免依赖“悟性”“领会”“揣摩”等不确定特征，而要明确界定各岗位的重要事项。
      • 判断企业决策是否合格，可通过相邻上下级对岗位重要事情的界定是否一致来衡量。
    • 管理不谈对错，只是面对事实，解决问题
      • 管理是科学与艺术的结合，其规律之一是不谈对错，专注于解决问题。
      • 管理中若过度纠结对错，可能导致忽视问题解决，即使证明自己正确而上司错误，也可能无济于事。
      • 现场出现问题时，管理者应优先解决问题，而非一味分析原因和追究责任。
    • 管理是“管事”而不是“管人”
      • “管人理事”是错误认知，管理应聚焦于事情，明确要做的事及标准。
      • 人无法被管理，人们希望得到尊重和发挥平台，管理者需界定事情而非控制人。
      • 例如日本企业的“5S”现场管理、海尔的“星级服务”标准，均通过明确做事标准提升管理效果。
    • 衡量管理水平的惟一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一
      • 评价管理水准的关键在于能否使组织中每个人的个人目标与组织目标一致。
      • 企业若仅靠情感维系员工忠诚，可能留住需要情感满足的人，而失去有能力追求自我实现的员工。
      • 企业发展中出现核心成员离职创业等问题，根源在于未关注员工个人目标变化，未实现组织与个人目标的共同提升。
    • 管理就是让一线员工得到并可以使用资源
      • 管理的关键资源是人力资源和财力资源，且需让一线员工获得并能运用这些资源。
      • 上层管理者若垄断资源，会导致一线员工无法满足顾客需求，影响业务开展。
      • 例如区域总监层级的存在可能导致资源滞留，阻碍分公司拓展业务，取消该层级可释放资源给一线。
  • 对绩效负责的管理观
    • 组织管理观决定管理行为和标准，包含以下内容：
    • 管理只对绩效负责
      • 企业绩效包括效益和效率，管理行为的有效性以是否产生绩效为衡量标准。
      • 需避免关注“苦劳”“态度”“品德”而忽视“功劳”“能力”“才干”，只有功劳、能力、才干才能产生绩效。
      • 招聘和提拔人员时应优先考量品德，日常考核则应侧重才干。
    • 管理是一种分配
      • 管理需分配权力、责任和利益，且三者应构成等边三角形，确保匹配。
      • 错误的分配方式（如留权力和利益、分责任）会导致管理失效，只有基于责任分配权力和利益，才能发挥管理效能。
      • 分配责任可培养人才，激发其能力和热情，实现管理功能。
    • 管理始终为经营服务
      • 管理是为经营（目标）服务的，经营是选择正确的事做，管理是把事做正确，经营优先于管理。
      • 管理需与经营战略匹配，如经营选择薄利多销，管理则需侧重成本和规模管理。
      • 管理水平不能超越经营水平，否则可能导致企业亏损，过度培训也可能产生反作用。
  • 管理解决的三个效率
    • 管理的核心是提高效率，需解决以下三个效率问题：
    • 使劳动生产率最大化的手段是分工
      • 泰勒在《科学管理原理》中提出，通过科学划分工作元素、员工选择培训开发、与员工沟通、管理者与员工分工等原理实现劳动生产率最大化。
      • 分工需基于科学而非经验，同时注重员工素质和训练，明确管理者与员工的分工和职责。
    • 使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合
      • 组织管理的核心是让权力回归职位，而非个人，权力应与职责匹配。
      • 组织效率取决于专业化能力和等级制度，需明确分工与协作、分责分权，确保职位明确、责任清晰、激励到位。
      • 例如美的集团的组织管理体系，因职位、责任、激励明确，使经理人展现出良好职业心态。
    • 使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力
      • 管理者需重视对员工的激励，员工激励是管理者的重要工作，而非仅为人力资源部门的职责。
      • 激励应以团队精神为导向，将员工需求与组织目标结合，平衡短期与长期目标。
      • 需关注个人投入产出评估，避免核心人才因个人需求未满足而流失。
      • 劳动效率、组织效率、个人效率需递进实现，劳动效率是基础，为组织和个人效率提升奠定支付能力。
  • 如何能管理有效
    • 管理需提升组织整体力量，管理者承担着关键使命：
    • 传统管理者与有效管理者的区别
      • 传统管理者专注烦琐事务，时间属于别人，易“屁股指挥脑袋”，忽略对人的培养。
      • 有效管理者注重时间管理，确定优先顺序；进行系统思考，认识个人与组织关系；培养人，提升组织效率。
    • 管理者的价值
      • 德鲁克认为，管理者的工作绩效依赖他人，需对他人绩效负责，其价值在于帮助同事发挥长处、避免短处。
      • 管理者应贡献价值，让下属和上司发挥绩效，而非替代他们。
  • 企业组织的管理内容
    • 企业管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理，依次递进，需协同作用：
    • 计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题
      • 计划管理的关键元素是目标、资源及两者的匹配关系，目标是基准，资源是对象，匹配关系是衡量标准。
      • 目标管理需高层支持、可检验、清晰，计划管理需确保资源能支撑目标。
    • 流程管理：解决人与事是否匹配的问题
      • 流程管理需实现“人人有事做，事事有人做”，需打破职能习惯、培养系统思维、形成绩效导向的企业文化。
      • 流程导向以目标和时间为核心，强调全过程协调及目标化，时间是重要标准。
    • 组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题
      • 组织管理需实现专业化与分权，专业化可解决职能负面影响，分权需明确分配后权力不再归分配者所有。
      • 需平衡权力与责任，避免权力与职位分离导致的管理问题。
    • 战略管理：解决企业核心能力的问题
      • 核心竞争力具有进入多样化市场、对顾客重视的价值做关键贡献、难以被模仿等特征，其建立需从战略高度出发。
      • 战略管理包括建立有利于学习和创新的机制、激励机制、企业文化氛围等，形成差异竞争优势。
    • 文化管理：解决企业持续经营的问题
      • 企业文化决定企业目标、使命和价值标准，是企业持续经营的根本。
      • 企业文化随企业发展历经企业家文化、团队文化、企业文化、竞争性文化等阶段，建设是漫长过程。
      • 计划管理、流程管理、组织管理是基础管理，战略管理和文化管理是更高层面管理，不可颠倒顺序。
• 第2 什么是组织
  • 组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的。人类为了生存和发展需要组织，提高组织能力是管理的永恒主题之一。
  • 组织的理解
    • 组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。对组织的正确理解包括以下几点：
    • “公司不是一个家”
      • 现实管理中认为“公司是一个家”是错误观点，组织与个人的联结应基于目标、责任和权力，而非情感。
      • 正式组织以权力、责任和目标联结人群，非正式组织以情感、兴趣和爱好联结人群，管理范畴内主要讨论正式组织。
      • 组织若无法实现目标，其存在就失去意义，组织中的人也会失去存在意义，因此组织更注重责任、权力和目标，而非情感。
    • 组织必须保证一件事是同一组人在承担
      • 组织管理混乱的根本原因之一是同一件事、同一个责任或权力由多组人承担，即“组织虚设”。
      • 例如企业同时设有市场部和营销部却分工不清，或设综合管理部导致职能部门推诿责任，都会造成效率低下、责任不清。
    • 在组织中人与人公平而非平等
      • 社会结构中人与人在法律和道德面前公平且平等，但组织结构中人与人以实现目标为前提，因承担的责任、目标和拥有的权力不同，应是公平而非平等的。
      • 组织强调服从而非平等，军队组织的强大在于成员绝对服从组织目标，组织成员需明确自身位置和责任。
    • 分工是个人和组织联结的根本方法
      • 组织的能力源于分工带来的协作，组织结构需明确沟通线、控制线、责任线和决策线，解决“谁控制什么”的问题。
      • 组织分工主要分配责任和权力，需理性设计和法律界定，确保每个人与组织及组织目标相结合。
      • 好公司应具备有机组织、健康活力的文化和有效的分配制度，管理制度应越少越好。
  • 组织因目标而存在
    • 组织由人和资源构成，而目标是联结人们的关键因素，只有共同的目标追求才能聚集人群。
    • 组织目标的特征
      • 组织目标应明确且单纯，尤其要强调时间概念，在一定时间内，单纯的目标才能有效实现。
      • 企业组织的目标是持续的获利能力，合理战略应始于此目标，若追求技术领先、规模扩大等非核心目标，可能损害持续获利能力。
    • 目标的重要性
      • 目标决定组织存在的意义，不同目标设计会导致不同人群聚集和行为选择。
      • 企业需在不同时期使目标明确且单纯，避免因目标混淆或多目标选择耗费资源。
  • 组织内的关系是奉献关系
    • 组织内人与人之间是奉献关系，而非管理与被管理或单纯的合作关系。
    • 奉献关系的重要性
      • 个人若不主动为团队贡献，即使能力强也会成为团队进步的阻力。
      • 组织内各环节、各部门、上下级之间需相互付出，才能使组织发挥作用。
    • 建立奉献关系的途径
      • 工作评价来源于工作相关者，不仅评价工作结果，还评价工作贡献。
      • 遵循“绝不让雷锋吃亏”的准则，确保奉献者得到合理回报。
      • 激励和宣扬组织的成功而非个人的成功，注重团队荣誉和个人在团队中的作用。
  • 组织处在不确定的商业世界中
    • 当今商业世界混乱多变，中国多数企业组织沿用传统稳定结构，难以适应竞争环境，需关注以下层面以应对混沌状态：
    • 管理者需要学会混沌的思维方式
      • 混沌思维方式关注目标实现过程中带来超乎寻常结果的机会，而非仅确保行动回归计划。
      • 例如本田公司进入美国摩托车市场时，偏离“更大更奢华”的计划，抓住小型车需求而成功。
    • 组织需要构建自己的弹性能力
      • 弹性能力是指不借助外力能自我加压、自我超越的能力，企业需主动调整，抢在市场变化前端。
      • 海尔通过不断调整战略（质量、服务、流程再造、全球化）保持竞争优势，而被动调整的企业易被淘汰。
    • 在组织内部打破均衡状态
      • 混沌状态下，发展是半稳定临时状态的跳跃，组织需打破内部平衡，避免能力不足者占据岗位、忽视市场技术变化等。
      • 管理者需确保组织迅速上升到新的变化空间，持续发展。
    • 实现组织学习
      • 组织学习需解决组织存在的根本问题，而非仅对问题后果反应，例如分析生产高峰期的根本原因而非单纯加班或外包。
      • 组织学习能帮助企业应对混沌环境中的新问题。
    • 通过转变思维方式、构建弹性能力、打破内部均衡和实现组织学习，组织可在不确定环境中保持主动。## 第2章 什么是组织 组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的。人类为了生存和发展需要组织，提高组织能力是管理的永恒主题之一。
  • 组织的理解
    • 组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。对组织的正确理解包括以下几点：
    • “公司不是一个家”
      • 现实管理中认为“公司是一个家”是错误观点，组织与个人的联结应基于目标、责任和权力，而非情感。
      • 正式组织以权力、责任和目标联结人群，非正式组织以情感、兴趣和爱好联结人群，管理范畴内主要讨论正式组织。
      • 组织若无法实现目标，其存在就失去意义，组织中的人也会失去存在意义，因此组织更注重责任、权力和目标，而非情感。
    • 组织必须保证一件事是同一组人在承担
      • 组织管理混乱的根本原因之一是同一件事、同一个责任或权力由多组人承担，即“组织虚设”。
      • 例如企业同时设有市场部和营销部却分工不清，或设综合管理部导致职能部门推诿责任，都会造成效率低下、责任不清。
    • 在组织中人与人公平而非平等
      • 社会结构中人与人在法律和道德面前公平且平等，但组织结构中人与人以实现目标为前提，因承担的责任、目标和拥有的权力不同，应是公平而非平等的。
      • 组织强调服从而非平等，军队组织的强大在于成员绝对服从组织目标，组织成员需明确自身位置和责任。
    • 分工是个人和组织联结的根本方法
      • 组织的能力源于分工带来的协作，组织结构需明确沟通线、控制线、责任线和决策线，解决“谁控制什么”的问题。
      • 组织分工主要分配责任和权力，需理性设计和法律界定，确保每个人与组织及组织目标相结合。
      • 好公司应具备有机组织、健康活力的文化和有效的分配制度，管理制度应越少越好。
  • 组织因目标而存在
    • 组织由人和资源构成，而目标是联结人们的关键因素，只有共同的目标追求才能聚集人群。
    • 组织目标的特征
      • 组织目标应明确且单纯，尤其要强调时间概念，在一定时间内，单纯的目标才能有效实现。
      • 企业组织的目标是持续的获利能力，合理战略应始于此目标，若追求技术领先、规模扩大等非核心目标，可能损害持续获利能力。
    • 目标的重要性
      • 目标决定组织存在的意义，不同目标设计会导致不同人群聚集和行为选择。
      • 企业需在不同时期使目标明确且单纯，避免因目标混淆或多目标选择耗费资源。
  • 组织内的关系是奉献关系
    • 组织内人与人之间是奉献关系，而非管理与被管理或单纯的合作关系。
    • 奉献关系的重要性
      • 个人若不主动为团队贡献，即使能力强也会成为团队进步的阻力。
      • 组织内各环节、各部门、上下级之间需相互付出，才能使组织发挥作用。
    • 建立奉献关系的途径
      • 工作评价来源于工作相关者，不仅评价工作结果，还评价工作贡献。
      • 遵循“绝不让雷锋吃亏”的准则，确保奉献者得到合理回报。
      • 激励和宣扬组织的成功而非个人的成功，注重团队荣誉和个人在团队中的作用。
  • 组织处在不确定的商业世界中
    • 当今商业世界混乱多变，中国多数企业组织沿用传统稳定结构，难以适应竞争环境，需关注以下层面以应对混沌状态：
    • 管理者需要学会混沌的思维方式
      • 混沌思维方式关注目标实现过程中带来超乎寻常结果的机会，而非仅确保行动回归计划。
      • 例如本田公司进入美国摩托车市场时，偏离“更大更奢华”的计划，抓住小型车需求而成功。
    • 组织需要构建自己的弹性能力
      • 弹性能力是指不借助外力能自我加压、自我超越的能力，企业需主动调整，抢在市场变化前端。
      • 海尔通过不断调整战略（质量、服务、流程再造、全球化）保持竞争优势，而被动调整的企业易被淘汰。
    • 在组织内部打破均衡状态
      • 混沌状态下，发展是半稳定临时状态的跳跃，组织需打破内部平衡，避免能力不足者占据岗位、忽视市场技术变化等。
      • 管理者需确保组织迅速上升到新的变化空间，持续发展。
    • 实现组织学习
      • 组织学习需解决组织存在的根本问题，而非仅对问题后果反应，例如分析生产高峰期的根本原因而非单纯加班或外包。
      • 组织学习能帮助企业应对混沌环境中的新问题。
• 第3 什么是组织结构
  • 组织结构就是让权力和责任的关系匹配。组织结构具有稳定性和变化性的双重特性，稳定的结构产生效率，变化的结构带来发展。组织管理围绕责任展开。
  • 组织结构是自我约定的关系
    • 组织结构能发挥作用、实现分责分权，源于其自我约定的关系。这种关系决定资源的获得和权力的分配。
    • 组织的强大取决于资源，资源与权力的组合可通过约定的结构实现。例如，一个班级为获得资源，可约定设立30个班长，每个班长承担相应责任并出资，从而聚集资源。
    • 组织中岗位数量（如副总裁数量）取决于责任多少，而非固定标准，关键是界定责任。
  • 组织结构的功效
    • 组织结构的核心作用是解决权力与责任的匹配问题，若匹配不当，会成为管理桎梏和利益分割工具。
    • 权力与责任的匹配：组织结构需清晰设计沟通线、控制线、责任线和权力线。纵向安排（权力线和责任线）界定权力指令、责任和权限，需考虑层级数量（以考核点为准）和主业务线（以主营业务为标准）；横向安排（沟通线和控制线）界定资源专业安排和控制，职能部门应提供专业指导和服务，不可拥有权力。
    • 权限与责任匹配：关键是确保承担责任的人拥有相应权限，避免有权无责或有责无权。
  • 组织结构更要依据责任而不是权力来设定
    • 组织结构设计需服从企业战略，以实现战略的责任为根本依据。
    • 常见错误结构：“面朝董事长，屁股对着顾客的结构”（员工关注上司而非顾客）、条块结构（部门各自为政，推诿责任），根源是从权力出发设计。
    • 从责任出发设计可避免上述错误，确保结构服务于战略实现。
  • 组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约
    • 心理契约是员工与组织间内隐的相互期望总和，违背会伤害员工和企业绩效。组织结构调整时可重新构建心理契约：
    • 开诚布公的沟通：让员工明确自身在结构中的位置、责任和权力，缓解调整压力。
    • 公平的准则：结构调整过程遵循公平原则，可减少员工负面反应，使员工感知自身价值。
    • 恪守承诺：避免轻易承诺，承诺后需兑现，以信任为基础构建契约。
  • 组织结构设计原则
    • 需遵循古典设计原则：
    • 指挥统一：一个人只能有一个直接上司。
    • 控制幅度：管理跨度有限，基层跨度可大，高层跨度应小，一般合适跨度为五六人。
    • 分工：分横向和纵向分工。纵向分工（职权线）决定绩效、权力分配，需确保承担绩效者权力最大、离总经理最近；横向分工（职能线）是资源专业分配，需专业化、精简，职能部门重专业而非细分。
    • 部门化：将做同一件事的人集中到一个部门，由经理协调，减少资源浪费。
    • 核心是分责、分权，纵向分工形成的职位应大于横向分工形成的职位，确保职能部门为一线部门服务。
  • 组织结构需要配合企业发展的需要
    • 组织结构需适应环境变化，影响调整的因素为策略、规模、环境和技术，企业发展阶段不同，适用结构不同：
    • 创业阶段：战略关注产品、品质、销售数量，需直线型结构，所有权与经营权合一，决策集中，控制成本和质量。
    • 成长阶段：关注销售网络、规模扩张、品牌累积，需职能型结构，引入专业人士负责各职能，所有者部分授权。
    • 发展阶段：关注高层团队建设、快速成长、系统能力提升，需事业部制，引入职业经理人，所有权与经营权分离。
    • 持续发展阶段：关注文化和理念认同，需董事会制，打造领导团队，部分所有权与经营权结合，设计分享结构。
    • 企业需根据发展阶段选择结构，避免盲目引入职业经理人，应先构建专业队伍。
  • 组织结构特殊效能
    • 组织结构能让员工同时获得满足感和工作绩效，体现在七个层面：
    • 职权阶层：管理人员因职级获得信息和决策机会，通过会议和文件管理强化影响力，需控制信息传递以保障权威。
    • 直线和幕僚的区分：需设计多条晋升路线，避免优秀人才都挤向管理岗位，认可专业岗位的价值。
    • 部门的划分：彰显专业化，让成员明确自身在公司的地位和作用，可按目的或程序划分，强调成员在部门专业领域的权威性。
    • 授权和分权：组织职能中的分权让权力归属于岗位，利于个人成长和绩效感；领导职能中的授权权力仍属领导者。
    • 形式化的程度：包括称呼、工作服装、办公场所等，影响员工满足感，绩效部门头衔应大于职能部门，以营造服务氛围。
    • 控制幅度：合理设计可产生满足感和绩效，对表现优秀的管理者可扩充其管理幅度。
    • 专业化：明确部门和岗位的专业名称，尊重专业能力而非职位，避免非专业人士对专业领域指手画脚。
  • 常用组织结构优劣势分析
    • 不同组织结构各有优劣势和适用条件，需配套解决方案：
    • 职能型结构：优点是产生规模经济、减少资源重复；缺点是部门易忽视全局利益。适用于成长阶段，需将部门经理考核与公司整体目标挂钩。
    • 事业部制：优点是强调结果、利于总部战略规划、培养高级管理人员；缺点是资源重复配置。适用于多产品、跨区域、多产业经营及发展阶段，需通过计划管理和品牌管理补充。
    • 扁平化结构：优点是反应快、灵活、成本低、责任明确；缺点是仅适用于小型组织，风险大。需在企业文化好、信息系统完善的前提下运用。
    • 矩阵式结构：优点是协调复杂项目、兼具专业化经济性；缺点是易混乱和权力斗争。适用于资源有限且需规模化发展时，需明确计划管理和双向考核。
    • 网络结构：优点是适应环境变化、集中资源于核心业务；缺点是控制力弱、质量难料、技术易扩散。适用于资源稀缺环境，需通过品牌管理和核心经理人团队解决缺点，可从内部市场化逐步过渡。
• 第4 什么是领导
  • 领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。
  • “领导”是大家熟悉的词汇，但基于日常称呼习惯，人们常误以为“领导”是领导者的专称，这一理解有误。领导其实是一种管理职能，并非仅属于领导者，管理者同样需要发挥领导职能。因此，领导是管理职能而非领导者，这一点需要特别说明。
  • 领导的理解
    • 领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。领导者是负有指导、协调群体活动责任的人。现实中，并非所有经理人都是领导者，反之亦然，但优秀的经理人多半也是能干的领导者。并非所有居于领导职位的人都能领导，不在领导岗位上的人也可能发挥一定程度的领导作用，因为领导职能的特性是借助影响力发挥作用，而非依赖职位。任何人都可以发挥领导职能，只要其具备影响力。
    • 影响力由两部分构成：权力和个人魅力。
    • 权力
      • 权力本身具有影响力，在权力面前，很多人会直接臣服或依附。但同样权限范围内，有些人能让权力影响力极大，有些人却不能，这源于运用权力的能力不同。权力产生影响力可从五个角度体现：
      • 法定权：在法律和制度层面，由结构和制度安排的明确权力会产生正式威力，带来有效影响力。因此，管理中需在制度或结构上明确权力，以发挥其职能。
      • 专家权：指专家的权威可产生影响力。但这并非要求领导者成为专家，而是领导者可借助专家的影响力来获得自身影响力，且专家权掌握在领导者手中，专家需通过领导者的专家权才能产生影响。
      • 奖赏权：人性的基本需求包括获得肯定和赞赏，奖赏具备影响力，尤其是高层管理者的肯定和赞赏对员工影响巨大。职位越高，动用奖赏权力的机会越多，影响力效果越大。但现实中，职位高的人往往奖励少、批评多，需注意多奖赏能获得更好的认同。
      • 惩罚权：惩罚具有影响力是常识，与统治权类似，运用时需考虑效果，要起到“杀一儆百”的作用，否则会降低影响力。
      • 统治权：同惩罚权一样，使用时需严格有效，以确保影响力。
      • 对于权力产生的影响力，法定权、专家权和奖赏权应多使用，统治权和惩罚权应尽量少用，一旦使用则需严格有效。
    • 魅力
      • 有些人拥有权力却无法发挥影响力，有些人没有权力却有巨大影响力，原因在于魅力不同。魅力是个人修炼或性格外化，其五大构成要素如下：
      • 外貌：这是魅力的首个构成要素，外貌吸引人的人易获得支持和帮助。需注意，公众对女性外貌要求更高，面对公众时应整理仪表，给人认真、整齐的印象，否则会丧失个人魅力。
      • 类似性：指与群体保持认同而非与众不同。领导者需融入群体，让人们觉得彼此无差别，有相似背景、境遇和认知。管理者不应追求时刻证明自己正确，而应帮助他人做出正确判断，以获得影响力。
      • 好感回报：管理者需先付出，人们会因此追随，获得领导力。这是人际交往的黄金定律，领导者应给下属希望和依靠，通过努力获得认同。
      • 知识：具有知识能带来魅力，且在魅力构成中，知识需既有专业知识又有生活知识，能将专业知识转化为生活知识，可增加魅力。
      • 能力：在魅力构成中，能力指认同力、网络力和办事力，即能与群体认同、构建有效人际关系并解决问题。解决问题时要“做能做之事”，成熟的管理者会让合适的人解决问题，而非自己包揽。
    • 领导者和管理者
      • 领导职能是领导者和管理者都需发挥的，因此需明确两者的区别：
        • 领导者 管理者 定立方向 解决问题 构建团队 保持稳定 促进变革 按章行事
      • 领导者的责任是让企业有明确方向、适应变化、拥有核心管理团队，确保组织成长；管理者仅对绩效负责，通过解决问题、保持稳定、贯彻制度规范来获得绩效。
      • 在日常管理中，常见的问题是领导者关注绩效和当前，管理者关注成长和未来，甚至多数中国管理者在做领导者的事，这是中国管理的障碍。管理不需要换位思考，而需做好本职工作。
      • 在组织结构中，最高职位者是领导者，大部分人是管理者。但对于小组织，管理者可能承担领导者职责，需平衡两种角色：作为管理者服从上司，作为领导者带领下属。
  • 领导的技能
    • 领导职能的发挥取决于管理者是否拥有领导技能，领导技能包括三方面内容：
    • 人际技能：指管理者与他人一起工作的能力及判断，包括人际关系技能、组织技能和解决冲突的技能。所有管理者都需同等拥有此项技能。
    • 概念性技能：指管理者明白整个机构的复杂性及自身工作在机构中位置的能力，包括信息处理技能和制定决策的技能。高层管理者最需此项技能，关键是“复杂问题简单化”。
    • 技术性技能：指为执行特定任务而运用必需的知识、方法、技能和设备的能力，包括资源分配技能和其他与任务相关的具体技能。基层管理者对此需求更多。
    • 不同层次的管理者对技能的侧重不同，但人际技能是所有管理者的核心技能。
  • 经典领导理论的应用理解
    • 1940年前，领导理论关注领导者个人特质；1940年后，研究发现领导者行为更重要；之后的研究关注领导者面临的环境，形成权变理论。
    • 应该适应领导者的风格而非改变他
      • 菲德勒提出领导方式取决于环境条件，认为领导效果视环境条件是否有利而定：环境极有利或极不利时，工作导向型领导者易成功；环境中等有利时，员工导向型领导者易成功。
      • 影响环境条件的根本因素有三个：
      • 领导者与成员的关系：下属对领导者的信任、喜爱等，是最重要的影响因素。
      • 职位权力：领导者所处职位的固有权力及在组织中得到的支持程度。
      • 任务的具体化：下属工作任务的明确程度及规范程序化程度。
      • 菲德勒还认为改变领导风格比改变环境条件更困难。因此，不要寄望领导者改变风格，而应调整环境条件以适应其风格。没有固定的最优领导方式，其有效性取决于所处环境是否适合。
    • 没有不好的士兵，只有不好的将军
      • 赫-布理论从管理者如何针对员工不同特征获得领导效果展开研究，认为若管理者能运用不同领导风格，无论员工成熟度如何，都能获得有效结果。
      • 根据员工任务成熟度（员工从事某一任务的能力与动机）划分员工类型，并选择对应领导风格：
      • 有心有力（有能力且热爱企业）：采用授权型领导，给予信任、支持和资源。
      • 有心无力（热爱公司但能力不足）：采用参与型领导，与员工共同努力，解决问题并提升其能力。
      • 无心有力（不热爱公司但自身能力强）：采用推销型领导，不断沟通和推销企业理念与战略，达成共识。
      • 无心无力（既无能力又缺乏热情）：采用吩咐型领导，跟踪细节，清晰指引，传帮带结合，促使其发挥作用并成长。
      • 无心无力的员工常见于新员工和老员工，管理者需根据任务成熟度判断，而非依据服务年限，避免对老员工盲目授权。工作绩效取决于领导者的管理水平，而非员工水平，管理者需具备应对不同员工的能力。
    • 找到途径满足需求目标就会达成
      • 豪斯的途径-目标理论解决了管理者难以拥有多种领导风格的问题。该理论认为领导风格不重要，关键是找到合适途径，让员工找到实现目标的途径，获得绩效满足感和工作成绩。
      • 领导的作用是促进努力和绩效、绩效和报酬之间的联系，满足成员需求、激发工作动机、提高满意度和绩效。可供选择的领导行为有四种：
      • 指导型行为：让下属明白期望，给予具体指导，制定工作日程。
      • 支持型行为：与下属建立友好信任关系，关心其需求、福利和发展。
      • 参与型行为：征询下属意见和建议，允许其参与决策。
      • 成就导向性行为：为下属设置挑战性目标，期望并相信其能完成，提高绩效。
      • 领导行为的选择需考虑下属特征和工作环境，管理者的任务是识别下属个人目标、需求、愿望、能力及工作任务特征，建立薪酬体系，使个人目标与组织绩效挂钩。
    • 选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致
      • 选择的途径需与员工需求及任务特征一致，并在此基础上设计薪酬体系。例如，高等学校对高水平教师的管理，采用自由工作时间和教学平台，结合职称晋升体系，使教师自主朝着组织目标努力，无需复杂管理即可获得高绩效。
      • 管理者需了解员工需求特征，如80后年轻人成就欲望强、急功近利、善于表达、价值判断弱，管理者需明确告知其行为规范，以应对挑战。
  • 对有能力的员工需要尊重和授权
    • 对于有能力的员工，管理者需了解其需求特征，关注两个方面：
    • 尊重：几乎所有有能力的员工都需要明确的尊重，希望其建议被倾听和运用。
    • 授权：有能力的员工常以获得权力大小判断自身价值，对权力较为看重。
    • 给予这两方面的努力，有能力的员工会创造高绩效并获得高满足感。
  • 对职业经理人的管理方式
    • 从领导理论角度，对职业经理人的管理方式有两个：例外管理和根据业绩给予合理报酬。
    • 物质报酬需具备四个特征：
    • 能使职业经理人与老板达成共识和协议。
    • 老板提供的报酬能达到职业经理人内心需求标准。
    • 报酬与职业经理人取得的绩效挂钩。
    • 满足职业经理人的切身利益需求。
    • 例外管理是指在日常工作中，若职业经理人达到常规绩效目标，其工作不受干扰；若超出目标范围，老板则直接干预。常规绩效目标主要是业绩目标和费用预算，在此范围内职业经理人可自主工作，超出则老板介入。
    • 管理职业经理人时常见的困难：物质报酬方面，出现不兑现、不承诺或中途改变的情况，会导致问题；例外管理方面，因预算不合理、业绩目标不明确，无法取得好效果，多数问题出在预算上。
  • 核心人才的管理方式
    • 核心人才对公司至关重要，发挥其作用是领导者的责任。管理核心人才需从三方面入手：
    • 发挥领袖的影响力：核心人才需要的是影响力而非管理，领导者需释放领袖魅力，与核心人才在价值观和使命上达成认同，而非仅沟通工作内容。
    • 真正的个人关心：关注核心人才的个人需求和成长，以独立、个体的认知处理与他们的关系。若忽略个人目标，可能导致核心人才流失。核心人才通常有自我实现能力和多种需求，领导者需理解其个性需求。
    • 心智的激励：人的心智决定行为选择和决策逻辑，对核心人才进行心智激励是必需的。中国人在心智上存在一些缺陷，如不能接受身边人比自己好、“枪打出头鸟”等，心智激励在竞争环境中更重要，可避免有能力的人被孤立。
  • 如何让授权有效
    • 多数人认同授权的重要性，但需明确为何授权及如何保证其有效性。授权的最大好处是培养人，只有让下属承担责任，才能使其成长。
    • 授权的关键是目标设定不做授权，即资源运用、方法选择和实现手段安排可授权，但目标设定权不能授权。授权是否有效取决于目标设定，若将目标设定权授予出去，会导致目标无法实现和失控。
    • 为保证授权有效性，需注意五种情况：
    • 机构越大越要授权。
    • 任务和决策越重要，越不能授权。
    • 任务越复杂越授权。
    • 部属之间互相不信任，不能授权。
    • 部属的责任心不够，不能授权。
  • 利用环境
    • 领导者最重要的是能够利用环境，而非自身拥有的天赋和能力。即使个人能力强，若不能集合智慧、顺势而为，也难以做出成就。
    • 新上任的管理者应融入、认识并利用环境，而非急于改造环境。改造环境需付出额外代价，且不稳定成本极高，而利用环境可达成管理成效。
  • 向上管理
    • 管理对象看似不明确，但面对具体问题时，管理者需明确与上下级的正确关系。常见的“向下管理，向上负责”的思维定式存在问题，会导致管理者在社会义务与责任之间产生冲突。
    • 向上管理：管理自己的老板
      • 一个人的管理对象其实是直接上司，因为管理需要资源，而资源分配权在上司手中。向上管理的核心是有意识地配合上司取得工作成效。
      • 建立并培养良好的工作关系由五个缺一不可的方面组成：
      • 和谐的工作方式：采用双方接受的形式处理问题、交流看法，明确职责，类似团队角色关系，更关注荣誉、责任和互补性。
      • 相互期盼：经常沟通双方期望，通过提升期望提升各自能力，使双方成为彼此的参照物，共同进步。
      • 信息流动：保持信息有效流动是组织管理的关键，需直接与上司流动信息，不借助第三者，不保留信息。
      • 诚实与可靠：上司与下属是相互依赖的关系，需诚实可靠，下属应不让上司难堪，不隐瞒信息。
      • 合理利用时间与资源：争取上司的时间和资源，时间可促进信息流动、感受期盼、带来机会；上司的资源可为工作提供帮助。
      • 向上管理即迎合上司的长处，避免其短处，需不断自问：“我/我的下属怎样做才能使上司的工作更顺利？”
    • 向上管理：技巧和注意的问题
      • 利用上司的资源和时间：持续与上司沟通，可理解其想法和变化，利用其资源易获得绩效。
      • 保持正式的沟通：上下级关系应保持工作关系状态，通过会议、面谈等正式方式沟通，避免在工作时间之外投入过多精力进行情感沟通。
      • 发挥上司的长处：了解上司的长处，配合其发挥，无需关注自身长处，若与上司长处一致，也应聚焦于上司长处的发挥。
      • 欣赏与信任：获得上司的支持和指引对工作效果重要，下属需尊重和维护上司，理解和欣赏上司，信任是上司获得更高职位的重要因素。
      • 领导职能的发挥依靠文化、言传身教，以及对人性、社会的认识，领导理论是艺术与科学的结合，实践是重要环节。
• 第5 什么是激励
  • 涨工资并不会带来满足感，只会降低不满。
  • 每次讲激励理论时，都会先讲一个故事：一对老人买了房子后，发现窗外的草地和大树是社区孩子的娱乐场所，过于嘈杂。老人没有采取搬家、养犬等方式，而是先给每个孩子1元钱表示感谢，第二天减为1角，第三天减为1分，孩子们因觉得不公平而离开。这个故事说明，激励就是让人们自己做出选择并愿意付出，要站在对方角度，让工作变成游戏。
  • 人为什么工作
    • 人工作的理由多样，大致可归为五大类：
    • 赚钱：这是最直接的原因，多数人工作是为了赚钱，薪资调整可能导致职业变动。
    • 消耗能量：工作是消耗能量的好方式。工作量不足会导致内耗，过多则可能引发人才流失。
    • 社会交往：工作帮助人们融入社会，通过职业建立人际关系，大企业因广泛的交往平台更具吸引力。
    • 成就感：工作成果能带来成就感，工作与成就感互为主体。
    • 社会地位：社会地位通过工作获得，社会认可决定地位高低。
    • 所有激励都需解决这五类问题，理解人们工作的原因是激励有效的基础。
  • 涨工资并不会带来满足感
    • 很多人认为涨工资能带来满足感和高绩效，但赫茨伯格的双因素理论给出相反结论。他将工作条件分为保健因素和激励因素：
    • 保健因素：是工作的必需条件，如工资、岗位、福利、工作设备等。缺乏时人们会不满，存在时仅减少不满，不会带来满足感。
    • 激励因素：是做好工作的条件，如晋升、奖金、价值肯定等。存在时能带来满足感，缺乏时仅降低满足感，不会引发不满。
    • 涨工资属于保健因素，只会降低不满，不会带来满足感。使用保健因素时，应让多数人获得，且只能升不能降；使用激励因素时，应确保少数人获得，且需变动，避免固定后沦为保健因素。同时，薪酬设计需结合企业自身经营水平，避免好高骛远。
  • 最低层次的需求如果得不到满足影响力最大
    • 马斯洛的需求层次理论指出，人的需求分为生理、安全、交往、尊重和自我实现，由低到高递进，但需理解三点：
    • 需求由低向高递进，低层次需求满足后，高层次需求才会出现。
    • 未被满足的最低层次需求最具影响力，任何人都会优先考虑最低需求，即使是有能力的核心人才，也需关注其生存和安全需求。
    • 已满足的需求不再有激励效果。
    • 需注意，中美文化对需求的认识存在差异，中国文化中，归属需求可能是最低需求，人们倾向于融入圈子。
  • 人不流动也许是因为安于现状不求发展
    • 奥得佛修正了马斯洛的理论，提出ERG理论，将需求分为生存、联系、成长三类：
    • 人的多种需求同时存在，并非递进关系。
    • 需求满足受挫时，人会降低需求层次，放弃高层次需求。
    • 需求的影响因素包括个人发展水平和团队经验。
    • 管理者不应只关注员工流动性，更要关注不流动的原因。若因生存需求满足而不流动，组织难以发展。需关注员工满足感的来源，若源于生存或交往而非成长，对组织不利。
  • 不要满足需求而是引导需求
    • 麦克利兰认为应引导需求而非满足需求，提出三种重要动机：
    • 成就需要：争取成功，希望做得更好，看重过程乐趣和成就感，不重物质奖励。
    • 权力需要：影响或控制他人且不受他人控制。
    • 亲和需要：建立友好亲密的人际关系。
    • 高成就需要者适合能独立负责、有信息反馈和中度冒险的环境；优秀管理者往往权力需要高而亲和需要低。员工成就大小取决于自我激励和外部激励，自我激励起决定作用。中国人成就动机较弱，需外激励并激发内在成就欲望。
  • 满足感并不一定带来高绩效
    • 没有满足感一定没有高绩效，但有满足感不一定有高绩效，因为满足感可能源于与工作无关的个人需求。需做出调整：
    • 满足员工需求，使其获得满足感。
    • 让满足感来源于工作本身，包括薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身等。
    • 当绩效与满足感直接关联时，人们会更投入工作，形成良性循环。
  • 激励不发挥作用的情况
    • 在某些情况下，任何激励措施都无效，包括：
    • 工作超量导致疲惫：过度工作引发的疲惫，非激励可解决，需调整工作量。
    • 角色不清，任务冲突：职责和分工不明确，导致无法发挥作用，激励无效。
    • 不公平的待遇：人们感到不公平时，激励措施失效。
    • 此时不应继续激励，而应改善工作状态，解决工作量、职责、公平性等问题。
  • 不公平是绝对的
    • 亚当斯的公平理论指出，不公平是绝对的，公平是相对的，公平是一种感觉，取决于： 我获得/我付出 =他人获得/他人付出
    • 当人们比较付出而非获得时，会产生公平感。奖励时应彰显先进员工的付出过程，而非仅公布结果，以增强公平感。需注意，中国人更在意平均而非公平，“不患贫而患不均”。
  • 人会成为他所期望的样子
    • 弗鲁姆的期望理论认为，激励力量=目标价值×期望值，即个体行为强度取决于对行为结果的期望度和结果的吸引力。
    • 应用期望理论需三个条件：
    • 目标需让成员相信可实现。
    • 有获得信任的载体和措施（媒介）。
    • 对目标有确信。
    • 这是培养年轻员工的有效方法，运用时目标不宜过高，需有公平可信的媒介，且承诺需兑现。
  • 金钱是最重要的激励措施
    • 金钱在激励中非常重要，有效的激励措施需具备重要性、可见度、公平感，金钱符合这些特征，是价值的标识。
    • 人们对金钱重要性的误解在于，认为高层次员工对金钱需求低，实则高层次员工需要更多金钱才会产生激励效果；精神激励重要时，并不否定金钱的重要性，可能需要两者结合。激励设计应突出重要性和可见度，结合公平环境。
  • 成本最低而且最有效的四种激励措施
    • 激励需要成本，应选择成本低效果好的措施：
    • 鼓掌：花费少但效果好，需超过九下，让听者感受到肯定。
    • 赞美：直接、及时的赞美激励效果好，如上司道贺、写信表扬、公开表扬等。
    • 鲜花：具有象征意义，可见度高，能带来激励。
    • 隆重的仪式：无需豪华但需赋予价值，利用特殊时刻带来显著激励效果。
    • 激励需个性化与制度化结合，避免制度化使激励沦为保健因素，应给员工惊喜以提升效果。
• 第6 决策如何有效
  • 集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责。
  • 决策是领导者的日常管理行为，与诸多问题相关。决策可分为与组织有关的（例行的、非例行的、预料中的、不可预料的）和与个人有关的等类型。每个人在工作和生活中都会面临各种决策，决策决定了选择的方向。
  • 决策的目的是为了执行
    • 人们常关注决策的正确性，但决策的目的是为了执行，其正确性体现在执行结果上。判断企业决策的对错，要看决策能否被执行并取得效果。决策者需确保决策能执行到位并坚持到获得结果，经理人之间的比拼更多是意志力的比拼。
    • 决策的关键在于做出选择后确保其真正执行。决策过程包括识别问题、确定标准、分配权重、拟订方案、分析方案、选择方案，而解决问题还需执行方案和评价方案。若执行决策的人未从识别问题阶段参与，决策往往难以落实。例如，英特尔公司退出DRAM产品的决策，因大量中层经理参与制定和实施，最终获得成功。
    • 做出决策前，应先确定谁来执行，再展开决策过程，而非先确定决策再找人执行，否则会导致执行人员花费时间理解、消化甚至评价决策，影响决策效果。
  • 重大决策必须是理性决策
    • 决策分为日常决策和重大决策。管理决策需兼具自然科学（注重事实、数据、实验）和社会科学（注重本质、人性，无法实验）的思维方式。重大决策必须是理性决策，以控制风险，确保选择偏差不大。
    • 理性决策需遵循以下步骤：
    • 识别问题：依据理想与现实的差距，分析差距的影响因素、限制和所需资源，而非仅关注目标本身。
    • 确定标准：明确与决策相关的因素，这些因素需可观察、具体、可测量，避免因相关因素考虑不足导致决策受阻。
    • 分配权重：判断各相关因素的重要性，将资源分配到关键之处，以保证决策正确。
    • 拟订方案：列出所有可行方案，无需评价，越多越好，避免提前制约方案提出。
    • 分析方案：分析方案的可行性、代价和风险，着重于建议本身，而非提出者；同时考量社会愿望因素，即方案需获得哪些人的支持。
    • 选择方案：基于前文步骤做出选择，判断方案是否最佳、是否为妥协结果、是否让参与者满意，避免受个人或权力因素影响。
    • 执行方案：关注执行者对方案的接受程度和资源限制，两者若存在问题，决策难以生效。
    • 评价方案：通过控制过程、检验后果、改善推进等方式评价决策效果。
  • 集体决策 个人负责
    • 日常管理中常见“个人决策，集体负责”的错误现象，正确的做法是“集体决策，个人负责”。
    • 集体决策
      • 集体决策是风险相对小的决策，是集合群体智慧、相互碰撞和迁就的结果，其局限性在于并非最好的决策，而是折中的选择。
      • 要使集体决策有效，需满足以下条件：
      • 相对少的人数且可以信任：成员需相互信任，能短时高效开会、高频度无障碍沟通、开诚布公相互配合、了解彼此的作用和技能。
      • 互补的技能：包括技术性或职能性技能、解决问题和做决策的技能、人际关系技能，且这些技能需符合目标要求，成员愿意共同学习发展。
      • 共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法：目标需具体有意义，工作方法需明确、被成员理解接受，能利用成员技能，产生开放的相互影响并可修正。
    • 个人负责
      • 责任是个人概念，不存在集体责任。中国传统文化中人们习惯从众，缺乏个人责任意识，但没有明确的个人责任意识，管理无法有效，也无法承担经营后果和控制风险。个人承担责任是对自己和他人的承诺，支持集体的责任和信任，可检验集体目的和方法的质量。
      • 实现个人负责需确定以下要素：
      • 每个人愿意为集体的目的、目标、方法和工作产出负责。
      • 能根据具体目标衡量进步。
      • 所有团队成员对衡量指标负有责任。
      • 明确个人责任和共同责任。
      • 具有“团队只会失败”的感觉。
  • 个人决策的局限性
    • 管理者在决策过程中存在诸多局限性，影响决策有效性。
    • 四个“人际错觉”
      • 首因效应：人与人交往时，第一印象决定彼此判断，但第一印象未必反映真实情况，却根深蒂固。
      • 晕轮效应：以面概点，被外在因素蒙蔽并据此判断，如因员工勤恳而忽视其能力不足，导致错误晋升。
      • 新近效应：决策时，最新最近发生的事情起决定作用，如绩效考核时仅关注考核时的表现，忽略过程。
      • 角色固着：职业、身份等角色影响决策，对同一人因赋予不同角色而产生不同认知。
    • 不易察觉的偏好
      • 人存在不易察觉的偏好，如招聘时倾向选择有相同认知、特定背景的人，这会限制人才选择。决策时，人们往往用自己的标准和概念判断，需认识到这一局限。
  • 快速而有效决策的五种方法
    • 决策中需快速决策以保证效率，需根据不同情况选择合适的决策方式。五种常用决策方法的比较如下：
      • 决策方法 优点 缺点 适用场合 独断式决策 适用于简单常规决策、效率高、责任明确、紧急时反应快 资源有限、可能导致异议反感及缺乏承诺、可能占用经理宝贵时间 拥有足够资料、处于紧急情况、众人期盼你做决策、他人不能制定决策 咨询式决策 扩大资源的运用、有效的辅导工具、有利于建立关系 比独断式决策费时、如不能采纳他人建议可能被视为形式、对决策的承诺通常不强 资料不足、用于培训辅导、试探性质、建立关系 群体决策（多数人控制） 民主、效率高、公平、简单 可能得罪少数人、不能获得团体互动全部好处、讨论流于表面、决定可能不符合企业目标、可能造成群体内对立 决策未重要到需要达成共识、不够时间达成共识、不需要对决策贯彻的完全承诺、成员能够支持小组决策 群体决策（共识） 通常导致高素质创造性决策、享有团体互动全部优点、能避免小组决策缺点、领导人能够支持小组决策 耗时间和资源、需要大量培训/技能、不适用于紧急情况、可能引起争论 决策非常复杂和重要、极少或没有时间压力、需要全面的承诺、领导人能够支持 授权式决策 节省时间和资源、可作为有效的激励方法、有利于培养下属 合适的授权需要智慧和经验、需时间和培训帮助下属成为授权对象、可能需要为只有极少控制的决策承担责任 下属愿意并能制定决策、想提高下属的水平、对决策的贯彻全面承诺不是很重、不良决策的后果可以承受时
    • 决策有效的评估标准是决策方案的品质（合理性、盈亏性）和成员的接受与支持程度。根据两者的重要性可选择不同决策方式：品质更重要时用独断式；接受程度更重要时用群体共识式；两者都重要时用咨询式；两者都不重要时用方便式。
  • 群体决策不是最好的决策
    • 重大决策需理性决策，主要方式是群体决策，因其能控制风险。群体决策不是最好的决策，是折中的、考虑多方面因素的选择，最大功效是控制风险而非得出最佳决策。
    • 企业规模变大后，控制风险成为主要决策选择，因错误选择可能致命；企业小时可个人决策，利于快速抓住机会。但现实中，企业小时管理者常征求意见，变大后反而自信独断，这是错误的，企业越大越应谦虚，借助群体意见判断。
    • 影响群体决策的关键问题：
    • 参与人数以5-8人为宜，过多难以形成共识。
    • 参与人员需全程投入、认真负责，剔除持观望态度者。
    • 成员背景需不一致（年龄、专业等），责任需分开。
    • 避免虚假响应，如压制意见、因人废言等。
    • 充分让所有人表达意见，不批评、不评价、不打断，鼓励发散思维和大声表达。
    • 在意责任而非流程，避免仅走流程而不履行责任。
• 第7 什么是计划
  • 计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。
  • 计划是管理中最基础的职能，但常被忽略其管理价值。对许多管理者而言，计划只是纸面文本，而非管理过程中实际运用的工具。
  • 我偏爱计划管理的理由有三：
  • 计划管理是两种管理模式之一，绩效管理适合直接产生绩效的部门，计划管理适合不直接产生绩效的部门，前者利于创新，后者利于成本控制。
  • 计划管理是所有管理的基础，组织目标决定管理活动的出现及价值，计划管理解决目标与资源的匹配问题，是其他管理活动的基础。
  • 计划管理可以解决企业健康成长的问题，协调企业成长中的三对矛盾：长期与短期、变化与稳定、效率与效益。
  • 计划管理的定义：
  • 广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。
  • 狭义：指制定计划，即根据实际情况，通过科学预测，权衡客观需要和主观可能，提出未来一定时期的目标及实现途径。
  • 通常描述为5W1H：做什么（What to do it）、为什么做（Why to do it）、何时做（When to do it）、何地（Where to do it）、谁去做（Who to do it）、怎么做（How to do it）。
  • 目标是不合理的
    • 计划有两个重要特性：
    • 目标是对未来的预测：计划的起点和重点是目标，目标一定是不合理的，因为它基于对未来的预测，而预测无法合理。目标是为解决未来问题，设定时需判断发展趋势和竞争，而非仅依据自身资源和能力，否则可能被市场淘汰。因此，应探讨目标的必要性而非合理性。
    • 计划的行动必须合理：计划的本质是寻找资源以实现不合理的目标，需确保行动合理。管理者应承接目标并寻求资源，而非与上司讨价还价目标的合理性，目标不可讨价还价，资源可以。
    • 没有行动的计划是无效的，没有计划的行动是致命的，需确保计划有行动、行动有计划。
  • 一定要在意行动
    • 很多管理者过于在意目标，不断分解、检讨目标，却忽视实现目标的行动，这是错误的。若专注于讨论行动的合理性、资源安排和时间控制，目标更可能达成。
    • 人们常犯的错误：
    • 把计划等同于目标分解，认为下属接受分解目标后计划工作就完成。
    • 年底随意制定计划，提交后便搁置，直到年底总结才对照。
    • 一个标准的计划应包括：
    • 目标/目的
    • 计划的有效期
    • 行动的方向
    • 控制的程序及方法，具体到何事（活动）、何时（开始和结束时间）、何人（负责什么）、何地（实施活动）
    • 计划无需长篇大论，只需明确上述内容，指导日常工作。
  • 计划管理如何推动企业发展
    • 企业发展面临长期与短期、变化与稳定、效率与效益三对矛盾，计划管理通过建立目标统一协调这些矛盾：
    • 高层管理者：对策略性目标负责，包括公司长期发展、投资回报、市场占有率增长，需对长期和变化负责，决定企业是否有未来和能否变化。
    • 中层管理者：对功能性目标负责，包括中期发展、生产力水平、人力资源发展，需对企业稳定和效率负责，决定企业是否高效及拥有合适人才。
    • 基层管理者：对日常操作性目标负责，包括短期发展、工作安排、销售定额、成本控制、生产力标准，需对短期和效益负责，决定企业是否盈利、能否降本保质。
    • 很多企业无法平衡这些矛盾，是因为未发挥计划管理职能，让高层承担所有责任，而中层和基层沦为员工。例如，人力资源管理应是中层管理者的职责，成本和质量控制应由基层管理者承担，高层过多关注这些会影响企业长期发展。
  • 制定计划的关键
    • 目标可称为理想状态，理想与现实的差距是确定行动合理性的出发点，行动需缩小或消除差距，这是制定计划的关键。
    • 举例：日本儿童用品企业计划3年进入中国市场前10名，当时其在中国市场影响小，差距是从“0”到“10”。他们通过拍摄动画片进入中国市场，使品牌深入儿童心智，3年后实现目标。拍摄动画片就是缩小差距的策略点，围绕此展开资源和行动，目标得以实现。
    • 多数人制定计划时仅分解目标，未关注理想与现实的差距及消除差距的方法。制定计划时应关注差距，与员工讨论消除差距的行动，以制定有效计划。
  • 计划的有效性
    • 计划能否发挥作用取决于其有效性。常见错误是让分公司或部门先确定计划再汇总，导致计划因目的不同而失效（如为奖励设小目标，为资源设大目标）。
    • 保证计划有效性的关键：
    • 预算：计划由财务部门和计划部门统筹制定，预算先由财务部设计，再根据预算安排目标和资源分解，预算是计划的核心。
    • 激励政策：制定计划时需同时确定激励政策，其吸引力和可实施性决定计划的实施效果，应在签订目标责任书时同步签订激励政策。
    • 其他因素：管理人员对计划的态度（需正式对待）、避免用原有方法解决新问题、上司的充分支持（解决资源分配问题）。
  • 目标管理
    • 计划管理的管理方式是目标管理，由彼得·德鲁克提出，组织管理的核心是目标牵引能力。目标是成就的标准、成功的尺度、行为的诱因，管理成效取决于目标设置和协调，通过目标激发动机，使个人目标与组织目标结合。
    • 目标管理包括目标设置与目标管理：
    • 目标设置原则：目标要明确、可衡量、平衡（多目标间）、有预算（书面说明）。
    • 目标类型：经营性目标（硬性，如销售额、利润等）和管理性目标（软性，如效率、流程等，依成本控制和效率提升设置）。
    • 目标管理注意事项：设定总目标，分目标与总目标方向一致；分目标是总目标对个人的要求和个人对总目标的贡献，依此监督考核；承认员工自我成就等需求；关注人的行为并予以激励。
    • 目标管理的核心是让总目标成为每个人的具体目标，每个人将实现目标的措施具体化、细分化，自上而下分解目标，自下而上层层保证。实际中，目标分解较好，但措施具体化和层层保证不足，需管理者与下属讨论实现目标的措施。
  • 为什么“计划没有变化快”
    • “计划没有变化快”的原因是计划未涵盖变化，计划本身设计不佳。好的计划应包含变化、预测趋势、具备前瞻性和适应变化的柔性。
    • 当今环境不确定性高，既带来机会也带来威胁，计划需适应这种不确定性，具备“战略的柔性”，既有明确方向和目标，又能适应变化。
    • 保证计划实施的重要安排：政策（资源分配）、程序（资源获取流程）、规定（资源获取条件）。让计划包含变化的途径：先调整计划实施的规定；若未解决，调整程序；政策不调整。调整规定或程序可使计划保留并包含变化。