定位：争夺用户心智的战争

《定位：争夺用户心智的战争》是营销领域最具里程碑意义的经典之作，由艾·里斯与杰克·特劳特共同撰写。它彻底颠覆了传统营销的本质——从“改变产品本身”转向“在潜在顾客心智中占据一个独特位置”。 这本书的核心观点是：在信息爆炸的时代，竞争的终极战场并非工厂、市场，而是用户有限的心智。企业获胜的关键，不再局限于拥有更好的产品，而在于能否让品牌在顾客心智中建立一个鲜明、独特且富有价值的“定位”。

定位：争夺用户心智的战争

• 全书核心主旨
  • 核心思想：本书的核心思想是，在传播过度、选择暴力的社会中，商业的成功不再取决于在工厂或市场中的竞争，而在于在潜在顾客心智中的竞争。企业必须通过“定位”这一新的生产工具，在顾客心智中针对竞争对手确立一个优势位置，从而赢得顾客的优先选择。实现定位的关键方法包括聚焦、开创并主导品类、运用竞争导向而非顾客导向的思维，以及将所有内部运营与外部定位相整合。
  • 原文核心锚点：
    • 胜负在于潜在顾客的心智，这是定位理论中最基本的概念。今天我们发现，开创并主导一个品类，令你的品牌成为潜在顾客心智中某一品类的代表，是赢得心智之战的关键。模仿竞争对手并不能让你获得胜利。你只有大胆去做不同的事才能取胜。
    • 定位始于产品。定位的对象可以是一件商品、一项服务、一家公司、一个机构，甚至是一个人，也许是你自己。但定位并非要改变产品，而是要调整潜在顾客的心智。也就是说，在潜在顾客的心智中对产品进行定位。“定位”的最新定义：“如何在潜在顾客的心智中做到与众不同。”
    • 问题的解决之道，并非存在于产品中，甚至也不在于你自己的心智中。问题的解决之道，存在于外部的潜在顾客的心智中。事实无关紧要，重要的是人们心智中已有的认知。定位思维的精髓在于，把认知当作现实来接受，然后重构这些认知，以在顾客心智中建立你想要的“定位”。
    • 在传播过度的社会中，如何让信息被接收？定位就是第一个用来应对这个难题的思想体系。定位的基本方法，并非创造某种新的、不同的事物，而是调动心智中已有的认知，重新连接已经存在的联系。
• 致中国读者
  • 本书的两位作者艾·里斯和杰克·特劳特分别致信中国读者，强调在商业竞争激烈的环境下，战略思维和定位理论对于中国企业创建全球品牌的重要性。他们指出，中国需要从“制造更廉价的产品”转向“更好地进行产品营销”，通过差异化定位在顾客心智中建立品牌，并警告产品线延伸的逻辑陷阱，倡导聚焦与多品牌战略。
  • 本章原文锚点：商界如战场，而这就是战略的角色。胜负在于潜在顾客的心智，这是定位理论中最基本的概念。每个公司都想要成长，因此逻辑思维就会建议一个品牌应该扩张到其他品类中，但这并非定位思维。中国正处在一个至关重要的十字路口上。制造廉价产品已使中国有了很大的发展，但上升的劳动力成本、环境问题以及对创新的需求都意味着重要的不是制造更廉价的产品，而是更好地进行产品营销。
    • 艾·里斯致信
      • 孙子云：先胜而后求战。商界如战场，而这就是战略的角色。胜负在于潜在顾客的心智，这是定位理论中最基本的概念。今天我们发现，开创并主导一个品类，令你的品牌成为潜在顾客心智中某一品类的代表，是赢得心智之战的关键。每个公司都想要成长，因此逻辑思维就会建议一个品牌应该扩张到其他品类中，但这并非定位思维。
      • 强调战略的先决性和心智战场的关键性。
        • 引用《孙子兵法》“先胜而后求战”来说明战略思考应先于市场竞争。
      • 指出定位理论与多数公司实践相悖，尤其是聚焦与品牌延伸的选择。
        • 揭示企业成长的内在逻辑往往导向品牌延伸，但定位思维要求保持狭窄聚焦，并建议通过推出第二或第三品牌来捕捉其他机会。
      • 表达对中国企业接受并应用定位理论，创建全球主导品牌的信心。
        • 提及作者及其团队在中国通过演讲、专栏等方式传播定位理论的努力及其初步成效。
    • 杰克·特劳特致信
      • 中国正处在一个至关重要的十字路口上。制造廉价产品已使中国有了很大的发展，但上升的劳动力成本、环境问题以及对创新的需求都意味着重要的不是制造更廉价的产品，而是更好地进行产品营销。继续“制造更廉价的产品”只会死路一条，因为其他国家会想办法把价格压得更低。
      • 分析中国经济发展面临的挑战与转型必要性。
        • 指出劳动力成本上升、环境问题、创新需求是推动中国从制造转向营销的关键因素。
      • 提出定位理论作为中国品牌实现差异化、应对国内外竞争的解药。
        • 说明其著作的核心是关于如何实现品牌差异化、运用常识和寻求强有力的概念，以成为更好的营销者。
      • 展望中国品牌建设的漫长道路与光明前景。
        • 提及中国合伙人邓德隆在实践和培训中应用定位理论，并对比日韩品牌发展路径，强调中国品牌建设任重道远。
• 序一 定位：第三次生产力革命
  • 本序言由邓德隆撰写，从唯物史观出发，将定位理论置于与泰勒“科学管理”和德鲁克“管理”同等重要的历史地位，定义为“第三次生产力革命”。序言系统阐述了三次生产力革命的核心内容、对社会结构的深远影响，并详细介绍了定位理论产生的背景（竞争重心转移至心智、选择暴力）、核心概念（定位作为新生产工具、定位四步法、品牌作为竞争主体）、巨大价值（激活品牌生产力、引领运营效率）及其普遍适用性，最后展望了定位理论可能引领中国走向“第二次文艺复兴”的伟大愿景。
  • 本章原文锚点: 马克思伟大的贡献在于，他深刻地指出了，以生产工具为标志的生产力的发展，是社会存在的根本柱石，也是历史的第一推动力。第三次生产力革命：特劳特“定位”。竞争的重心已由市场转移至心智，经济权力也就由渠道转移至顾客。在此背景下，为组织准确定义成果、化“选择暴力”为“选择动力”的新生产工具——定位（positioning），在1969年被杰克·特劳特发现，掀起了第三次生产力革命。
    • 第一次生产力革命：泰勒“科学管理”
      • 泰勒的《科学管理原理》掀起了人类工作史上的第一次生产力革命，大幅提升了体力工作者的生产力。“二战”期间，美国正是全面运用了泰勒“更聪明地工作”方法，使得美国体力工作者的生产力爆炸式提高，远超其他国家，美国一国产出的战争物资比所有参战国的总和还要多——这才是“二战”胜利的坚实基础。体力工作者生产力的提升，彻底改变了社会的阶级结构，缔造了我们所说的发达国家。
      • 阐述泰勒科学管理原理的核心贡献在于大幅提升体力工作者生产力。
        • 通过将复杂工艺解构为简单部件再组装的方式，使得精密制造大众化。“二战”期间美国凭借此方法产出远超所有参战国的战争物资，奠定胜利基础。
      • 分析泰勒管理思想对社会“上层建筑”的深远影响。
        • 促使社会阶级结构从“哑铃型”（资产阶级与无产阶级对峙）转向“橄榄型”（中产阶级主导），带来相对稳定与和谐。工作强度降低和寿命延长催生了更长的教育时间，进而导致知识社会的出现。
    • 第二次生产力革命：德鲁克“管理”
      • 彼得·德鲁克开创了管理学，管理学科的系统建立与广泛传播大幅提升了组织的生产力，使社会能容纳如此巨大的知识群体，并让他们创造绩效成为可能，这是人类工作史上第二次“更聪明地工作”。要衡量管理学的最大成就，我们可以将20世纪分为前后两个阶段来进行审视。20世纪前半叶是人类有史以来最为血腥、最为残暴、最惨无人道的半个世纪……反观“二战”后的20世纪下半叶，直到21世纪的2008年金融危机为止，人类享受了长达60多年的经济繁荣与社会稳定。
      • 说明德鲁克管理学的核心贡献在于提升组织生产力，以容纳和赋能知识工作者。
        • 对比中国传统文官制度与美国知识社会对知识工作者的吸纳规模，指出管理使得庞大知识群体得以被消化并创造价值。
      • 强调管理对于维持社会经济繁荣与稳定的至关重要作用。
        • 对比20世纪前半叶（两次世界大战、种族灭绝）与后半叶（长期经济繁荣、避免世界大战）的社会状况，将后半叶的和平归因于各类组织通过管理有效发挥功能。
      • 分析管理成就催生的“后资本主义”竞争型社会新形态。
        • 指出社会关键资源从资本转向知识，代表性人物从资本家转向知识精英；社会走向由知识组织自治的多元化、多权力中心；人类从“稀缺经济”进入“过剩经济”状态。
    • 第三次生产力革命：特劳特“定位”
      • 新时代的赢家在于能在顾客心智中赢得一席之地，即竞争的重心已由市场转移至心智，经济权力也就由渠道转移至顾客。如何对抗选择的暴力在竞争中胜出，赢得顾客的选择而获取成长的动力，就成了组织生存的前提。在此背景下，为组织准确定义成果、化“选择暴力”为“选择动力”的新生产工具——定位（positioning），在1969年被杰克·特劳特发现，掀起了第三次生产力革命。
      • 分析竞争重心的转移与“选择的暴力”的挑战。
        • 竞争重心从工厂（科学管理时代）到市场（组织管理时代）再到心智（定位时代）。以汽车品类为例说明可选择产品数量的爆炸性增长，以及信息爆炸导致顾客心智拥挤，引用米勒研究和“二元法则”说明心智容量极其有限。
      • 定义定位作为新生产工具的核心内涵与四步操作法。
        • 定位是“在顾客心智（组织外部）中针对竞争对手确定最具优势的位置”。四步法：1. 分析外部环境，确定竞争对手及其价值；2. 避开竞争对手强势或利用其弱点，确立品牌优势位置；3. 为定位寻求可靠证明——信任状；4. 将定位整合进企业内部运营方方面面。
      • 阐明品牌成为竞争的基本单位以及定位对品牌生产力的提升。
        • 指出竞争在心智中展开，因此定位的主体是品牌而非企业。定位是与泰勒科学管理、德鲁克管理学并列的、大幅提升品牌生产力的革命。
      • 论述“心智资源”成为企业最有价值的资源及衡量绩效的新标准。
        • 企业最有价值的资源是外部心智资源（占据一个定位）。引用巴菲特投资可口可乐和苹果的例子，说明心智份额（定位）是企业的内在价值和“护城河”。衡量绩效从财务盈利转向占有心智资源与否。
      • 通过案例展示定位激活老品牌生产力和引领运营效率的强大作用。
        • IBM重新定位为“集成电脑服务商”走出巨亏；宝马重新定位为“驾驶”利用奔驰弱点成为强势品牌；百事可乐定位为“年轻人的可乐”；云南白药创可贴定位“有药好得更快些”反超邦迪；东阿阿胶重新定位为“滋补国宝”扩大市场提升利润。加多宝（原王老吉）通过定位检索内部运营，聚焦有效活动，7年从1亿到160亿；瓜子网定位“二手车直卖网”简化运营，两年成为领导者。
      • 强调定位的客观存在与普遍适用性。
        • 指出企业要么正确定位，要么错误定位。违背定位将导致资源浪费甚至企业衰败（引用AT&T、DEC等案例）。定位适用于所有组织，包括政府、医院、学校、城市和国家，并以格林纳达重新定位成功为例。
    • 伟大的愿景：从第三次生产力革命到第二次文艺复兴
      • 很可能，中国正走在第三次生产力浪潮的前头。继续保持并发展这一良好势头，中国就大有希望。中国将可能引发人类的第二次文艺复兴。第一次文艺复兴，是回到古希腊传统，其成果是将人从神的统治下解放出来，充分肯定人的感性存在。第二次文艺复兴将回到以孔子、庄子为核心的中国古典传统，其成果是将人从机器的统治下（物质机器与社会机器）解放出来，使人获得丰足的人性与温暖的人情。
      • 展望中国在第三次生产力革命中的历史机遇与潜在贡献。
        • 指出中国与前两次生产力革命擦肩而过，但在第三次中与世界同步，甚至走在前头。
      • 引用李泽厚观点，提出中国可能成为人类文明冲突的调停者并引发“第二次文艺复兴”。
        • 李泽厚认为注重现实生活、历史经验的中国文化特色能在全球化中调停文明冲突；并预言第二次文艺复兴将回到中国古典传统，将人从机器统治中解放出来。
      • 呼吁知识分子承担社会责任，运用定位理论引领组织变革，避免历史悲剧，创造新历史。
        • 引用“历史与伦理的二律背反”哲学，强调避免重蹈覆辙需要知识分子将目光从组织内部转向外部，在顾客心智中确立定位。
• 序二 定位理论 中国制造向中国品牌成功转型的关键
  • 本序言由张云撰写，旨在阐明定位理论对于中国制造向中国品牌成功转型的关键作用。序言对比了美国企业主流的“A模式”（聚焦、狭窄深入）和日本企业主流的“J模式”（宽泛浅显）的长期盈利能力，揭示A模式及其背后的定位理论的优越性。序言回顾了定位理论发展的四个重要阶段（定位诞生、营销战、聚焦、开创新品类），并通过诺基亚、丰田、任天堂 vs 索尼、格力 vs 海尔等中外案例，论证了A模式及定位理论在不同文化体制下的有效性和普适性，强调学习与实践定位理论是中国企业应对经济转型的必修课。
  • 本章原文锚点: 总体而言，A模式最为显著的特点就是聚焦，狭窄而深入；J模式则宽泛而浅显。如果比较这两种模式典型企业的长期盈利能力，则高下立现。定位理论正是由于对美国企业的深远影响，成为“A模式背后的理论”。当前，中国经济正处于极其艰难的转型时期，成败的关键从微观来看，取决于中国企业的经营模式能否实现从产品贸易向品牌经营转变，更进一步看，就是从当前普遍的J模式转向A模式。
    • A模式与J模式的对比
      • 总体而言，A模式最为显著的特点就是聚焦，狭窄而深入；J模式则宽泛而浅显。如果比较这两种模式典型企业的长期盈利能力，则高下立现。通过长期跟踪日本企业和美国企业的财务状况，我们发现，典型的J模式企业盈利状况都极其糟糕。
      • 界定A模式与J模式的核心特征。
        • A模式（美国）：聚焦，狭窄深入。J模式（日本）：宽泛浅显。
      • 通过财务数据对比两种模式的长期盈利能力。
        • 列举日本六大电子企业（日立、松下、索尼、东芝、富士通、三洋）1999-2009十年间的销售收入与亏损/低利润数据，总和为亏损108亿美元。对比同期美国500强企业平均利润率5.4%。
    • 定位理论的发展阶段
      • 定位理论正是由于对美国企业的深远影响，成为“A模式背后的理论”。自诞生以来，定位理论经过四个重要的发展阶段。20世纪70年代：定位的诞生。20世纪80年代：营销战。20世纪90年代：聚焦。新世纪：开创新品类。
      • 定位的诞生（20世纪70年代）：指出营销竞争的终极战场是心智。
        • 核心观点：营销的竞争是一场关于心智的竞争，营销竞争的终极战场不是工厂也不是市场，而是心智。
      • 营销战（20世纪80年代）：引入军事战略思想指导营销竞争。
        • 借鉴战争原则，提出“防御战、进攻战、侧翼战、游击战”四种营销战略，被誉为营销界“孙子兵法”。
      • 聚焦（20世纪90年代）：强调企业通过聚焦获得竞争力。
        • 用太阳光与激光的比喻说明聚焦的能量。指出大企业多元化导致困境，竞争力源于聚焦。
      • 开创新品类（新世纪）：提出品类是商业界的物种，企业目的是开创并主导新品类。
        • 指出消费者“以品类来思考，以品牌来表达”，分化诞生新品类。以苹果公司为成功典范。
    • 定位理论的全球实践与中国验证
      • 过去40年的实践同时证明，在不同文化、体制下，以“定位理论”为基础的A模式企业普遍具有良好的长期盈利能力和市场竞争力。当前，中国经济正处于极其艰难的转型时期，成败的关键从微观来看，取决于中国企业的经营模式能否实现从产品贸易向品牌经营转变，更进一步看，就是从当前普遍的J模式转向A模式。
      • 列举全球范围内A模式企业的成功案例。
        • 欧洲：诺基亚通过聚焦手机品类成为欧洲第一大企业（后因未及时应对智能手机分化而陷入困境）。日本：丰田汽车聚焦汽车领域，启用独立新品牌（丰田、雷克萨斯、赛恩、普锐斯）成为全球最大汽车企业；任天堂（聚焦游戏机，A模式）相比索尼（业务分散，J模式）利润率更高、市值领先。
      • 对比分析中国市场中A模式与J模式企业的表现。
        • J模式代表：海尔（多元化进入数十领域），利润率约1%。A模式代表：格力（聚焦空调），利润率5%-6%，最赚钱的家电企业。其他A模式成功案例：长城汽车、中华香烟、茅台、洋河、雪花啤酒等。
      • 强调定位理论对中国经济转型与企业模式转变的关键意义。
        • 指出中国经济转型成败取决于中国企业从J模式转向A模式，定位理论是必修课。对中国企业学习实践定位理论并取得成功表示欣慰，认为这将助力中国经济转型与民族复兴。
• 前言
  • 前言揭示了在传播过度的社会中，“缺乏沟通”并非问题的根源，沟通本身已成为问题。定位被提出作为一种新的传播方式，旨在应对信息过度、影响潜在顾客心智的难题。定位并非改变产品本身，而是调整潜在顾客对产品的认知，其核心定义是“如何在潜在顾客的心智中做到与众不同”。前言简要回顾了定位概念的起源与流行，并通过早期定位广告案例（如安飞士、七喜）说明了其应用，指出定位不仅适用于广告和商业，也适用于任何需要影响他人心智的领域，包括个人发展。
  • 本章原文锚点: “我们的问题是缺乏沟通。”经常听到这类陈词滥调吧？“缺乏沟通”是对所有问题的唯一最常见、最普遍的解释。然而，事实并非如此。如今，沟通本身已成问题。本书主要讲述了一种新的传播方式，即“定位”（positioning）。定位始于产品。定位的对象可以是一件商品、一项服务、一家公司、一个机构，甚至是一个人，也许是你自己。但定位并非要改变产品，而是要调整潜在顾客的心智。“定位”的最新定义：“如何在潜在顾客的心智中做到与众不同。”
    • 沟通本身已成问题
      • “我们的问题是缺乏沟通。”经常听到这类陈词滥调吧？“缺乏沟通”是对所有问题的唯一最常见、最普遍的解释。然而，事实并非如此。如今，沟通本身已成问题。
      • 驳斥“缺乏沟通”是万用解释的观点，指出在信息过载的社会，沟通本身已成为障碍。
        • 强调美国是全世界信息传播最为过度的社会，人们传播的信息越来越多，接收的却越来越少。
    • 定位作为一种新的传播方式
      • 本书主要讲述了一种新的传播方式，即“定位”（positioning）。书中大部分案例源于广告，也即所有传播方式中最难的一种。“定位”这一观念改变了广告的实质。
      • 引入定位作为应对传播过度难题的新思想体系。
        • 指出定位观念改变了广告的实质，其有效性已在广告这一最难传播方式中得到验证，并可扩展至政治、商业、个人等领域。
    • 定位的定义与本质
      • 定位始于产品。定位的对象可以是一件商品、一项服务、一家公司、一个机构，甚至是一个人，也许是你自己。但定位并非要改变产品，而是要调整潜在顾客的心智。也就是说，在潜在顾客的心智中对产品进行定位。“定位”的最新定义：“如何在潜在顾客的心智中做到与众不同。”
      • 阐明定位的对象和本质在于调整潜在顾客的心智认知，而非改变产品实体。
        • 澄清“产品定位”用词不当，定位涉及的产品改变（如名字、价格、包装）实质是为了在心智中获取位置而做的表面调整。
    • 定位的起源与早期案例
      • 定位在那个时代成为广告及营销人员口中的流行语。大部分人认为“定位”始于1972年，那时我们为美国专业期刊《广告时代》（Advertising Age）写了一系列名为“定位时代”的文章。定位改变了广告界的游戏规则。
      • 简述定位理论公开提出和流行的起点。
        • 1972年在《广告时代》连载“定位时代”系列文章，使定位概念声名鹊起。
      • 列举早期著名的定位广告案例。
        • 安飞士：“在租车行业只是第二…因为我们工作更努力。” 霍尼韦尔：“另一家电脑公司。”（针对IBM）七喜：“非可乐。” 山咖咖啡：“美国销量第三的咖啡。” 说明定位广告使用比较级词语，寻找心智中的空位。
• 第1章 定位的本质
  • 本章深入阐述了定位理论在传播过度社会中的必要性和本质。它指出，重要的现实是潜在顾客心智中早已存在的认知，试图创造新事物或改变心智是徒劳的。定位的基本方法是调动心智中已有的认知并重新连接。面对信息超载，心智会极度简化并筛选信息。因此，传播必须极度简化信息，聚焦于潜在顾客的认知而非产品本身，接受“认知即现实”的前提，采用“由外而内”的思维方式。
  • 本章原文锚点: 定位的基本方法，并非创造某种新的、不同的事物，而是调动心智中已有的认知，重新连接已经存在的联系。我们已成为一个传播过度的社会。在如此嘈杂的传播环境中，提高有效性的唯一希望，是要对信息进行选择和取舍，聚焦于狭窄的目标以及进行市场细分。一言以蔽之，要进行“定位”。不要试图改变人们的心智，成了定位理论最重要的原则之一。应对传播过度的社会，最好的方法就是极度简化信息。问题的解决之道，存在于外部的潜在顾客的心智中。
    • 传播过度的社会
      • 我们已成为一个传播过度的社会。今天美国的人均广告消费额已近每年200美元。在如此嘈杂的传播环境中，提高有效性的唯一希望，是要对信息进行选择和取舍，聚焦于狭窄的目标以及进行市场细分。一言以蔽之，要进行“定位”。
      • 描述传播过度的社会现状及其对信息接收的挑战。
        • 人均广告消费额高（广义概念每年200美元），信息量巨大，广告潜在效果被夸大。
      • 提出定位作为在嘈杂环境中提高传播有效性的解决方案。
        • 强调需要对信息进行选择、取舍、聚焦和市场细分。
    • 心智的防御与简化机制
      • 顾客的心智为了防御海量传播，会筛选和排斥大部分信息。通常来说，心智只接受与其之前的知识和经验相一致的信息。不要试图改变人们的心智，成了定位理论最重要的原则之一。在传播过度的社会中，人们唯一的防御就是让心智极度简化。
      • 分析心智处理信息的有限性和防御性。
        • 心智像滴水的海绵，只有挤掉已有信息才能吸收新信息。改变心智极其困难，是通向广告灾难之路。
      • 重申“不要试图改变心智”是定位首要原则。
        • 指出许多公司浪费巨资试图改变心智，违背此原则。
    • 极度简化的信息
      • 应对传播过度的社会，最好的方法就是极度简化信息。传播和建筑一样，少即多。你一定要“削尖”你的信息，使其能切入人们的心智。你一定要摒弃含糊其辞的词语，简化信息；如果想给人留下长久的印象，就要再简化些。
      • 阐述极度简化信息是有效传播的关键。
        • 提出“一词占领心智”理论，举例：沃尔沃（安全）、宝马（驾驶）、联邦快递（隔夜送达）、佳洁士（防蛀）。
      • 说明简化过程是筛选最容易进入心智的原始信息。
        • 以政治选举为例，顾问在短时间内对候选人的了解远超普通选民，工作重点是筛选而非一般传播。
    • 由外而内的思维方式
      • 问题的解决之道，并非存在于产品中，甚至也不在于你自己的心智中。问题的解决之道，存在于外部的潜在顾客的心智中。换言之，由于能进入顾客心智的信息是那么稀少，你应当忽略信息的传播方，而聚焦于接收方。你应当聚焦于潜在顾客的认知，而非产品。
      • 提出定位思维的核心是转向外部潜在顾客的心智。
        • 引用纽约前市长约翰·林赛的话：“在政治上，认知就是现实。”并指出在广告、商业和生活上亦然。
      • 阐明“认知即现实”的定位思维精髓。
        • 指出事实（客观现实）无关紧要，重要的是心智中已有的认知。定位是接受这些认知，然后重构它们以建立想要的定位。这被称为“由外而内”的思维方式。
• 第2章 心智遭受信息轰炸
  • 本章通过大量数据和现象，具体描绘了传播过度社会的全景，揭示了信息爆炸（媒体暴增、产品暴增、广告暴增）如何导致传播渠道堵塞，使得信息难以进入潜在顾客已然超负荷的心智。它强调了在“感觉超负荷”的情况下，心智容量有限，无法处理海量信息。因此，企业必须认识到传播的难度，并采取极度简化的定位方法，才能穿越“交通堵塞”的心智高速公路。
  • 本章原文锚点: 在传播上，多即少。我们为解决各种商业及社会问题而对传播的过度使用，已经堵塞了我们的传播渠道，以至于只有极少量的信息能够被接收，而且还不是最重要的那些信息。心智遭受信息轰炸的形式还有很多种。一旦超过某一临界点，大脑就会一片空白并且无法正常运作。在通往心智的“高速公路”上，交通堵塞，人们的火气就像过热的引擎一样，在不断升温。
    • 传播渠道堵塞
      • 在传播上，多即少。我们为解决各种商业及社会问题而对传播的过度使用，已经堵塞了我们的传播渠道，以至于只有极少量的信息能够被接收，而且还不是最重要的那些信息。
      • 从宏观层面阐述过度传播导致渠道堵塞和信息接收困难。
        • 美国广告量占全球比例高（57%），但人均接收能力有限。信息流失严重。
    • 信息爆炸的多维度表现
      • 心智遭受信息轰炸的形式还有很多种。像《纽约时报》这种大都市报的周日版就可能包含了50万个词。以平均每分钟300个词的阅读速度计算，大约需要28个小时才能全部看完。美国公司现在手头上的文件总数已超过3240亿份，并且逐年递增720亿份。一台可容纳所有这些香烟品牌的自动售货机得有9米多长。
      • 媒体暴增：各类媒体数量庞大且共存发展，信息量惊人。
        • 书籍（年出版3万册新书）、报纸（年消耗千万吨新闻纸，《纽约时报》周日版50万词）、电视（家庭日均收看7小时22分，约79.5万张画面）、广播（全美12458家电台）、文件（公司文件超3240亿份，年增720亿份；五角大楼日复印35万页）、产品包装（Total麦片包装及附册超4400词）、法律法规（联邦法规年增5000页，州法案年提25万项）。
      • 产品暴增：产品种类和数量急剧增加，选择困难。
        • 超市陈列4万种产品；托马斯注册公司登记大量制造商（离心泵292家，电子控制器326家）；商标45万个，年增2.5万；纽约证券交易所上市公司年推5000种重要新产品；香烟品牌超175种；处方药约10万种。
      • 广告暴增：广告主数量和广告花费持续增长，竞争加剧。
        • 专业人士（医生、律师等）和政府开始做广告；律师数量激增（10年前13.2万，现在43.2万）；医生过剩（预计21世纪末美国过剩18.5万名）；网络公司涌入传媒业。
    • 心智的有限容量与感觉超负荷
      • 一旦超过某一临界点，大脑就会一片空白并且无法正常运作。相形之下，一个普通人的口语词汇量只有8000个。科学家发现，一个人只能接收有限的感觉。一旦超过某一临界点，大脑就会一片空白并且无法正常运作。
      • 强调心智容量的有限性和“感觉超负荷”现象。
        • 对比超市4万种产品与普通人8000个口语词汇量。科学研究证实感觉超负荷存在，大脑超限会停止正常运作（如牙医使用耳机音量掩盖痛觉）。
    • 案例启示与定位必要性
      • 在一个传播过度的社会中，传播有难度不完全是件坏事。在很多情况下，没有传播，反而对你更加有利，至少在你做好长远定位打算之前。因为一旦第一印象建立了，你将再没有机会改变它。关于雪佛兰你了解多少？……要想穿越交通堵塞的心智“高速公路”，你必须采取极度简化的方式。
      • 通过案例说明信息难以进入和改变心智。
        • 杰里·布朗（加州州长）尽管大量媒体报道，公众认知有限；约翰·康纳利（总统初选）花巨资仅获一票，因其“独断专行”认知根深蒂固；雪佛兰车型众多（列举9款），尽管广告投入巨大（年1.3亿美元），但消费者难以分辨和熟悉。
      • 重申必须采用极度简化的定位方法应对信息轰炸。
        • 指出在美国近半职业属信息类，无人能免受传播过度影响。强调定位是穿越心智交通堵塞的唯一解决之道。
• 第3章 进入心智
  • 本章阐述了在传播过度的社会中，进入潜在顾客心智最有效的方法是“成为第一”。第一个进入心智的品牌将拥有巨大且持久的优势，难以被取代。如果无法成为第一，则应寻找或开创一个可以成为第一的新品类。本章回顾了广告业从“产品时代”、“形象时代”到“定位时代”的演变，强调了定位是基于竞争、在恰当时机寻找心智空位的系统性方法。
  • 本章原文锚点：成为第一是进入心智的捷径。第一个进入心智的品牌……时至今日，它们仍然是各自品类的领导品牌。“第一胜过更好”是迄今为止最有威力的定位观念。如果你不能在某一品类中争得第一，那么就开创一个你可以成为第一的新品类。要想在传播过度的社会里取得成功，企业必须在潜在顾客的心智中创建一个定位。这个定位不仅需要考虑企业自身的强势和弱点，而且要考虑竞争对手的强势和弱点。
    • 容易进入心智的做法
      • 成为第一是进入心智的捷径。第一个进入心智的品牌……时至今日，它们仍然是各自品类的领导品牌。“第一胜过更好”是迄今为止最有威力的定位观念。商业上成立的原理在自然界中也同样成立。动物学家用“印刻现象”来描述新生动物第一次见到生母时的情景。
      • 阐述“成为第一”是进入心智最有效的原则。
        • 通过一系列问题证明人们容易记住“第一”（如第一个飞越大西洋的林德伯格、第一高峰珠穆朗玛峰、初恋），而难以记住“第二”。列举柯达、IBM、施乐、赫兹、可口可乐等品牌，说明它们都是第一个进入心智并至今保持领导地位。
      • 用“印刻现象”和“坠入爱河”的类比，说明心智对“第一”的深刻接纳和排他性。
        • 描述鸭宝宝会将出生后第一眼看到的移动物体（即使是猫狗）认作母亲；人类恋爱和婚姻也基于“第一”胜过“最好”的观念。
    • 难以进入心智的做法
      • 第二是很难进入心智的，它将一无是处。所有出版书中最畅销的是哪一本……当然是《圣经》。第二大畅销书呢？谁知道？假如你没有第一个进入潜在顾客的心智（无论是个人、政界，还是商界），就会遇到定位上的难题。在心智之战中，机会青睐进入潜在顾客心智的第一个人、第一款产品和第一位政治家。
      • 说明“第二”品牌面临的困境和微弱存在感。
        • 举例第二大畅销书（无人知晓）、纽约第二大货运港口（汉普顿港，鲜为人知）、第二个独自飞越大西洋的人（伯特·辛克勒，默默无闻）。
      • 指出在心智竞争中，机会优先给予“第一”，而非客观上“最好”的产品或选手。
        • 引用达蒙·鲁尼恩的话对比体育竞赛与心智竞赛的差异，强调心智战中“第一”的绝对优势。
    • 广告界的教训
      • 如果你不能在某一品类中争得第一，那么就开创一个你可以成为第一的新品类。尽管只维持了一段时间，20世纪60年代令人兴奋的“万物登场”的那些年是一场营销狂欢。在那次狂欢中，人人蜂拥而上，几乎没人会想到失败。在如今这个传播过度的社会中，过去传统的信息制作方式是不会成功的。
      • 提出若无法成为现有品类第一，则需开创可成为第一的新品类。
        • 以阿梅莉亚·埃尔哈特为例，她作为第三个独自飞越大西洋的人，却因是“第一个完成此举的女性”而出名。
      • 回顾广告业从“产品时代”（依靠“独特卖点”）到“形象时代”（依靠公司声誉/形象），再到因市场噪声过大而失效的演变过程。
        • 描述20世纪60年代营销狂欢及其后的失败案例（如杜邦可发姆、加布林格啤酒），指出传统广告方法在传播过度社会中已失效，企业需要新的定位方法。
    • 定位时代
      • 如今，广告业显然已经进入了一个新时代。在这个时代里，创意不再是广告成功的关键。要想在传播过度的社会里取得成功，企业必须在潜在顾客的心智中创建一个定位。这个定位不仅需要考虑企业自身的强势和弱点，而且要考虑竞争对手的强势和弱点。广告业正进入一个战略为王的时代。在定位时代，发明或发现某一事物并不够，甚至没有必要。但是，你必须第一个进入潜在顾客的心智。
      • 宣告广告业进入“定位时代”，战略取代创意成为核心。
        • 指出定位需基于对自身和竞争对手强弱点的分析，在潜在顾客心智中建立位置。
      • 强调在定位时代，第一个进入心智比发明产品或拥有更好产品更重要。
        • 以电脑为例，Sperry-Rand发明了电脑，但IBM是第一个在潜在顾客心智中建立电脑定位的公司；以美洲新大陆为例，哥伦布发现新大陆，但阿美利哥通过定位（定义为“新世界”）和传播使其名字被载入史册。
    • 米狮龙的发现 与 米勒的发现
      • 米狮龙是第一款高价位美国啤酒吗？当然不是。但是，米狮龙是第一个在啤酒消费者心智中建立这一定位的品牌。米勒公司内部显然已经考虑过，假如真的把一款啤酒定位为淡啤会怎样。因此，米勒公司推出了莱特啤酒（Lite beer）。它的迅速成功催生了大量同质化品牌。
      • 通过啤酒案例说明定位的有效应用。
        • 米狮龙并非第一个高价位美国啤酒，但是通过广告“第一流就是米狮龙”，第一个在消费者心智中建立“高价位美国啤酒”定位，获得巨大成功。米勒公司推出莱特啤酒，通过定位为“淡啤”取得成功，尽管后来因品牌名称通用化面临法律问题。贝克啤酒通过针对卢云堡啤酒定位为“在德国最流行的德国啤酒”在美国取得成功。
• 第4章 心智中的小阶梯
  • 本章通过“产品阶梯”的比喻，深入揭示了心智如何处理海量信息。心智容量有限（遵循“七定律”），会为每个品类在心智中形成一个阶梯，领导品牌位于顶层，其余品牌依序排列。新信息必须与心智中已有认知相关联才能被接受。定位的关键在于识别这些阶梯，并找到自己的位置，通常采用“针对性定位”（如安飞士针对赫兹）或“非可乐定位”（如七喜针对可乐）等方法。成功定位后，必须保持一致性，避免落入“忘记成功之道”的陷阱。
  • 本章原文锚点: 心智就像电脑的内存条一样，为选择存储的每一个单位的信息都设置了一个空位。针对现在的海量传播，心智有一套防御机制：它会拒绝那些“运算”不了的信息。根据哈佛大学心理学家乔治·米勒博士的研究，普通人的心智不能同时处理七个以上单位的信息。为了应对产品暴增，人们学会了在心智中给产品和品牌排序。最直观的方法就是想象心智中有一个个阶梯，每个阶梯代表一个产品品类，阶梯上的每一层都有一个品牌名字。定位是一种经典的定位方法。如果一家公司不是第一，那它一定要抢先占据第二的位置。
    • 见你所想见
      • 针对现在的海量传播，心智有一套防御机制：它会拒绝那些“运算”不了的信息，而只接受与心智现状相符的新信息，并过滤掉其他一切信息。你看到的是你想看到的。你尝到的是你想尝到的。
      • 阐述心智的防御机制：只接受与已有认知相符的信息，排斥不符信息。
        • 举例抽象画签名实验（施瓦茨 vs 毕加索）、不同政见者阅读同一篇文章、将普通葡萄酒倒入名酒空瓶请人品尝，均显示人们会依据已有认知（品牌、观点、标签）来感知事物。引用可口可乐“新可乐”盲测与标签测试结果的巨大反差，进一步证明“认知即现实”。
    • 心智容量有限
      • 人类的心智不仅排斥与以往知识或经验不相符的信息，而且也没有足够的知识或经验来处理这些信息。根据哈佛大学心理学家乔治·米勒博士的研究，普通人的心智不能同时处理七个以上单位的信息。这也是为什么必须牢记的事项通常只有七个。
      • 强调心智容量的有限性，遵循“七定律”。
        • 引用米勒博士“魔力数字七”的研究，指出七位电话号码、七大奇迹、七张牌梭哈等常见例子。说明消费者对某品类通常只能说出一两个或少数几个品牌。列举产品暴增的数据（香烟品牌从17种到176种，网站、软件、书籍数量庞大）与心智有限容量形成对比。
      • 指出人们通过简化和排序来应对复杂性。
        • 以评价子女学习情况（“上初中了”而非具体能力）、脑部受损者记得关系而非名字为例，说明人们习惯用定位概念而非具体细节来记忆和管理信息。
    • 产品阶梯
      • 为了应对产品暴增，人们学会了在心智中给产品和品牌排序。最直观的方法就是想象心智中有一个个阶梯，每个阶梯代表一个产品品类，阶梯上的每一层都有一个品牌名字。对于每一类产品，潜在顾客的心智中差不多都有一个这样的梯子：市场领导者在最顶层，第二名在第二层，第三名则在第三层。梯子的层数各异，三层最为常见，七层可能是最多的了。
      • 提出“产品阶梯”模型，描述心智对品牌的排序方式。
        • 阶梯代表品类，层级代表品牌排序，领导者居顶，通常三层，最多七层（七定律）。
      • 说明新品牌进入心智的困难与方法。
        • 新品牌要么挤掉上层品牌（困难），要么与已有品牌定位关联，要么开创新品类并带出新阶梯。指出新品类最好通过与旧事物关联来定位，如“不用马拉的车”、“无铅汽油”。
    • “针对性”定位
      • 在如今的市场上，竞争者的定位和你自己的定位同等重要，有时甚至更重要。定位时代早期的成功案例就是安飞士那则著名的广告。安飞士针对市场领导者建立了自己的定位。“安飞士在租车行业只是第二，那为什么还找我们？因为我们工作更努力。” 安飞士的成功，是因为它关联了赫兹。
      • 阐述“针对性”定位是一种经典方法，即承认领导者地位并关联之，从而占据第二的位置。
        • 安飞士广告承认赫兹第一，并宣称“我们工作更努力”（隐含比较对象是赫兹）。此定位使安飞士连续亏损13年后开始盈利（第一年120万，第二年260万，第三年500万）。其成功源于关联了赫兹在租车阶梯上的顶层位置，并利用了人们对弱者的同情心。
    • “非可乐”定位
      • 另一个经典的定位战略是搭上别人的梯子，就像七喜公司那样。通过将产品和潜在顾客心智中已有的认知联系起来，“非可乐”的定位使“七喜”成为可乐饮料的一种替代品。在非可乐的定位下，七喜的销量突飞猛进。
      • 阐述“非可乐”定位是另一种关联定位，通过定义自己“不是什么”来借助已有品类阶梯建立新位置。
        • 七喜通过“非可乐”定位，将自己与可乐品类（阶梯顶层可口可乐，二层百事可乐）关联，成为替代选择，销量从1968年的8770万美元增至1.9亿多美元，成为全球第三大软饮料。另一个例子是WLKW音乐电台定位为“非摇滚音乐电台”成为当地第一。
      • 强调定位概念需从潜在顾客心智中寻找，而非产品本身。
        • 指出“非可乐”定位存在于可乐消费者的心智中，而非七喜饮料罐里。
    • “忘记成功之道”的陷阱
      • 成功定位最重要的是始终如一，需要数十年如一日的坚持。然而，当一家公司成功实施定位后，它往往会掉进我们所说的“忘记成功之道”（FWMTS）的陷阱里。安飞士认为自己再也不能满足于第二名了。于是，它打出广告：“安飞士要当第一。” 那是在宣传你的愿望。在心理学上，这是错的；从战略角度看，这也是错的。七喜也只是在宣传自己的愿望。这和“安飞士要当第一”的宣传在思路上没有什么差异，而且也不会有效。
      • 警告企业在成功定位后，必须保持一致性，避免因改变有效定位而失败。
        • 安飞士在卖给ITT后，放弃“第二”定位，打出“要当第一”的广告，被指出是宣传愿望，违背心智认知，效果不佳。七喜放弃“非可乐”定位，打出“美国改喝七喜”的广告，同样是宣传愿望，结果市场份额仅为领导者雪碧的一半。
• 第5章 此路不通
  • 本章通过RCA、通用电气等公司挑战IBM失败的案例，强有力地论证了在商业竞争中，某些位置是“此路不通”的，即无法通过正面挑战已占据心智的领导品牌而取得成功。盲目信奉“我能行”精神，忽视定位法则，即便投入巨大资源也注定失败。企业必须承认现实，避免与领导者正面交锋，而是应寻找可利用自身既有定位或领导者弱点的战略，或者在毫无希望时及时放弃，将资源聚焦于其他领域。
  • 本章原文锚点: 要知道，年轻人，从这儿是到不了那儿的！如今，许多人、政治家和产品的命运也恰恰如此。他们恰好处在一个“此路不通”的位置上。不管你怎么努力，很多事情是不可能办到的。如果它恰好处在一个“此路不通”的位置上，照样会一败涂地，花再多钱也无济于事。任何向IBM业已占据的定位发起正面挑战的公司都不可能取得胜利。
    • “我能行”精神不死
      • 美国在越南战争中的经历是美国人“我能行”精神的一个典型例子。只要够努力，万事皆有可能。但是，无论我们怎么努力，无论我们投入多少兵力和资金，越南内战的问题都无法通过外力解决。这条路走不通。不管你怎么努力，很多事情是不可能办到的。如果它恰好处在一个“此路不通”的位置上，照样会一败涂地，花再多钱也无济于事。
      • 批判盲目乐观的“我能行”精神，指出在某些竞争态势下，努力无法改变结局。
        • 以越南战争为例，说明外部力量无法解决内在问题。引申到商业，指出处于不利位置的产品或公司，即使拥有好产品、销售队伍和广告，也会失败。
    • 被证实的预言
      • 我们写道，就电脑行业而言，“任何向IBM业已占据的定位发起正面挑战的公司都不可能取得胜利。” 于是，到了1970年，RCA公司向电脑业全速进军。为了不让世人误解公司的意图，RCA公司董事长兼总裁罗伯特·萨尔诺夫预测：到1970年年底，RCA在电脑业将“稳居第二”。萨尔诺夫先生指出，为在电脑业建立一个强有力的地位，该公司此次投入的资金已“远远超过以往开拓任何业务（包括彩电）的金额”。
      • 以RCA挑战IBM电脑业领导地位为例，展示忽视定位法则的后果。
        • 作者在1969年文章中断言任何公司正面挑战IBM的定位都不可能取胜。1970年，RCA宣布全力进军电脑业，董事长预测将“稳居第二”，投入巨额资金。商业刊物广泛报道（《商业周刊》、《财富》、《广告时代》）。
      • 描述RCA挑战的最终失败，印证预言。
        • 不到一年，RCA在电脑业务上遭受2.5亿美元灾难性亏损。同期，通用电气也放弃了电脑业务。作者后续文章重申定位理论的有效性。
    • 如何与IBM竞争
      • 首先，你必须承认现实。其次，不要去做电脑领域里太多公司都想做的事情，即不要跟随模仿IBM。一家公司如果向IBM已经确立的定位发起直接挑战，根本没有胜算。IBM的竞争对手可以采取一种更好的战略：利用它们在潜在顾客心智中已经拥有的定位，在电脑业建立与之关联的新定位。
      • 提出与领导者竞争的正确策略：承认现实，避免模仿，利用自身既有定位进行关联。
        • 指出“白雪公主和七个小矮人”（IBM与七家电脑公司）的格局中，真正成功的是数字设备公司（DEC），它通过推出小型电脑（新品类）成为第一。建议RCA利用其在通信领域的领先定位，将电脑产品与之关联，而非正面攻击IBM。NCR公司回归“交易用电脑”（收款机）的定位取得进步。
      • 强调在无望的情况下，及时放弃和聚焦是更明智的选择。
        • 引用查理·布朗的话：“问题再大，也可回避。”指出彻底的失败胜于平庸的成功。努力应尽早用于建立领导地位。
    • 通用电气公司的史密斯和琼斯
      • 史密斯是一位典型的信奉“我能行”精神的公司高管。所以，当他被任命为电脑业务主管时，他欣然接受了。相反，琼斯很现实。他知道通用电气公司进入电脑业为时已晚，无法占据主导地位。由于史密斯没能使电脑业务有所转机，琼斯便有了参与的机会。他建议通用电气退出电脑业，公司最终把这个业务部门卖给了霍尼韦尔公司。这就是雷金纳德·琼斯最终当上通用电气公司首席执行官的原因之一。
      • 通过通用电气内部案例，对比“我能行”思维与定位思维的结局。
        • 史密斯（“我能行”精神）接受电脑业务但未能扭转局面。琼斯（现实、定位思维）建议退出电脑业，公司采纳并将其卖给霍尼韦尔，琼斯最终成为CEO。说明理解并接受“此路不通”的现实更能获得成功。
• 第6章 领导者的定位
  • 本章阐述了市场领导者的巨大优势、维护领导地位的战略以及应避免的错误。领导者享有最高的市场份额和利润率，其地位源于第一个进入心智。维护领导地位的关键在于强化“正宗货”概念、全面拦截有潜力的竞争产品、迅速回应挑战、必要时使用多品牌或更宽泛名称进行防御。领导者应避免傲慢自大、忽视竞争，尤其要避免改变成功的定位或盲目进行品牌延伸。
  • 本章原文锚点: 实践证明，第一个进入人们心智中的品牌所占据的长期市场份额通常是第二品牌的2倍，是第三品牌的4倍，而且这种比例关系不会轻易改变。领导者应当利用短期的灵活性来确保长期的稳定性。一旦公司确立了第一的位置，就没有必要通过广告高呼：“我们是第一！” 建立领导地位的关键是抢先进入心智，而维护领导地位的关键则在于强化原创的概念，建立标准，让竞争品牌以这个标准被人评判。领导者应该全面拦截所有成功的可能性。
    • 建立领导地位
      • 只需率先出击，并且全力以赴。实践证明，第一个进入人们心智中的品牌所占据的长期市场份额通常是第二品牌的2倍，是第三品牌的4倍，而且这种比例关系不会轻易改变。几乎所有实质性的优势都将归于领导者。
      • 强调领导地位通过“率先进入心智”建立，并带来巨大而持久的市场份额优势。
        • 列举1923年25个品类领导品牌，77年后仅3个失去地位，证明领导地位的稳定性。指出可口可乐对百事可乐、赫兹对安飞士、通用汽车对福特等案例中，领导者销量远超第二品牌。
      • 分析领导者拥有的多方面优势。
        • 消费者惯性选择、商家优先进货、吸引优秀员工、在特定渠道（如航班）独占。指出领导者通常利润率最高（以1978年美国四大汽车制造商数据为例：通用汽车份额49%，利润率6.1%；美国汽车公司份额2%，利润率0.4%）。
    • 不稳定的平等
      • 在某些品类中确实会存在两个领先品牌并驾齐驱的情况。然而，事实上，这些品类内部是不稳定的。你迟早会看到其中一个品牌略占上风并成为领先者，最终形成5：3或2：1的稳定局面。就像鸡群需要啄食顺序，消费者也希望品牌能够形成人人都知道并且都能接受的鲜明排序，以便选择。
      • 指出两个品牌并驾齐驱的局面是不稳定的，最终会分出高下，形成稳定的领先格局。
        • 引用“二元法则”的雏形，指出每个品类最终可能由两个品牌主导。以福特和雪佛兰在1925-1930年难分胜负，但1931年后雪佛兰基本保持领先为例。
    • 保持领导地位的战略
      • 领导者可以随心所欲。短期内，领导者的地位几乎坚不可摧，仅凭领先的势能就能维持下去。领导者应当利用短期的灵活性来确保长期的稳定性。
      • 说明领导者拥有短期灵活性和长期稳定性优势。
        • 引用大猩猩睡在哪里的笑话，比喻领导者的主动权。指出领导者应考虑长期发展（5年、10年后），短期内主要警惕政府反垄断管制。
    • 什么不该做
      • 一旦公司确立了第一的位置，就没有必要通过广告高呼：“我们是第一！” 原因来自心理层面：你的潜在顾客要么知道你是第一，要么不知道。如果知道，他们会疑惑：为什么你这么缺乏安全感非要说出来呢？如果不知道，那你应该想想这又是为什么呢。你不能以自己的标准来建立领导地位。
      • 告诫领导者不应在广告中直接宣称“我们是第一”。
        • 从心理学角度解释：已知者觉得领导者缺乏安全感，未知者说明定位本身有问题。强调需以潜在顾客的标准而非自身标准建立领导地位。
    • 戳人痛处
      • “正宗货”（The real thing），可口可乐的这一经典广告战略适用于任何领导品牌。建立领导地位的关键是抢先进入心智，而维护领导地位的关键则在于强化原创的概念，建立标准，让竞争品牌以这个标准被人评判。换言之，任何其他产品都只是模仿“正宗货”。
      • 提出维护领导地位的核心战略是强化“正宗货”概念。
        • 指出第一个进入心智的产品被视为“正宗货”（如IBM主机、亨氏番茄沙司、可口可乐），其他品牌则被重新定位为仿冒品。引用可口可乐“正宗货”广告词的成功，并对其弃用表示惋惜。
    • 全面拦截
      • 领导者应该全面拦截所有成功的可能性。也就是说，领导者需要戒骄戒躁，一旦发现有市场潜力的新产品就立即跟进。拦截的本质是为了保护自己免遭意外。
      • 强调领导者必须警惕并拦截任何有潜力的竞争产品。
        • 批评领导者常对竞争新品不以为然。以通用汽车花5000万美元买下汪克尔引擎生产权为例，视作保护660亿美元业务的保险费。反例是柯达和3M拒绝卡尔森静电复印技术，结果施乐凭借此成为大企业。
      • 说明拦截行动必须迅速。
        • 以强生公司对泰诺的降价迅速回应，成功拦截达特利的价格战为例。强调不能让对手“进入开阔水域”。
    • 用多品牌拦截对手
      • 大多数领导者应该使用新品牌来拦截竞争对手。这是宝洁公司经典的“多品牌战略”。每一个品牌都通过独特的定位在潜在顾客的心智中占据了特定的位置。从长远来看，推出新品牌的新产品可能代价更小，也更有效，即使最终不得不淘汰一个已建立了定位的老品牌。
      • 阐述领导者使用多品牌战略拦截竞争者的有效性。
        • 以宝洁为例，为不同产品使用独立品牌（象牙肥皂、汰渍洗衣粉、Cascade洗洁精等），每个品牌有独特定位，整体市场份额大于单一品牌。指出这是“单一定位战略”。赞赏丰田推出雷克萨斯而非“超级丰田”。批评宝洁后期陷入品牌延伸（如佳洁士多款产品）导致领导地位被夺。
    • 用更宽泛的名称拦截对手
      • 毫无疑问，“变化”可以让领导者失去领导地位。有时候，改一下名字就能顺利过渡。一个更宽泛的名称，可以使公司内部转换思路。
      • 建议领导者通过使用更宽泛的名称来适应市场和业务范围的变化，以进行拦截。
        • 批评纽约中央铁路公司未能进军航空业。建议政府机构（如住房与家庭资助局更名为住房与城市发展部）、杂志（《销售管理》更名为《销售管理与市场营销》）、企业（哈洛伊德到施乐、伊士曼到柯达）通过更名扩大范围。指出名称影响认知（如“东方航空公司”像区域航空公司）。
      • 提出领导者可通过扩大产品应用范围来维持地位。
        • 艾禾美将苏打粉用作冰箱除味剂；佛罗里达柑橘委员会将橙汁推广到午餐、点心等场合；《商业周刊》成功推销为消费品广告媒体。
• 第7章 跟随者的定位
  • 本章阐述了市场跟随者（非领导者）应采取的定位战略。跟随者不能简单地模仿领导者，而应寻找并填补领导者未占据的“空位”。这些空位可以存在于尺寸、价格、性别、年龄、使用时间、分销渠道、重度消费者等多个维度。寻找空位需要逆向思维，避免陷入“填补工厂空缺而非心智空位”的陷阱，也不能试图“满足所有人需求”。
  • 本章原文锚点: 对领导者行之有效的方法并不一定适用于跟随者。大多数跟风产品都无法达成理想的销售目标，因为企业的关注点在于“更好”，而不是“更快”。在潜在顾客心智中“寻找空位”是营销领域的最佳战略之一。要想找到空位，企业必须具备逆向思考的能力，反其道而行之。如果人人都往东，那就往西看能否找到空位。
    • 跟风的危害
      • 对领导者行之有效的方法并不一定适用于跟随者。领导者往往可以通过拦截竞争对手的行动来维护自己的领导地位。但是，地位的不同使得跟随者无法像领导者那样通过拦截获益。跟随者模仿领导者的行为，根本不算拦截，而是跟风。大多数跟风产品都无法达成理想的销售目标，因为企业的关注点在于“更好”，而不是“更快”。
      • 阐明跟随者模仿领导者战略的无效性。
        • 指出跟随者无法通过拦截获益，其跟风行为仅在领导者行动迟缓时可能偶尔奏效。跟风企业往往错误地将资源用于改进产品（追求“更好”），而非更快地进入市场、进行大规模推广和起一个好名字。
    • 寻找空位
      • 法国人有一个营销短语十分简洁地概括了这一战略：“寻找空位”（cherchez le creneau）。找出空位，然后填上。在潜在顾客心智中“寻找空位”是营销领域的最佳战略之一。空位无须多振奋人心，或者有多戏剧性，甚至无须有非常明确的顾客利益点。要想找到空位，企业必须具备逆向思考的能力，反其道而行之。
      • 提出“寻找空位”是跟随者的核心战略，需要逆向思维。
        • 引用法国营销短语“cherchez le creneau”（寻找空位）。指出空位本身不一定需要惊人的利益点，关键在于第一个占据它。列举劳力士（奢华手表）、Orville Redenbacher（高价爆米花）、米狮龙（美国国产高端啤酒）作为成功填补空位的例子。
    • 尺寸空位
      • 大众汽车公司推出了甲壳虫轿车：车身短、车形臃肿、外观丑陋。但是，汽车市场的空位就是小型车。“想想小车”（Think Small），这是大众汽车公司做过的最有效的广告，它准确无误地阐述了甲壳虫的定位。大众汽车公司的做法是占据尺寸空位的经典案例。
      • 阐述利用“尺寸空位”进行定位。
        • 大众甲壳虫在汽车普遍追求“更大更美”时，通过“想想小车”的广告，成功占据“小型车”空位。索尼在电视机领域也成功运用了“小型电视机”定位。指出Advent公司试图将投影电视业务扩展为“家庭娱乐中心”导致失败，是品牌延伸的反例。
    • 高价空位
      • 这方面的经典案例是米狮龙啤酒。安海斯–布希公司为一款国产高端啤酒找到了一个尚未开发的市场，并凭借米狮龙这个名字进入心智。很多品类都出现了高价空位。价格是一种优势，尤其当你第一个在品类中建立高价空位时。
      • 阐述利用“高价空位”进行定位。
        • 米狮龙是第一个在消费者心智中建立“高价位美国啤酒”定位的品牌，尽管市场上已有喜立滋、百威等声称“高端”的品牌，但它们的定位随时间淡化。奔驰、宝马、都彭打火机、皇家芝华士威士忌、“Joy”香水、“伯爵”手表、Orville Redenbacher爆米花、美孚1号合成机油均通过第一个建立高价定位取得成功。
      • 说明高价战略成功的条件。
        • 高价必须第一个建立，需要有有效的品牌故事支撑，并选择顾客能接受高价的品类。高价定位应在广告中建立，并体现真正的差异化。
    • 低价空位
      • 相对于高价战略，低价战略也有利可图。在评估价格空位是否可行时，记住，对于传真机、录像机之类的新产品而言，低价空位往往是个不错的选择。购买此类产品的顾客总是抱着尝新的想法（如果不好用，我也没损失多少钱）。
      • 阐述利用“低价空位”进行定位。
        • Qwip传真机通过低价（月租29美元 vs 施乐45美元）成为销量最大品牌。指出低价空位适合新产品（顾客尝新心理），高价空位适合成熟品类（顾客对现有服务不满）。提及通用名称食品（无品牌）尝试低价空位。安海斯-布希公司通过米狮龙（高）、百威（中）、布希（低）组合营销，但布希品牌因名字和缺乏定位而弱势。
    • 其他有效空位
      • 性别也是一个空位。万宝路，是第一个建立男子汉香烟定位的全国性品牌，这也是其销量稳步攀升的原因之一。年龄是另一个可供运用的定位战略。不同时间段也有可能作为定位战略。分销渠道是另一个可能的定位战略。还有一种可能的战略是针对重度消费者的定位。
      • 列举多种其他有效的空位类型。
        • 性别：万宝路（男子汉香烟）成为世界第一；维珍妮（女性香烟）成功；查理（男性化命名女士香水）成功；Eve（跟风女性香烟）失败。年龄：巨力多（老年人营养液）；Aim牙膏（儿童牙膏，曾获10%份额，放弃定位后份额暴跌）。使用时间：奈奎尔（夜间感冒药）。分销渠道：蛋袜（超市/大卖场袜类品牌，成为领先者）。重度消费者：Schaefer啤酒（“你想多喝几瓶的时候”）。
    • 工厂空位陷阱
      • 寻找空位时常犯的错误是填补工厂空缺而非心智空位。福特公司的埃德塞尔牌汽车就是经典案例。本质上，福特公司的出发点有误。埃德塞尔是从企业内部定位的一个漂亮案例，它填补了林肯、水星和福特之间的空缺。但是，从外部来看，情况相反，因为当时市场上该品类已经被表面镀铬、价位中等的汽车所充斥，根本就没有埃德塞尔的位置。
      • 警告企业避免陷入“填补工厂空缺”而非“心智空位”的错误。
        • 埃德塞尔汽车失败源于试图填补福特产品线内部空缺（介于林肯、水星和福特之间），但市场心智中该价位段已饱和，无其位置。《国家观察者报》作为全国性周报，试图填补道·琼斯公司印刷设备空闲，但心智空位已被《时代》《新闻周刊》等新闻杂志占据。
    • 技术陷阱
      • 如果人们心智中没有空位，即使是实验室研究出来的伟大技术成果也不会成功。1971年，百富门酒业集团推出了第一款“干白威士忌”，即Frost 8/80。然而，不出两年，Frost 8/80就败北了，公司损失了数百万美元。
      • 指出仅靠技术创新若无法在心智中找到空位，也会失败。
        • Frost 8/80作为第一款“白威士忌”技术成功，但心智中威士忌是棕色的，且“白威士忌”概念与杜松子酒、伏特加等已有品类混淆，导致失败。类比“透明米勒”啤酒、“水晶百事”可乐、亨氏绿色番茄酱的潜在风险，说明挑战心智中根深蒂固的颜色认知是徒劳的。
    • 满足所有人需求的陷阱
      • 有些营销人员反对“寻找空位”的观点。他们不想被某个具体的定位所束缚，因为他们认为那样会限制销售，或者错失良机。他们想满足所有人的需求。但是，如今，无论在产品领域里还是在官场上，你都必须拥有自己的定位。竞争太激烈了，不树敌或者想满足所有人的需求，是不可能成功的。
      • 批判“满足所有人需求”的思维，强调定位必须有所取舍和聚焦。
        • 指出在竞争激烈的今天，试图吸引所有消费者是不可能的。企业必须选择细分市场，明确“哪些人不应该用我们的品牌”，否则难以取胜。
• 第8章 重新定位竞争对手
  • 本章阐述了在市场竞争激烈、心智空位稀缺的情况下，企业如何通过“重新定位竞争对手”来为自己创建空位。其核心是揭示竞争对手的弱点或改变潜在顾客对竞争对手的认知，从而将对手移出心智，为自身品牌腾出空间。这种方法不同于简单的比较性广告，需要诚实、公正且有说服力。本章通过泰诺、红牌伏特加、品客薯片、Scope漱口水等多个案例，详细说明了重新定位战略的应用、效果、与比较性广告的区别，并探讨了其合法性与道德性。
  • 本章原文锚点: 有时候，你找不到空位。鉴于每个品类的产品都已过剩，企业该如何运用广告进入消费者的心智？最基本的营销战略是“重新定位竞争对手”。由于可供填补的空位太少，企业必须通过重新定位已经占据心智的竞争对手来创建空位。换言之，要想把一个新概念或新产品移入心智，就必须首先把心智中原有的相关概念或产品清除。重新定位的关键在于动摇既有观念、产品或者人的定位。
    • 创建自己的空位
      • 有时候，你找不到空位。鉴于每个品类的产品都已过剩，企业该如何运用广告进入消费者的心智？最基本的营销战略是“重新定位竞争对手”。由于可供填补的空位太少，企业必须通过重新定位已经占据心智的竞争对手来创建空位。换言之，要想把一个新概念或新产品移入心智，就必须首先把心智中原有的相关概念或产品清除。
      • 提出在空位稀缺时，通过“重新定位竞争对手”来创建空位的必要性。
        • 以15世纪科学家证明“地球不是平的”为例，说明推翻旧观念后才能推广新概念。指出冲突和揭示对手弱点（如拉尔夫·纳德挑战大公司）能有效吸引关注，因为“人们喜欢看到泡沫破灭”。
    • 重新定位阿司匹林
      • 泰诺的问世打破了阿司匹林的泡沫。“为了千千万万不应服用阿司匹林的人，”泰诺广告中说道，“如果您经常感到胃部不适……如果您有胃溃疡、哮喘、过敏或者缺铁性贫血，请在服用阿司匹林前务必咨询您的医生。”“阿司匹林会刺激胃黏膜，”泰诺广告继续说道，“引起哮喘或过敏反应，并导致胃肠道微量隐性出血。”“幸好，有泰诺……”
      • 以泰诺为例，展示重新定位领导品牌的有效性。
        • 泰诺广告通过详细阐述阿司匹林可能引起的胃部刺激、过敏、隐性出血等副作用，重新定位阿司匹林为有潜在风险的产品，从而为自身（对乙酰氨基酚）创建空位。泰诺因此成为解热镇痛剂第一品牌。拜耳阿司匹林试图驳斥泰诺，反而证实了其说法的可信度。
    • 重新定位雷诺克斯
      • 要使重新定位战略有效，你必须揭示竞争对手产品的弱点，以改变潜在顾客对竞争对手产品的认知，而不只是说你自己的产品有多好。皇家道尔顿把该公司6%的新增市场份额归功于这一则广告。
      • 强调重新定位的核心是改变对竞争对手的认知。
        • 皇家道尔顿瓷器广告通过指出竞争对手雷诺克斯（名字听起来像英国品牌）实际产自美国新泽西州，改变了消费者对雷诺克斯的“进口”认知，从而为皇家道尔顿（真正英国产）赢得6%的新增市场份额。
    • 重新定位美国伏特加
      • 有一则广告上说：“大部分美国伏特加看似产自俄罗斯。”该广告配有字幕说明：“萨莫瓦产自宾夕法尼亚州的申利；斯米诺产自康涅狄格州的哈特福德；沃夫斯密特产自印第安纳州的劳伦斯堡。”该广告继续说道：“红牌则不同，它真正产自俄罗斯。”
      • 展示通过揭示对手“非正宗”来重新定位。
        • 红牌伏特加广告通过列举多个美国伏特加品牌（名字听起来像俄罗斯品牌）的实际美国产地，重新定位它们为“非正宗”俄罗斯伏特加，同时强调红牌“真正产自俄罗斯”，使其销量直线上升。指出若仅宣传自己是“俄罗斯伏特加”效果会差很多。
    • 重新定位品客
      • 品客薯片是怎么回事呢？宝洁公司出资1500万美元，大张旗鼓地推出这种“新奇的”薯片，并迅速夺得了18%的市场份额。接下来，博登公司的智慧薯片这一老品牌，用一个经典的重新定位战略进行了反击。它在电视上宣读产品标签的内容：智慧薯片的成分是：土豆、植物油和盐。品客薯片的成分是：脱水土豆、甘油一酸酯和甘油二酸酯、抗坏血酸以及丁基羟基苯甲醚。
      • 以品客薯片为例，说明通过成分对比进行重新定位。
        • 博登公司通过对比智慧薯片（天然成分：土豆、植物油、盐）和品客薯片（复杂化学成分：脱水土豆、甘油一酸酯等）的成分表，重新定位品客为“不天然”的薯片，导致品客销量从18%大跌至10%，未能达到目标。
    • 重新定位李施德林
      • Scope漱口水是宝洁公司发起的最有影响力的项目之一。仅凭两个字——“药味”就重新定位了素有“清新口气之王”美誉的李施德林。这两个字足以破坏李施德林极为成功的广告主题：“你憎恨的味道，一天两次”。
      • 展示通过攻击对手核心特性进行重新定位。
        • Scope漱口水通过“药味”二字，重新定位领导品牌李施德林为口感不佳的产品，从而为自己（口感好）创建空位，从李施德林手中夺取部分市场份额，并稳居第二。但指出Scope这个名字本身可能限制了其更大成功。
    • 重新定位与比较性广告
      • “我们比竞争对手更好”不是重新定位，而是比较性广告，并且效果不佳。此类广告在逻辑上存在一个心理漏洞，潜在顾客很快就会察觉到：“既然你那么聪明，怎么还没有飞黄腾达？”
      • 区分“重新定位”与无效的“比较性广告”。
        • 指出“百事挑战”（声称半数以上可乐饮用者更喜欢百事）和皇冠可乐（声称口味测试击败可口可乐和百事）这类比较性广告缺乏可信度，因为消费者会想：“如果真那么好，早就是第一了”。Ban除臭剂广告列举多个对手称自己更有效，也被视为无效的比较性广告。
    • 重新定位合法吗
      • 假如贬低是非法的，政治家都得进监狱。实际上，联邦贸易委员会在促成重新定位广告方面功不可没，至少在电视广告上是这样的。1972年，联邦贸易委员会敦促美国广播公司和哥伦比亚广播公司允许播放提及竞争品牌的商业广告。当联邦贸易委员会现任主席迈克尔·珀楚克被问及，是否反对提及竞争对手的广告时，他的回答是：“绝对不会。我们觉得此类广告棒极了。”
      • 说明重新定位广告的合法性。
        • 指出联邦贸易委员会（FTC）支持比较性广告（包括重新定位），并推动了电视媒体对此类广告的放开。美国广告公司协会也改变了态度。
    • 重新定位合乎道德吗
      • 对于很多品类，潜在顾客早就了解这些产品的好处了。要想登上他们的心智阶梯，就得把你的品牌和心智中的既有品牌联系起来。然而，重新定位战略虽然有效，却也引起了不少争议。许多广告人强烈反对使用这种战略。要想在这个传播过度的社会里取得成功，就得遵循既定的游戏规则，而非你自己的那一套。
      • 探讨重新定位的道德争议，并主张在传播过度社会中需遵循现实规则。
        • 引用反对者观点（认为贬低对手不道德、嘲讽体面公司）。但作者认为，在当今信息过载的社会，传统的“自吹自擂”广告效果不佳，诚实公正的重新定位更能让竞争对手不敢怠慢，并引用汉堡王通过“我选我味”（针对麦当劳标准化）和“烤制非油炸”成功重新定位麦当劳的案例。
• 第9章 名字的威力
  • 本章深入论证了名字在定位中的极端重要性。名字是品牌与潜在顾客心智的第一次接触，是挂在心智阶梯上的钩子。一个好的名字应该能够开启定位程序，暗示产品利益，并易于记忆。糟糕的名字（如含义模糊、过时、容易混淆、过于描述性、带有负面含义或地域限制）会严重阻碍品牌成功。企业必须谨慎选择名字，必要时勇于更改，并警惕“名字过犹不及”带来的负面影响。
  • 本章原文锚点: 名字就像钩子，利用它把品牌挂在潜在顾客心智中的产品阶梯上。在定位时代，你唯一能做的最重要的营销决策就是给产品起名。你应该寻找的是一个可以开启定位程序的名字。这个名字要能够告诉潜在顾客，产品的主要利益点是什么。信息的有效性并非取决于名字在美学层面上的好坏，而是取决于名字合适与否。
    • 哪些名字好
      • 名字就像钩子，利用它把品牌挂在潜在顾客心智中的产品阶梯上。在定位时代，你唯一能做的最重要的营销决策就是给产品起名。你应该寻找的是一个可以开启定位程序的名字。这个名字要能够告诉潜在顾客，产品的主要利益点是什么。
      • 阐述好名字的标准：能开启定位，暗示产品利益。
        • 列举海飞丝（去屑）、倍护（润肤）、纤体（低热量）、皓清（洁白）、永久电池（持久）、Shake'n Bake炸鸡粉（便捷）、锋利剃须膏（干净）等名字，说明它们能直接传达核心利益。
      • 指出好名字应接近通用但非真正通用。
        • 以“米勒莱特啤酒”为例，其名称“Lite”过于接近通用描述词“light”，导致无法独占，最终被迫更名为“米勒莱特”并面临激烈竞争。相反，《人物》杂志名字成功，而跟风品牌《我们》则陷入困境。
    • 哪些名字不好
      • 而作为每周一期的新闻杂志，《时代》这个名字就比不上《新闻周刊》，因为后者更为通用。《财富》杂志的名字也有同样的问题。《商业周刊》这个名字就好多了，也是更成功的一份杂志。名字也会过时，这为警觉的竞争对手留出了空位。
      • 分析各类糟糕名字的问题。
        • 含糊/隐晦：《时代》（亦可指钟表业）、《财富》（范围太广）不如《新闻周刊》、《商业周刊》明确。过时：《时尚先生》（“先生”称谓过时）输给《花花公子》；《游艇》可能被《帆船》取代；《印刷者》不如《广告时代》适应媒体变化；《华尔街日报》名字暗示覆盖面窄。内部暗语：如XD-12，对心智无意义。滥用数字/无含义：“Breck One”、“高露洁100”、“One”一词滥用。
    • 何时可用没有含义的名字
      • 那些使用生造的、没有含义的名字（如可口可乐、柯达和施乐等）并且明显成功了的公司又是怎么回事呢？对许多人来说，学习定位思维的难点之一是不理解时机的重要性。第一个以新产品或新概念进入人们心智的公司一定会出名。只有当你是全新产品并且第一个进入心智，而广大消费者又必定需要你时，才能够起一个没有任何含义的名字。
      • 说明无含义名字适用的特定条件：第一个进入心智的全新产品。
        • 可口可乐（第一个可乐）、柯达（第一个低价胶卷）、施乐（第一个普通纸复印机）的成功源于其“第一”的地位，使得其生造的名字（如Coke本意“焦炭/可卡因”）获得强势第二语义。在非此条件下，应避免生造词（如Qyx），优先使用常见描述性词（如Spray'n Wash）。
    • 负面名字也能变成正面名字
      • 以人造黄油（margarine）为例。尽管该产品已经问世好几十年了，但是，至今仍被当作假黄油。如果从一开始就起个好名字，情况会好一些。那人造黄油应该叫什么呢？不如就叫“大豆黄油”（soy butter）。
      • 提出通过揭示产品真相和使用描述性名称来扭转负面认知。
        • “人造黄油”名字带有“欺骗/仿冒”负面认知，建议更名为“大豆黄油”，以揭示本源并建立长期正面宣传基础。类比“有色人种”到“黑人”的演变，以及“玉米糖浆”争取命名为“玉米糖”以与蔗糖、甜菜糖平等的案例。
    • 人名的好与坏
      • 尽管人们普遍认为“名字只是一个名字而已”，但是越来越多的证据表明，一个人的名字在其一生当中发挥着非常重要的作用。署名大卫和迈克尔的作文平均得分要比埃尔默或休伯特的高出一个分数级别。那些名字稀奇古怪的名人又是怎么回事儿？例如，休伯特·汉弗莱和艾德莱·斯蒂文森。他们俩分别败给了叫理查德和德怀特这两个大众化名字的人。
      • 通过研究和案例说明人名对个人成就和认知的影响。
        • 引用赫伯特·哈拉里和约翰·麦克戴维的研究：老师对署名大卫/迈克尔的作文打分高于署名休伯特/埃尔默的。分析总统竞选：名字大众化（如理查德、德怀特）的候选人常击败名字特殊（如休伯特、艾德莱）的对手。福特“埃德塞尔”汽车的失败部分归因于名字。
    • 糟糕的航空公司名字
      • 名字是信息和心智的第一对接点。信息的有效性并非取决于名字在美学层面上的好坏，而是取决于名字合适与否。东方航空这个名字将其和彼得蒙航空、奥扎克航空及南方航空归为同一类。一个地方性的航空公司名字无法承载“人类之翼”的美名。如果可以选择，潜在顾客更倾向于全国性而非地方性的航空公司。
      • 以航空公司为例，深入分析糟糕名字（特别是地域限制性名字）带来的认知问题和商业损失。
        • 东方航空（地方性名字）尽管航线遍布全国乃至国际，但在消费者心智中始终被视为地方性航空公司，服务认知负面，即使投入巨资改善服务和广告，也难以改变。旅客会将服务问题归咎于东方航空（“又是东方航空”），而对美国航空或联合航空的类似问题则视为意外。对比Allegheny航空更名为USAir航空的成功。
    • 阿克伦市的双胞胎 与 托莱多市的三胞胎
      • 如果一家公司的名字（Goodrich，固特里奇）和同行业中一家规模更大的公司（Goodyear，固特异）的名字相似，该怎么办？固特里奇公司遇到了大问题。调查表明，即使该公司能够在技术上创新突破，大多数人却以为是它的竞争对手固特异公司的功劳。我们可以透过欧文斯–康宁Fiberglas公司的角度来看一下困惑所在。欧文斯这个名字，当然一般会和伊利诺伊联系在一起。康宁这个名字，则通常与玻璃有关。
      • 阐述名字相似或容易混淆带来的问题。
        • 固特里奇与固特异名字相似，导致固特里奇的技术创新（如钢带子午线轮胎）被公众归功于固特异，市场份额差距持续拉大。欧文斯-康宁Fiberglas公司与欧文斯-伊利诺伊公司、利比-欧文斯-福特公司名字部分重叠，且“康宁”与康宁玻璃公司关联，导致其品牌认知模糊，广告需强调“欧文斯-康宁就是Fiberglas”。建议其更名为Fiberglas公司以聚焦。
    • 建议在名字不佳时勇于更改。
      • 建议固特里奇、欧文斯-康宁Fiberglas等公司改名。以埃克森（原新泽西标准石油公司）成功更名为例，说明改名可行且能带来积极效果。批评大陆集团和大陆保险公司使用含糊的“集团”“公司”而非明确的“罐头”“保险”导致混淆。
    • 过犹不及的名字
      • 名字有时候会过犹不及，过于形象化或者提示性太强，尤其是对于在公众场合消费的产品。以减肥产品的竞争为例。美赞臣公司的美力克对比康乃馨公司的苗条。尽管美力克具备先上市的优势，取得营销胜利的却是苗条。但是，当减肥类产品在公众场合消费时，你需要加以注意。一个名叫零卡路里的软饮料，是不可能获得大的成功的。
      • 警告名字过于直白或带有负面暗示（尤其在公开消费场合）的危害。
        • 苗条（Slender）名字比美力克（Metrecal）更有效地暗示减肥好处。但对于公开消费的减肥产品，“零卡路里”（NO-Cal）名字会令消费者尴尬，而“Tab”则更得体。健怡可口可乐（Diet Coke）名字带有“减肥”负面含义，可能不如“Tab”易于被接受。给低热量或低价产品起名需注意分寸。
• 第10章: 无名陷阱
  • 本章深入分析了企业过度依赖缩写名或缩略名作为正式名称所陷入的“无名陷阱”，指出其根本原因在于企业由内而外的视觉思维，忽视了心智主要依靠听觉运转的规律，并强调成功的品牌名必须先在心智中建立全名的认知，才能有效使用缩写。
  • 本章原文锚点：背后的原则是音节缩写。心智靠耳朵运转。企业只有在广为人知之后，才能成功地使用缩略名。
    • 音节缩写
      • “Ra-di-o Cor-po-ra-tion of A-mer-i-ca”（美国无线电公司）读起来长达12个音节，难怪大部分人都使用只有3个音节的缩写“R-C-A”。如果不能减少音节，大多数人就不会使用首字母缩写。纽约和“N.Y.”都是2个音节，所以“N.Y.”常常用于书写，却很少用作口语。
      • 人们使用缩写名的主要驱动力是缩短发音长度，提升沟通效率。
        • 通用电气（General Electric，6个音节）缩写为“GE”（2个音节）；洛杉矶（Los Angeles，4个音节）缩写为“L.A.”（2个音节）；福特汽车（Ford Motor）很少被缩写为“FM”，因为“Ford”本身仅1个音节。
      • 如果缩写无法减少音节，或者存在一个等长或更短的常用词，人们倾向于使用词语而非缩写。
        • 纽约（New York，2个音节）与“N.Y.”（2个音节）音节数相同，因此口语中少用“N.Y.”；旧金山（San Francisco，4个音节）有“Frisco”（2个音节）这个简称，因此很少用“S.F.”。
    • 视觉缩写
      • 顾客是通过读音来指代企业，但是企业看待自己的方式完全不同。企业关心的是看起来怎样，只管让名字看上去不错，而忽视了名字听起来如何，因此会遇到很多麻烦。于是，我们现在有RCA、LTV、TRW、CPC、CBS、NCR、PPG、FMC、IC Industries、NL Industries、SCM、U.S.Industries、AMF、GAF、MCA、ACF、AMP、CF Industries、GATX、UV Industries、A-T-O、MAPCO、NVF、VF、DPF、EG&G，以及令人难以置信的名字MBPXL。
      • 企业内部出于书写便利和追求时髦，习惯于使用视觉缩写，并错误地认为外部顾客也同样熟悉和接受这些缩写。
        • 西联公司（Western Union）内部使用“WU”甚至“WUCO”；年轻经理埃德蒙·杰拉尔德·布朗在公司内部文件中会变成“GMC的E.G.布朗”。
      • 将内部视觉缩写作为官方名称推向市场，会导致品牌在顾客心智中失去辨识度，是一种“自杀式行为”。
        • 《财富》500强企业中“无名”（使用缩略名）公司的数量从1980年的27家增加到写作时的44家。与使用全名的公司对比，“缩略名”组公司的平均知名度为49%，而“全名”组为68%，高出19个百分点。
    • 成功无捷径
      • 企业只有在广为人知之后，才能成功地使用缩略名。毫无例外地，人们必须首先知道全名是什么，才能理解缩略名。
      • 使用缩写名的前提是其所代表的完整名称已经深入人心。
        • “GE”能让人联想到“通用电气”；“FBI”和“IRS”能让人立刻想到联邦调查局和联邦税务局，因为它们的全名家喻户晓。
      • 试图通过缩写名走捷径，在未建立全名认知的情况下推广缩写名，注定失败。
        • “HUD”（住房和城市发展部）和“GAF”（原通用苯胺与薄膜公司）的认知度低，因为其全名未被广泛知晓。RCA等公司虽然短期内因历史原因仍有认知，但长期来看，缩写名会削弱品牌地位，影响下一代顾客的认知。
    • 心智靠耳朵运转
      • 心智靠耳朵而不是眼睛运转。在将图像存入心智之前，你必须先用语言表达出来。阅读文字时，只有通过大脑里的视觉/听觉转化机制把视觉信息转换成听觉语言才能够理解。
      • 心智处理信息的本质是听觉性的，人们通过声音来理解和记忆信息。
        • 学习说话先于学习阅读；阅读时需要将文字转换为大脑中的声音；成功的定位项目（如“想想小车”“安飞士只是第二”）都是语言导向的。
      • 企业在命名和设计传播内容时，必须通过听觉检验，确保其“听起来”有效，而非仅仅“看起来”不错。
        • 广播是真正的首要媒体，但广告业普遍以视觉为导向；名字如“休伯特”和“埃尔默”看起来不差，但不好听。
    • 名字会过时
      • 世界上没有恒久不变的东西。时代在变，产品会过时，市场起起落落，企业合并也是常事。时机一到，公司就必须改名。
      • 公司因业务变化或原名过时而需要改名时，采用缩写名（如USM, SCM）是错误策略，因为它割裂了与过去的联系，无法唤起顾客心智中的原有认知。
        • 联合制鞋机械公司（United Shoe Machinery）更名为USM后销声匿迹；史密斯-科罗纳-马钱特公司（Smith-Corona-Marchant）更名为SCM后迷失了身份。
      • 正确的改名策略是“忘记过去”，创造一个与未来定位相符的全新名字。
        • 美国橡胶公司（U.S. Rubber）更名为优耐陆（Uniroyal）、伊顿·耶鲁·汤恩公司（Eaton Yale&Towne）更名为伊顿（Eaton）、纽约美孚石油公司（Socony-Mobil）更名为美孚（Mobil），这些新名字都取得了成功。
    • 混淆因果
      • 尽管弊端不少，公司对缩略名的迷恋犹如飞蛾扑火。当今世界IBM们的成功似乎证明了缩略名是有效的。这是混淆因果的典型思维。国际商业机器有限公司（IBM）如此闻名遐迩又财力雄厚（因），以至于只要提到IBM，人人都知道是哪家公司（果）。
      • 成功的大公司使用缩写名是成功的结果，而非成功的原因。不能倒因为果，认为使用缩写名就能带来成功。
        • IBM、GE等公司是在其全名和业务已广为人知后才使用缩写名。试图模仿它们，在未成功前就使用缩写名（如GAF）是无效的。
      • 以缩写名打造品牌效率低下，需要持续投入巨额广告费用来维持认知。
        • 环球航空公司（Trans World Airlines）使用“TWA”缩写名，尽管广告花费高于竞争对手，但旅客优先选择率只有对手的一半，最终陷入亏损并申请破产。建议使用“环球”（Trans World）这个更简明形象的名字。
    • 缩拼词及电话簿
      • 有些公司很幸运，或有意，或无意，其名字的首字母缩写正好组成一个缩拼词。人们在取名字时经常忽略的另一点是，是否容易在电话簿中找到。
      • 少数公司的缩写恰好形成一个有意义的单词（缩拼词），这具有一定优势，但有意为之往往效果不佳。
        • 菲亚特（Fiat）和比利时航空（Sabena）是幸运的例子；而GAF的发音像“gaffe”（失态），SAP和Sappi的发音有负面含义。
      • 缩写名在电话簿等按字母排序的目录中难以查找，因为其字母组合本身无含义，会被归入大量以相同字母开头的条目中。
        • 在曼哈顿电话簿中，USM不会出现在“U.S.”（代表United States）开头的条目中，而是按无含义字母组合排列，查找困难。
• 第11章: 搭便车陷阱
  • 本章阐述了企业试图利用已有知名品牌的名称来命名新产品（即“搭便车”）的陷阱，指出这会导致新产品定位模糊，甚至侵蚀原品牌的定位，强调新产品需要新名字才能在心智中建立清晰的定位。
  • 本章原文锚点：新产品需要新名字。跷跷板法则：一个名字不能代表两个截然不同的产品；当其中一个上升，另一个就会下降。
    • 公司集团化
      • 在产品时代，事情要简单些，因为每家公司都专注于单一产品线。但是，科技进步创造了新机遇，因而，各公司纷纷开拓新业务领域。集团公司不会专注于某类产品，而是随时准备好通过开发或收购，进入任何一个有利可图的业务领域。
      • 企业集团化是业务多元化的结果，集团公司通过内部开发或外部收购进入新领域。
        • 通用电气公司业务范围从喷气发动机到塑料；RCA公司涉足卫星通信和租车业务（收购赫兹）。
      • 集团公司为市场竞争提供了资本，避免了企业因创始人退休或税收问题而衰落。
        • 办公复印机领域，施乐面临来自IBM、柯达、3M等集团公司的竞争，这维持了市场的激烈竞争。
    • 两种不同的战略
      • 企业成长有两种不同的战略（内部培养或外部收购），因此发展出两种不同的“命名”战略。采取哪种战略，取决于企业以自我为中心的程度。
      • 对于通过外部收购获得的业务，保留其原有品牌名通常是更优策略，因为该品牌在心智中已有明确定位。
        • RCA保留了“赫兹”租车品牌，ITT保留了“安飞士”租车品牌，这两个品牌至今强大。
      • 对于内部开发的新产品，使用公司名进行品牌延伸（搭便车）通常是错误策略，这会削弱新产品的定位建立。
        • 斯佩里-兰德公司自行开发的电脑命名为Univac（成功）；施乐收购科学数据系统后改名为施乐数据系统（失败，亏损数十亿美元）。通用电气电脑业务也因使用公司名而非新名字而失败。
    • 分而治之
      • 为说明使用独立名称而非公司名字的好处，让我们比较下宝洁和高露洁-棕榄两家公司的战略。
      • 宝洁公司为每个产品使用独立品牌名，并赋予其独特定位，取得了巨大成功。
        • 宝洁有汰渍（洁白）、Cheer（白上加白）、Bold（亮白增艳）等独立品牌。尽管品牌数量（51个）少于高露洁-棕榄（65个），但营业额是后者的两倍，利润是三倍。
      • 高露洁-棕榄公司大量使用公司名命名产品，导致品牌定位模糊，市场表现不及宝洁。
        • 高露洁-棕榄的产品如高露洁牙膏、棕榄洗涤剂等，均以公司名命名。
    • 新产品需要新名字
      • 当出现一款真正全新的产品时，套用一个熟悉的品牌名字通常都是错误的。新产品要想获得成功，需要在心智中建立一个新的产品阶梯。新阶梯就应该有新名字，如此简单。
      • 一个家喻户晓的名字代表着某个特定产品的定位，将其用于新产品会模糊原有定位，并阻碍新产品建立自己的定位。
        • 施乐代表复印机，用于电脑业务（施乐数据系统）导致失败。顾客心智会困惑于“不能复印的施乐机器”。
      • 企业倾向于使用熟悉名字的逻辑（顾客更容易接受）被历史证明是错误的。
        • 施乐收购科学数据系统后将其更名为施乐数据系统，最终亏损严重并退出电脑业务。
    • 跷跷板法则
      • 那便是跷跷板法则：一个名字不能代表两个截然不同的产品；当其中一个上升，另一个就会下降。
      • 当一个品牌名同时代表两种不同产品时，一种产品认知的增强会削弱另一种产品的认知。
        • 亨氏品牌从代表腌菜转向代表番茄酱成功后，失去了在腌菜行业的领导地位，输给了Vlasic。
      • 企业不应主动放弃已建立的强大定位。
        • 施乐公司若想让施乐牌电脑成功，就需要让施乐代表电脑，但这会损害其核心的复印机业务定位，不合理。
    • 匿名是一种资源
      • 企业总想搭便车的原因之一是低估了匿名的价值。在和媒体打交道时，你必须保护好自己的匿名资源，直到准备好用它。
      • 匿名状态本身具有公关价值，过早或过度的宣传会浪费这种资源。
        • 政界例子：“无名之辈”吉米·卡特、约翰·麦凯恩凭借新鲜感获得关注；而知名人物如理查德·尼克松、史蒂夫·福布斯则面临更多挑战。
      • 公关宣传的目的不是为了出名，而是为了在潜在顾客心智中建立定位。
        • 一家拥有不出名产品的不出名公司，比一家产品为人熟知的知名公司，能从公关宣传中获益更多。
• 第12章: 品牌延伸陷阱
  • 本章系统批判了品牌延伸策略，通过大量案例证明，将知名品牌名用于新产品，虽然符合内部逻辑和短期经济利益，但长期会模糊品牌在心智中的定位，削弱品牌力量，最终导致市场失败，主张新产品应使用新名字。
  • 本章原文锚点：品牌延伸在逻辑上讲得通，不幸的是在现实中行不通。毁灭一个品牌最简单的做法是进行品牌延伸。
    • 由内而外的思维
      • 品牌延伸的问题出在哪里？它纯粹是顽固地从企业内部出发的由内而外思考的结果。总之，买Dial牌肥皂的顾客也会购买Dial牌除臭剂。
      • 企业进行品牌延伸的逻辑是基于内部视角：认为现有品牌的声誉和顾客忠诚度能直接转移到新产品上。
        • Dial牌肥皂公司推出Dial牌除臭剂，认为Dial肥皂的顾客会购买Dial除臭剂。
      • 这种由内而外的思维在现实中行不通，品牌延伸的产品往往无法获得预期的市场份额。
        • Dial除臭剂市场份额很小；拜耳公司推出“拜耳非阿司匹林止痛药”和“拜耳优选”系列，在对乙酰氨基酚市场上份额微不足道，拜耳在止痛药整体份额持续下滑。
    • 由外而内的思维
      • 我们不妨从潜在顾客的角度看品牌延伸，由外而内地思考。从潜在顾客的角度来看，品牌延伸与通用品牌的定位相悖。品牌延伸使得品牌在心智中失去清晰的焦点。
      • 在顾客心智中，强大的品牌名变成了品类通用名称的代名词（如拜耳=阿司匹林）。
        • 其他例子包括：Fiberglas（玻璃纤维）、舒洁（卫生纸）、邦迪（创可贴）。
      • 品牌延伸破坏了这种代名词关系，提醒顾客这“只是一个品牌名”，从而削弱了品牌原有的清晰定位。
        • 当顾客想要阿司匹林时，不能再简单地说“给我拜耳”，因为拜耳也可能指非阿司匹林产品。
    • 彭尼vs.永久
      • 真正进入心智的根本不是产品，而是产品的“名字”。在潜在顾客心智中，名字就像是一个钩子，上面挂着产品的特性。
      • 一个好的产品名字（如“永久”蓄电池）能够有效地在顾客心智中“挂上”产品特性（耐用），从而占据一个定位。
        • 西尔斯百货的“永久”（Die-Hard）牌蓄电池成功占据了“耐用”的定位。
      • 一个弱的或与公司名绑定的产品名字（如“彭尼”牌蓄电池）无法有效承载产品特性，难以在心智中建立定位。
        • 彭尼（JC Penny）牌蓄电池在品牌偏好度上远低于“永久”牌。
    • 看待名字的两种方式
      • 消费者和生产商看待品牌名字的方式截然不同。对于消费者来说，可口可乐是一种甜的、带气的棕色饮料。或者说，可口可乐就是瓶子里装着的那些液体，而不是由一家叫可口可乐的公司生产的一种可乐饮料。
      • 生产商将品牌名视为公司、机构和产品品牌的代表。
        • 对于可口可乐公司员工，可口可乐代表公司、品牌和工作场所。
      • 消费者将品牌名直接等同于产品本身（液体、药片等），而非生产商。
        • 对消费者而言，拜耳就是阿司匹林药片，而不是斯特林制药公司生产的阿司匹林。因此，“拜耳非阿司匹林”在消费者认知上存在矛盾。
    • 品牌延伸失败案例研究
      • 毁灭一个品牌最简单的做法是进行品牌延伸。品牌延伸的逻辑也可以反过来看。
      • 一系列案例证明了品牌延伸如何导致品牌衰落或错失市场机遇。
        • 支撑材料:
          • 蛋白质21：Mennen公司推出蛋白质21洗发水成功后，迅速将其名字延伸到定型喷雾、护发素等产品，导致市场份额从13%暴跌至2%。
          • 适高（Scott）：在纸制品领域使用适高牌纸巾、卫生纸、面巾纸等，名字含义模糊，失去领导地位，Charmin卫生纸成为第一。
          • Life Savers：将糖果品牌名延伸到口香糖，市场份额始终很小，最终消失。而其独立品牌Bubble Yum泡泡糖则大获成功。
          • 永备（Eveready）：在碱性电池时代，坚持使用永备名，被使用新名字“金霸王”（Duracell）的竞争对手超越。
          • Pall Mall：作为第一款100毫米香烟，因品牌延伸（推出薄荷型、特柔型等）而失去领导地位，销量持续下滑。
          • Mazola：作为第一款玉米油人造黄油，因使用玉米油品牌名延伸而错失良机，被Fleischmann's超越。
          • 麦氏典藏（Maxim）：作为第一款冻干速溶咖啡，因名称与主品牌麦斯威尔（Maxwell）相似而失败，被使用新名字Taster's Choice的雀巢超越。
          • 杰根斯（Jergens）：推出杰根斯特润护手霜，但因名称相似未能突出产品特性，被竞争对手旁氏使用新名字“倍护”（Vaseline Intensive Care）超越。
          • 健怡百事可乐：使用品牌延伸名，在与可口可乐公司独立品牌Tab的无糖可乐竞争中落败。
      • 品牌延伸的诱惑在于其内部逻辑和看似的经济性，但历史案例反复证明其长期危害。
        • 作者在《纽约时报》刊登广告反对品牌延伸，指出米勒莱特啤酒的成功损害了米勒高品质生活啤酒，类似情况也发生在康胜淡啤和百威淡啤上。
    • 反品牌延伸
      • 品牌延伸通常是错的，但是把品牌延伸反过来可以。把品牌延伸反过来，可以叫作“拓宽应用范围”。
      • “拓宽应用范围”战略是指保持产品、包装、标签不变，但向消费者宣传其新的用途，这不同于推出一个使用原品牌名的新产品。
        • 强生婴儿洗发水成功向成人市场推广其温和特性，成为成人洗发水领先品牌之一；蓝仙姑白葡萄酒宣传自己搭配鱼肉和肉类皆宜；艾禾美小苏打宣传用于冰箱除味和下水道清洁。
      • 当公司试图通过品牌延伸进入这些新用途市场时（如推出艾禾美牌腋下除臭剂），通常会失败。
        • 艾禾美品牌延伸到牙膏、地毯清洁剂等品类效果平平；而含小苏打成分的美达净（Mentadent）牙膏则销量更好。
• 第13章: 品牌延伸何时有效
  • 本章分析了品牌延伸策略的短期优势与长期危害，指出品牌延伸虽然在初期凭借原有品牌的认知度能快速获得渠道和初步关注，但长期会模糊品牌在心智中的定位，导致品牌被遗忘和削弱，并提出了在特定苛刻条件下品牌延伸可能可行的原则。
  • 本章原文锚点：品牌延伸热持续不退的原因之一，是品牌延伸在短期内具有一定的优势。对延伸品牌初次认识之后，潜在顾客始终无法确定这款产品是否真的存在。品牌名好比橡皮筋，可以拉伸，但有临界点。
    • 短期有利
      • 品牌延伸热持续不退的原因之一，是品牌延伸在短期内具有一定的优势。但这些都只是短期的。随着最初的宣传在心智中逐渐淡化，困惑便随之而来。
      • 品牌延伸在初期能借助原品牌的知名度，快速被理解和接受，并容易获得渠道支持，产生可观的初期销售数据。
        • 纽约职业运动队名称（Mets, Jets, Nets, Sets）的相似性在短期内能传递团队属性和地域信息；升级版Alka-Seltzer推出时，渠道愿意囤货，早期销售数据好看。
      • 这种短期优势类似于酒精的短期兴奋作用，但不可持续。
        • 酒精短期是兴奋剂，长期是抑制剂；品牌延伸前6个月业绩不错，但6个月后可能出现重复订单不足的问题。
    • 长期不利
      • 对延伸品牌初次认识之后，潜在顾客始终无法确定这款产品是否真的存在。由于在心智中没有独立的位置，品牌延伸名很容易被遗忘。品牌延伸名就像原品牌名的附庸，唯一的贡献就是模糊原品牌名所占据的定位，而且这往往会导致灾难性的后果。
      • 品牌延伸名在心智中缺乏独立、清晰的位置，容易被遗忘，无法建立稳固的定位。
        • 喜立滋淡啤、Pall Mall特柔型香烟、杰根斯特润护手霜等品牌延伸名容易被心智接受也容易被遗忘。
      • 品牌延伸会模糊原品牌的定位，长期对品牌造成损害，甚至导致失败。
        • 罗尔斯顿·普瑞纳公司的“罗尔斯顿1、2、3”产品线失败；大卫·奥格威同时宣传“白林索肥皂和蓝林索洗衣粉”惨败；莎莉公司进入冷冻正餐亏损800多万美元；《星期六评论》试行四个版本亏损1700万美元；李维斯鞋履系列失败；大量品牌延伸案例（安飞士花卉、真力时手表、比克连裤袜等）以及电影续集（如《大白鲨2》）大多不成功。
    • 购物清单测试法
      • 品牌延伸的经典测试方法是购物清单法。当一个名字代表多个产品时，就会引起认知上的混乱，从而一定会逐渐削弱适高和卡夫这些品牌的实力。
      • 通过模拟购物清单测试，可以评估品牌延伸是否模糊了原品牌的定位。
        • 清单“舒洁、佳洁士、李施德林、Life Savers、拜耳和Dial”能明确对应到具体产品（卫生纸、牙膏等），而清单“亨氏、适高、蛋白质21、卡夫”则对应产品不明确，引起混淆。
      • 当一个品牌名代表过多产品时，会引起认知混乱，削弱品牌实力，使其在任何品类中都难以成为第一品牌。
        • 卡夫品牌因延伸过度，在蛋黄酱、沙拉酱等领域都不是第一品牌；其成功品类（奶油乳酪、冰激凌等）使用的反而是独立品牌名（费城、Sealtest等）。卡夫在奶酪领域是“标售马赛的获胜者”（劣中最优），而非“奖金赛的获胜者”（优中最优）。
    • 调酒师测试法
      • 除了购物清单测试法，还有调酒师测试法，也就是你通过酒的品牌名点单时，调酒师会给你什么呢？
      • 通过点酒场景测试品牌名的清晰度，品牌延伸名（尤其是高端或低端延伸）会带来点单困惑和品牌形象损害。
        • 点“顺风12”不能只说“顺风”，担心调酒师听错或旁人未听到；顺风12的推出提醒喝常规顺风的人他喝的是较差的酒；尊尼获加黑方面对芝华士的竞争处于劣势。
      • 品牌往高端延伸通常销量不振，往低端延伸虽能短期成功但会损害原品牌高端定位。
        • 帕卡德汽车推出低端车型Clipper虽短期成功，但摧毁了其尊贵定位，最终导致公司倒闭。
    • 品牌名好比橡皮筋
      • 品牌名好比橡皮筋，可以拉伸，但有临界点。此外，品牌名延伸得越长，就越脆弱。
      • 品牌名有其延伸限度，过度延伸会使其变得脆弱，失去原有的定位力量。
        • 都乐品牌从菠萝罐头延伸到香蕉，可能削弱其在菠萝罐头的优势；地门品牌在水果蔬菜罐头共用品牌名，但在菠萝罐头领域不敌专注的都乐。
      • 品牌延伸的原则需要根据具体条件判断，在特定苛刻条件下可能可行。
        • 品牌延伸可能可行的条件：竞争对手很蠢；产品销量很小；没有竞争对手；不期望在潜在顾客心智中建立定位；不做任何广告。原则指导：预期销量大的产品不该用公司名，销量小的该用；无竞争的市场不该用，竞争激烈的该用；有大广告预算的品牌不该用，预算小的该用；突破型创新产品不该用，货品化产品该用；在货架上销售的产品不该用，由销售代表推销的产品该用。
    • 汽车行业的品牌延伸案例
      • 凯迪拉克是什么？从通用汽车的角度来看，凯迪拉克根本不是汽车，而是一个事业部。可是，从消费者的角度来看，凯迪拉克是大型豪华轿车。问题显而易见。雪佛兰是什么？它是一个掉进满足所有人需求的陷阱的汽车。想要吸引所有人，结果吸引不到任何人。
      • 汽车行业的品牌延伸（如车型大小、价格区间延伸）会导致品牌定位模糊，与消费者心智认知冲突。
        • 凯迪拉克推出小型赛威汽车，与消费者心中“大型豪华轿车”的定位冲突；西马龙和卡特拉等小型凯迪拉克均失败。雪佛兰试图满足所有人需求，车型过多，定位模糊（既大又小，既便宜又昂贵）。
      • 大众汽车的品牌延伸历程是“成功-延伸-衰落”的典型模式，背离原有定位导致份额暴跌。
        • 大众甲壳虫凭借“想想小车”的明确定位成功；后推出更大更贵的车型（如冲击者），广告宣传“优雅的大众车”，背离了严谨、务实、实用的品牌形象；车型扩展到五种，口号“不同的大众，给不同的民众”，导致份额从1965年占美国进口车市场的67%暴跌至1993年的不足3%；重新推出甲壳虫后销量回升。
      • 沃尔沃通过概念性品牌延伸（可靠、豪华、安全、驾驶乐趣），模糊了定位，导致销量下滑。
        • 沃尔沃曾成功聚焦“安全”定位；后延伸概念，宣传可靠、豪华、安全、驾驶乐趣，四个定位不如一个定位有效，销量下滑。
• 第14章: 企业定位：孟山都
  • 本章阐述了为企业进行定位的方法和重要性，通过孟山都公司的案例，说明企业定位的关键在于率先在某个领域建立领导地位的认知，而不是宣传宽泛的多元化或员工优势，并强调定位需要付诸行动，回答潜在顾客心智中的疑问。
  • 本章原文锚点: 为企业定位时，若能建立领导地位的认知，是非常有效的。要想成为领导者，必须率先做某些事情。孟山都决定为化工产品辩护，告诉公众化工产品的益处与风险。
    • 买卖企业
      • 事实上，企业的买进或者卖出每天都在不断上演，只是说法不同而已。当新员工接受一份工作，就等于“买下”了雇主企业。人们购买股票其实就是在为企业现在和未来的定位买单。
      • 企业定位影响着人才吸引和资本市场估值，在潜在雇员和股民心智中占据强大定位的企业更具优势。
        • 优秀毕业生更愿意去通用电气、宝洁等定位清晰的企业；股票市盈率取决于企业在股民心智中的定位强度。
    • 再谈名字
      • 名字是为企业定位时首先需要考虑的问题，而且至关重要。名字将公司定格在了过去的声誉上。
      • 企业名字承载着过去的认知，难以改变，若业务已发生重大变化，沿用旧名会阻碍新定位的建立。
        • 普尔曼汽车公司在铁路车辆制造业已无足轻重，但名字仍关联过去；灰狗公司客运收入占比下降，但花费数百万美元宣传“不仅仅是一家客运公司”无效，只要灰狗客车还在运营，认知难改。若想改变定位，可能需要新名字。
    • 占据一个概念
      • 公司名字还应该在行业内占据一个概念。最终，企业把“创新”确定为所有福特汽车的关键特性，并由此展开了“福特更具创意”的宣传活动。
      • 企业定位需要找出并占据一个能代表其业务共性的关键概念。
        • 福特公司无法凭单一车型定位，于是找出“创新”作为共性进行宣传；后转向宣传“质量第一”。通用汽车的“卓越的标志”宣传效果不佳，因为其旗下品牌未能体现公司名。
      • 宣传“更优秀的员工”或“多元化”通常不是有效的企业定位，它们与定位概念相悖，且难以回答潜在顾客的质疑。
        • 宣传“员工优秀”的陈词滥调（如“员工是最宝贵的资源”）无效，因为成功的大公司自然被认为拥有更优秀员工；宣传“多元化”无效，因为定位需要代表性成就而非宽泛产品线，股票市场不看好联合大企业（如国际电话电报公司），分拆后股东收益更高。贝灵巧公司定位过于宽泛（“工作、教育和娱乐信息系统的集合开发商与供应商”），毫无意义。
    • 孟山都的定位
      • 给企业下一个清晰、准确的定义是为企业定位的良好开端。但是，最佳的企业定位方案不仅仅是下一个定义，也就是说，不应只停留在字面上，而应付诸行动。
      • 孟山都寻求建立行业领导者和代言人定位，分析了三条可能路径：产品领先、商界领先（捍卫自由企业）、行业领先。
        • 调研显示，在化工行业产品领先方面，杜邦地位坚不可摧（特富龙、尼龙等），孟山都、陶氏、联合碳化物并列第二；商界领先路径已被许多公司采用（如广告理事会、德事隆、联合化学），是赶潮流，难以取得领先；化工行业正饱受非议（“化工产品致癌”），公众存在非理性抵触情绪。
      • 孟山都最终选择为化工行业辩护，占据“行业领先”和“为行业发声”的定位，通过“生命的化学真相”宣传活动，告诉公众化工产品的益处与风险，从而建立领导地位认知。
        • 宣传活动主题：“离开化学物质，生命本身无法存在”。第一则广告指出自然是化学过程，化学品能延长寿命（如维生素D降低佝偻病），关键在于正确使用。孟山都作为领导者应为全行业说话。时机恰当，社会偏见已有所好转。活动效果：公众对化工行业支持率从36%升至42%；《商业周刊》发表文章“净化了化工产品的形象”，指出孟山都的带头作用，杜邦随后跟进。
• 第15章: 国家定位：比利时
  • 本章以比利时航空公司为例，阐述了如何通过为国家定位来间接推动特定业务（如航空），关键在于利用潜在游客心智中的既有认知，寻找一个独特且可信的定位概念，并极度简化信息，长期坚持执行。
  • 本章原文锚点: 比利时航空公司最有效的战略不是为自己定位，而是为国家定位。解决面积问题的答案来自著名的《米其林指南》。在这个传播过度的社会中，成功的唯一希望在于简化信息。
    • 比利时航空公司的处境
      • 比利时航空公司的每一架飞机都只会在比利时降落。比利时是个小国，没有太多人去。只要看一眼上面这些数字，就会发现比利时航空公司广告的问题所在。它采取的仍然是航空公司的传统战略：推销餐食和服务。
      • 比利时航空公司作为小国航空公司，在美国市场份额低，传统宣传（餐食和服务）无效，因为无法吸引游客去一个不想去的地方。
        • 比利时航空在美国仅纽约一个门户城市，除非在布鲁塞尔转机，否则只能飞往比利时；比利时在北大西洋地区旅客目的地中排名靠后；广告“必须懂得享受生活的人才能乘坐比利时航空的航班吗？”无法解决根本问题。
    • 为国家定位，而不是航空公司
      • 比利时航空公司必须使比利时成为一个能够吸引旅客逗留一阵的地方，而不仅仅只是一个中转站。大部分美国人对比利时知之甚少。
      • 有效的战略是为比利时这个国家定位，吸引旅客前往，而非直接推销航空公司。
        • 成功旅游国家在游客心智中有突出印象（如英国：皇家庆典；意大利：古罗马竞技场；阿姆斯特丹：郁金香、伦勃朗）。比利时认知度低，最出名的是华夫饼，电影《如果是星期二，一定是在比利时》反映了认知匮乏。目标客户是经验丰富的旅行达人，寻找非热门景点。
    • 三星城市
      • 解决面积问题的答案来自著名的《米其林指南》。《米其林指南》比荷卢合版评出了六个“值得专程旅游”的三星城市，其中五个就在比利时：布鲁日、根特、安特卫普、布鲁塞尔和图尔奈。真正出人意料的是，比利时北面的旅游大国荷兰只有一个三星城市——阿姆斯特丹。
      • 利用《米其林指南》的权威评级，发现比利时拥有五个三星城市，而荷兰仅有一个，这为比利时提供了独特且可信的定位概念。
        • 《米其林指南》评出六个“值得专程旅游”的三星城市，五个在比利时，一个在荷兰（阿姆斯特丹）。广告标题：“在美丽的比利时，有五个阿姆斯特丹”。此战略有效原因：关联心智已知目的地（阿姆斯特丹）；借助《米其林》可信度；“五大城市”使比利时成为真正旅游胜地。
      • 心智靠语言建立定位，需将图像转化为语言。电视广告虽能快速植入国家形象，但需避免滥用相似画面导致混淆。
        • 加勒比海岛屿广告画面相似，难以区分；欧洲小镇广告常呈现村民笑容和风车，缺乏差异。必须“把图像转化成语言”。
    • 后记
      • 一个成功的定位项目需要负责人长期全力执行。出于政治层面的考虑，他们始终无法理解为何其他非三星城市不能纳入到传播方案中。定位需要极度简化信息。对于这一点只能接受，别无选择。混淆是大敌，简单是制胜法宝。
      • 比利时定位方案未能全面执行，教训在于内部管理层变动导致战略执行不力，以及政治因素干扰导致信息复杂化。
        • 比利时航空公司新管理层未全力执行“三星城市”方案，转而恢复“比利时作为欧洲门户”战略；比利时旅游局希望纳入非三星城市，导致信息混淆。定位需要长期坚持和极度简化信息。
• 第16章: 产品定位：奶球
  • 本章通过奶球糖果的案例，说明了产品定位的关键在于从潜在顾客心智中寻找解决方案，通过重新定位竞争对手的弱点，来确立自身产品的独特优势，并利用有效的传播媒介（如电视）将这一概念戏剧化地呈现出来。
  • 本章原文锚点: 定位问题的解决之道通常要在潜在顾客的心智中寻找，而不是从产品本身寻找。由于广告预算有限，为奶球从头开始建立品牌认知几乎不可能。要想使奶球进入小朋友的心智，唯一的办法就是重新定位糖果棒这个品类。
    • 定位第一步
      • 了解潜在顾客的心智是任何定位项目首先要做的事情。说到糖果，潜在顾客的心智中会闪现哪些品牌？不会是奶球。
      • 奶球的潜在顾客是10岁左右经验丰富的糖果消费者，他们心智中被糖果棒品牌（好时、雀巢等）占据，对奶球只有模糊印象。
        • 调查显示奶球潜在顾客平均年龄10岁，谨慎、多疑、精明，看重性价比。心智中首选是糖果棒，这是竞争对手数百万广告费的结果。
    • 重新定位竞争对手
      • 由于广告预算有限，为奶球从头开始建立品牌认知几乎不可能。要想使奶球进入小朋友的心智，唯一的办法就是重新定位糖果棒这个品类。幸好，竞争对手有一个显而易见的弱点可以加以利用。
      • 奶球需要重新定位糖果棒品类，利用其“不耐吃”的弱点，将奶球定位为“耐吃的替代品”。
        • 竞争对手（如好时糖果棒）售价30美分，但仅需2.3秒就吃完；消费者存在不满情绪，觉得糖果棒越变越短，零花钱买几根就没了。奶球是盒装，有15粒，可以慢慢吃，在电影院很受欢迎。
    • 耐吃的替代品
      • “耐吃，糖果棒的替代品”，这就是奶球的新定位。
      • 将“耐吃”概念通过戏剧化的电视广告场景呈现，有效传递了奶球相对于糖果棒的优势。
        • 30秒电视广告场景：小孩与大嘴；大嘴很快吃完糖果棒后沮丧；发现奶球可以吃很久；广告主题歌：“当糖果棒已成追忆，奶球还没吃完”。广告效果：扭转销量下滑，创下销量历史新高。
• 第17章: 服务定位：邮递电报
  • 本章通过西联公司邮递电报的案例，阐述了服务定位与产品定位的差异，强调服务定位应更侧重于语言传播，并且战略核心是与潜在顾客心智中的既有认知建立联系，而非一味宣传服务的技术细节，并通过市场测试验证了最有效的定位概念。
  • 本章原文锚点: 为产品定位与为服务定位有何差别？两者的差异并不大，尤其从战略角度而言。若想进入潜在顾客的心智，就必须与心智中的既有认知建立联系，而不能置之不理。邮递电报的每一则广告，无论是平面、电视还是电台广告，都围绕着同一个核心概念，即“邮递电报：电报的效果，费用低很多。”
    • 视觉vs.语言
      • 产品类广告，通常以画面为主导，突出视觉要素。服务类广告，通常以文字为主导，突出语言要素。对于邮递电报之类的服务进行宣传，首要媒体是电台，这是以语言为主的媒体。
      • 服务定位与产品定位在传播媒介和要素上有所侧重，服务更依赖语言导向的媒体（如广播）。
        • 产品广告（如汽车）突出视觉；服务广告突出语言。邮递电报媒体测试显示广播最有效。视觉画面需结合文字概念才能有效记忆（如赫兹租车用O.J.辛普森奔跑的画面，但传递的信息不明确）。
    • 低价电报
      • 若想进入潜在顾客的心智，就必须与心智中的既有认知建立联系，而不能置之不理。潜在顾客心智中到底有什么呢？当然是电报。因此，最初为邮递电报设想的定位主题很简单，即“邮递电报：电报的效果，费用低很多。”
      • 邮递电报定位应利用心智中对“西联电报”的既有认知，强调其与电报效果相同但价格更低。
        • 提起“西联”，人们想到黄色电报纸；邮递电报名字强化此认知；邮递电报价格是传统电报的三分之一。
    • 速递信件
      • 实际上，“邮递电报”这个名字本身就暗含了第二条定位路径。邮递电报可以和美国邮政相联系。
      • 另一个可能的定位路径是将邮递电报与美国邮政的普通信件相联系，定位为“速递信件”。
        • 美国一年有580亿封一类信件投递，市场巨大；定位主题：“邮递电报：传递重要信息的一种新型速递服务”。
    • 低价电报vs.速递信件
      • 于是，两个定位的宣传活动齐头并进，共同进行市场测试，并由电脑数据追踪结果。哪个策略赢了？事实上，两项宣传活动都很有效。但真正起决定作用的是对比项目开始前后，测试城市的消费者对产品认知度的变化。
      • 通过大规模市场测试（波士顿、芝加哥等六个城市）比较两个定位策略的效果，“低价电报”定位在业务增长和认知度提升上均优于“速递信件”。
        • 13周后，“低价电报”城市销量平均增长84%，“速递信件”城市增长34%；认知度方面，“低价电报”城市从23%升至47%，“速递信件”城市从27%微降至25%（无显著差异）。“低价电报”广告未削弱传统电报业务量，反而可能助其增长。确定战略后，邮递电报年收入8年内从300万美元增长到8000万美元。
• 第18章: 为长岛银行定位
  • 本章通过长岛信托公司的案例，展示了如何利用语义差异调研绘制潜在顾客心智地图，发现自身相对竞争优势，并以此为基础制定定位战略，通过宣传本地化优势成功对抗大城市银行的入侵，提升品牌在各关键特性上的认知排名。
  • 本章原文锚点: 定位理论认为，你必须从潜在顾客已经认为你具有的优势上着手。而潜在顾客给予长岛信托公司的唯一优势是“为长岛服务”的定位。只要接纳这个定位，该银行就能把入侵的大城市银行驱逐出去。
    • 长岛银行业概况
      • 然而，到了20世纪70年代，长岛银行业的竞争战场发生了剧变。一项新的法律允许银行在整个纽约州自由开设分行。从此以后，纽约市的许多大银行，如花旗、大通曼哈顿和化学银行，在长岛站稳了脚跟。
      • 法律变化导致纽约市大银行进入长岛市场，长岛信托公司面临激烈竞争，部分客户流向大城市银行。
        • 新法律允许银行在纽约州自由开设分行；花旗、大通曼哈顿、化学银行进入长岛；长岛居民在纽约市上班，将部分业务交给大城市银行。
    • 绘制潜在顾客的心智地图
      • 通常，我们依靠直觉就能洞察顾客的心智。但是通常情况下，通过正规的定位调研绘制潜在顾客的心智地图，会极有帮助。在语义差异调研中，会给潜在顾客出示一组特性，要求他针对每一项特性给所有竞争品牌打分。
      • 使用语义差异调研方法，了解长岛信托与竞争对手在潜在顾客心智中的相对位置。
        • 调研特性包括：分行很多、服务项目齐全、服务质量、资本量大、帮助长岛居民、帮助长岛经济。在前四项传统特性上，长岛信托均排名最后；在后两项与长岛相关的特性上，长岛信托排名第一。
    • 制定战略
      • 定位理论认为，你必须从潜在顾客已经认为你具有的优势上着手。而潜在顾客给予长岛信托公司的唯一优势是“为长岛服务”的定位。
      • 长岛信托公司采纳其“为长岛服务”的定位优势，制定宣传战略，强调其本地专注与大城市银行的对比。
        • 广告主题：“如果你住在长岛，为何要把钱存到纽约市？”；强调扎根长岛50多年，专注于长岛发展；对比大城市银行可能更关注曼哈顿或海外（如巴哈马拿骚）；暗示纽约市财政困难时大城市银行可能动用存款填补漏洞。15个月后再次调研，长岛信托在各项特性上排名显著提升（“分行很多”和“资本量大”升至第一，“服务项目齐全”和“服务质量”升至第四），定位成果显著。
• 第19章: 为天主教会定位
  • 本章探讨了将定位理论应用于天主教会，指出其因第二届梵蒂冈大公会议改革后缺乏清晰的传播主题而面临“身份危机”，建议教会回归“传授耶稣的话”这一核心角色，并围绕此定位制定整合传播规划，但该方案因管理层难以接受显而易见的答案而未能实施。
  • 本章原文锚点：任何宗教的本质都是传播。缺乏一个强有力的中心主题，并且缺乏连续性。回溯历史确立教会的角色就是让耶稣活在每一代人的心中，让他的话去解决人们在各自的时代中遇到的问题。
    • 身份危机
      • 不久以前，定位思维被应用到了天主教会。这个庞大的机构就像属于某家大公司一样，来处理传播问题。大量的问题可以追溯到第二届梵蒂冈大公会议。不幸的是，在做出这些重大改革时，罗马并没有广告经理那样的人物。没有人对这些变化进行提炼，用简洁的语言形成一个传播规划，以解释教会的新方向。
      • 第二届梵蒂冈大公会议的“开放”政策使天主教会偏离了原有清晰定位（传授律法的“教师”），取消了部分规章制度，提倡灵活执行，但未形成新的清晰传播主题，导致信徒困惑。
        • 改革前，教会在信徒心智中定位清晰：传授律法的“教师”，注重规矩和平等。改革后，缺乏对“新教会是什么”的清晰表述。
      • 缺乏清晰定位导致信徒流失和神职人员数量减少，教会的道德权威影响力在外部评价中也排名靠后。
        • 定期参加弥撒的天主教徒比例降至50%以下；神父、修女和修士数量比10年前减少20%，神职人员减少60%；在高级管理者对主要机构影响力的评价中，教会和其他宗教组织排在最后。
    • 教会的角色是什么
      • “天主教会在现代社会中的角色是什么？” 教士、主教和非神职人员对于该问题给出的答案千差万别。天主教会必须用简单、明确的词语回答这个尚未得到答案的问题，并且为答案制定一个整合传播规划。
      • 教会内部对自身角色缺乏统一、简单的答案，陷入了“满足所有人需求”的陷阱。
        • 答案千差万别，有人说没有一个简单答案，有人说答案不止一个。与之对比，企业（如通用汽车）有清晰的核心优势表述。
      • 通过回顾教会历史和《圣经》文本，找到了教会角色的简单、直接表述：“传授耶稣的话”。
        • 依据《马太福音》：上帝谕示人类要聆听耶稣的话；耶稣指示门徒把他的话传授给所有人。耶稣的话（寓言故事）具有普遍适用性，永不 over-dated。
    • 定位执行
      • 一旦找到显而易见的定位概念，下一步要做的事情就是，运用合适的技巧去执行这个定位。定位战略一旦确定，就为组织的所有活动指明了方向。
      • 围绕“传授耶稣的话”这一核心定位，提出具体的执行建议，包括培训神职人员布道能力和制作戏剧化的介绍影片。
        • 首要步骤是对神职人员进行布道培训，提供高水平布道；建议制作名为《回到原点》的介绍影片，以戏剧化方式吸引注意；提出大量围绕该定位的其他传播规划建议。
    • 结果如何
      • 毫无结果。要想说服天主教会的管理层执行这个定位战略来解决他们的问题，实在是太难了。主教不仅反对由俗人来告诉他们如何管理教会，而且，这个方案在他们看来过于显而易见而无法接受。
      • 定位方案未能被天主教会管理层接受和执行，原因在于管理层难以接受由外部人士提出的简单答案，倾向于更复杂的方案。
        • 现任教皇带教会回到保守时代；主教反对俗人指导；简单的答案不如复杂的答案有吸引力（例如，神学家埃弗里·杜勒斯认为教会有六个角色）。
• 第20章: 个人及事业定位
  • 本章阐述了如何将定位理论应用于个人事业发展，强调需要为自己确定一个唯一的定位概念，并提出了通过“找匹马骑”（即借助外部力量，如公司、老板、朋友、想法、信心）来获得成功的策略，而非完全依靠自身努力。
  • 本章原文锚点: 既然定位战略能用来推销产品，为什么不能用来推销你自己呢？做定位最难的地方，是挑选出你要占据的那一个特定概念。唯一能确保成功的途径，是为自己找一匹马骑。人生的成功更多要依靠别人为你做些什么，而不是依靠你能为自己做些什么。
    • 定义自己
      • 你是什么？人和产品都面临相同的错误，即想要满足所有人的需求。要建立“我是达拉斯最好的律师”这个定位，需要一定的天分和运气，但更要靠战略。第一步是找出你用来建立那个长远定位的概念。
      • 个人定位需要避免“满足所有人需求”的陷阱，必须挑选并聚焦于一个特定的概念。
        • 产品难以在心智中占据多个概念，个人亦然。需要用一个简单概念概括自己的定位。
      • 确定个人定位概念需要战略和决断力，其回报可观。
        • 需要找出用于建立长远定位的概念。
    • 敢于犯错
      • 任何值得做的事情，即便做得很差也值得做。在一家公司里，如果你勇于不断尝试并且时有成功，相比于因害怕失败而只做有把握的事情，你的个人声誉很可能更高。
      • 勇于尝试和接受不完美，比因害怕失败而不敢行动更重要，持续努力最终可能带来成功。
        • 泰·柯布偷垒成功率为70%被人记住，麦克斯·凯里成功率96%却想不起；埃迪·阿尔卡罗连输250次后成为最伟大骑师之一。
    • 要有好名字
      • 还记得伦纳德·斯莱吗？在他改名为罗伊·罗杰斯之前，几乎无人知晓。起个好名字是成为电影明星的第一步。
      • 一个好名字对建立个人品牌和形象至关重要，尤其在公众领域。
        • 伦纳德·斯莱改名为罗伊·罗杰斯；玛丽昂·莫里森改名为约翰·韦恩；伊苏尔·达尼埃洛维奇改名为柯克·道格拉斯。
    • 避开无名陷阱
      • 与企业一样，许多商界人士本人也掉入了首字母缩写的陷阱中。这完全是个错误。使用首字母缩写的前提，是公司里每个人都知道你是谁。
      • 在职业生涯初期或需要被记住时，应使用正式全名而非首字母缩写，以避免成为“无名”者。
        • 年轻经理模仿高层使用首字母缩写是错误；名字太常见（如约翰·史密斯）需要中间字母或新名字来区分，否则易被忽略。
    • 避开品牌延伸陷阱
      • 如果你有三个女儿，你会给她们起名为玛丽1、玛丽2和玛丽3吗？还是给她们起名为玛丽、玛丽安和玛丽琳？这两种做法都会给她们制造伴随一生的困扰。
      • 在个人品牌塑造（如演艺界）中，应避免使用可能带来混淆或与知名人物关联过紧的名字（如品牌延伸），以建立独立形象。
        • 莉莎·明内利不使用母亲朱迪·嘉兰的姓氏而成功；小弗兰克·西纳特拉因品牌延伸名字难以超越父亲形象；小威尔·罗杰斯不怎麼出名。
    • 找匹马骑
      • 有些有抱负的聪明人发现自己前途迷茫，这时他们通常会怎么办？他们会更加努力。错误。更加努力很少成为通往成功之路，更聪明地努力才是更好的办法。唯一能确保成功的途径，是为自己找一匹马骑。
      • 个人成功更依赖于借助外部力量（“找匹马骑”），而非仅靠自身努力。
        • 提出六匹可以骑的“马”：
          • 1. 第一匹马是你所在的公司：选择有发展前景的公司和成长性行业。
          • 2. 第二匹马是你的老板：争取为最聪明和最有能力的人工作。
          • 3. 第三匹马是朋友：建立并维护商界朋友网络，以获得机会。
          • 4. 第四匹马是一个想法：愿意提出并坚持可能受争议的新想法，逆势而行。
          • 5. 第五匹马是信心：对别人及别人的想法有信心，借助外部远见和想法成功（如雷·克洛克与麦当劳兄弟）。
          • 第六匹马是你自己：完全靠自己成功并非易事，商业和生活是社会活动，合作与竞争并存。最好的骑师赢不了比赛，所骑的马最好的那位才能赢。
• 第21章: 成功六步曲
  • 本章系统性地提出了进行定位项目的六个关键步骤，从分析现有定位到最终检验传播一致性，并强调了局外人的客观性在定位过程中的重要性，指出创意应为戏剧化呈现定位服务，而非掩盖战略。
  • 本章原文锚点: 做一个定位项目，该如何开始呢？为了帮你理清思路，你可以问问自己以下六个问题。定位是一种逆向思维。定位不是从自身开始，而是从潜在顾客的心智开始。创意本身毫无价值，只有当创意是为了戏剧化呈现定位时才能有所贡献。
    • 第一，你已经拥有什么定位
      • 定位是一种逆向思维。定位不是从自身开始，而是从潜在顾客的心智开始。不要问你自己是什么，要问自己在潜在顾客的心智中已经拥有了什么定位。
      • 定位起点是了解潜在顾客心智中已有的认知，而非企业内部看法。需要客观调研，抓住大形势。
        • 避免自我主义，应花钱做市场调研了解真实心智状况。比利时航空公司的问题是国家认知而非航空公司；七喜的成功在于看清可乐的压倒性优势并定位为“非可乐”。
    • 第二，你想拥有什么定位
      • 第二个问题是要设法想清楚，从长远看可以拥有的最佳定位是什么。“拥有”是个关键词。很多公司在传播规划里向潜在顾客传递的定位是不可能有效的，因为那个定位已经被别人抢占了。
      • 选择的定位必须是长远可拥有且未被占据的，避免目标过高或太宽泛（“满足所有人需求”陷阱）。
        • 福特埃德塞尔定位失败因心智无空间；Nyquil成功占据“夜间感冒药”空位；Rheingold啤酒想吸引所有民族失败，Schaefer啤酒成功定位“重度饮用者”；个人需聚焦某一专业建立专家定位。
    • 第三，你必须超越谁
      • 如果你要建立的定位，需要和市场领导者硬碰硬，那就算了。最好是绕过障碍，而不是强行突破。你从自身角度出发分析形势时，还必须花同样多的时间从竞争对手的角度做出分析。
      • 分析竞争对手，选择未被占据的定位，避免与市场领导者正面冲突。
        • 橄榄球得分难点在于对手阻挡；营销主要问题是对付竞争对手。
    • 第四，你有足够的钱吗
      • 成功定位的一大障碍，是想达成不可能的任务。在顾客心智中占据一席之地，需要花钱；建立定位，需要花钱；保住已建立的定位，同样需要花钱。
      • 足够的资金是成功定位和应对市场噪声的必要条件。资金有限时可采取逐步推进策略。
        • 市场噪声大，普通人年接触20万条广告信息；宝洁等大公司是可怕竞争对手；资金不足时可缩小地域范围，一个市场接一个市场推出（如在纽约成为第一再推向全国）。
    • 第五，你能坚持到底吗
      • 要应对变化，有长远的眼光很重要。你要有眼光确定自己的基本定位，然后坚持下去。定位是积淀而成的概念，利用了广告能长期积累的特性。
      • 定位需要长期坚持基本战略，仅改变战术以戏剧化呈现定位，避免随意改变导致定位丧失。
        • 万宝路牛仔广告、佳洁士防蛀长期坚持；品牌延伸（如李维斯）会削弱基本定位；心智中的定位如同高价值不动产，一旦放弃难再收回。
    • 第六，你的传播体现了自己的定位吗
      • 创意人通常不接受定位思维，因为他们相信定位束缚了他们的创意。创意本身毫无价值，只有当创意是为了戏剧化呈现定位时才能有所贡献。
      • 传播内容必须清晰体现定位战略，创意应服务于定位的戏剧化呈现，而非掩盖战略。
        • 安飞士广告“我们是第二，所以我们更努力”直接陈述战略；广告应像着装体现身份；避免“创意服装”破坏定位。
    • 局外人的作用
      • 人们通常会找广告公司。这种特质叫无知，也叫客观性。局 outsider不知道公司的内部运作，因此更有能力看清楚外部形势，即潜在顾客的心智状况。
      • 局外人（如广告公司、咨询公司）能提供内部人士缺乏的客观性和外部视角，这对定位至关重要。
        • 局外人有客观性，能从外部看问题；公司内部人习惯内部视角。
      • 局外人不能提供“奇迹”，定位非创意魔法，而是基于现实的战略。
        • 广告公司无法让稻草变黄金；创意已死，广告公司需要做定位。
• 第22章: 定位素养
  • 本章总结了成功运用定位理论所需具备的关键素养，包括理解词语与人的非完全理智性、警惕变化但保持长远眼光、具备勇气、客观性、简单性、敏锐性、耐心和全球视角，并强调应避免与领导者正面交锋。
  • 本章原文锚点: 词语没有含义。含义不在词语里，而是在人们对词语的使用中。理智的人和精神失常的人之间有什么区别？精神失常的人会有什么举动呢？精神失常的人试图让现实世界顺应他们头脑中的认知。要做好定位，就需要有远见、勇气、客观、简单、敏锐、耐心、全球视角和“外部”导向。
    • 必须理解词语
      • 词语没有含义。含义不在词语里，而是在人们对词语的使用中。一个词语在人们使用它并赋予其含义之前是没有含义的。
      • 词语本身是空的容器，含义由使用赋予。定位需要灵活选择和使用词语，必要时需更换“容器”（名字）。
        • “大众”一词无法包含中型豪华轿车概念，故使用“奥迪”；给国家（如波兰）重新定位可能需先改名。
    • 必须理解人
      • 理智的人和精神失常的人之间有什么区别？精神失常的人会有什么举动呢？精神失常的人试图让现实世界顺应他们头脑中的认知。理智的人则不断分析现实世界，然后改变自己的想法以符合事实。
      • 大多数人并非完全理智，他们先有看法再寻找事实证实，或采纳专家看法。名字能激发心智的认知并影响对现实的看法。
        • 精神失常者让现实顺应其认知；理智者改变想法符合事实；多数人怕麻烦，倾向改变事实符合观点或采纳专家看法；名字“野马”比“乌龟”让人感觉更运动、更快。
    • 必须警惕变化
      • 世界变化多端，但万变不离其宗。变化成了许多企业的生存常态。但是，做出改变是唯一能够跟上变化的方法吗？正好相反。
      • 面对变化，企业不应仓促改变方向，而应坚持所长、固守阵地。许多成功企业源于坚守核心定位。
        • 胜家进入家电、RCA进入电脑、通用食品进入快餐均失败；美泰克、迪士尼、雅芳因坚守成功；人造黄油定位战略30年未变（如奇风牌）。
    • 定位素养要点
      • (综合本章各节核心观点)
      • 成功运用定位需要具备一系列关键素养。
        • 支撑材料:
          • 要有远见：确定基础业务并长期坚守，把握潜流而非随波逐流。企业需对未来5-10年做决策。好时公司因未及时广告失去领导地位。
          • 要有勇气：在局势未定时率先出击、全力以赴，抢占定位先机。
          • 要客观：极度坦诚，消除自我主义，客观评价产品及顾客认知，需要搭档进行思想碰撞。
          • 要简单：只有显而易见的定位概念才行之有效，解决方案通常是简单的。
          • 要敏锐：在中间地带附近找到既能吸引广大人群又独一无二的空位，避免极端。
          • 要有耐心：可通过地域、人群、年龄段、分销渠道等方式逐步展开，逐步建立品牌。
          • 要有全球视角：利用在一国的定位开辟国际市场，注意名字的全球适用性（如美国橡胶改为优耐陆）。
          • 要有“外部”导向：将注意力集中在竞争对手和市场环境上，找出对手弱点加以利用，避免“内部”导向的盲目自信。均衡企业间力量的是战略和将领，而非单个员工素质。
    • 不要什么
      • 你不需要营销天才的美誉。定位的第一法则是：要想赢得心智之战，就不能和已经在顾客心智中牢牢占据强有力位置的企业正面交锋。
      • 不需要营销天才的美誉，定位规则适用于任何产品。不应与地位稳固的领导者正面交锋，而应遵守定位法则，从各个方向迂回出击。
        • 施乐在电脑领域失败；IBM复印机未对施乐造成大影响；百时美施贵宝多次正面挑战领导品牌（Fact对佳洁士、Resolve对Alka-Seltzer等）均失败；大多数落后企业会向领导者发起正面进攻（如RCA攻击IBM）导致灾难。