导图社区 《企业进化论》
这是一篇关于《企业进化论》的思维导图,主要内容包括:成长是企业面对挑战的唯一方法,整体适配论,因果链论,战略推演论,经营循环论,管理循环论,变革论,齿轮论,组织领导力论。
编辑于2025-11-08 09:50:08这是一篇关于《企业进化论》的思维导图,主要内容包括:成长是企业面对挑战的唯一方法,整体适配论,因果链论,战略推演论,经营循环论,管理循环论,变革论,齿轮论,组织领导力论。
这是一篇关于《重塑大脑,重塑人生》的思维导图,书中通过一系列真实且生动的人物故事和科学案例,展示了神经可塑性如何改变我们对大脑和人类行为的传统认知。案例涵盖了对中风患者、学习障碍者、自闭症患者等群体的治疗和干预,以及正常人在提升认知能力、克服心理问题等方面的实践。
这是一篇关于《纳瓦尔宝典》的思维导图,主要内容包括:积累财富,增强判断力,学习幸福,自我救赎,哲学。提供了具体的行动框架和实践路径,如通过“欲望清单”筛选非必要需求、退出无效社交减少注意力消耗等,帮助读者将理论转化为实际行动。
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这是一篇关于《企业进化论》的思维导图,主要内容包括:成长是企业面对挑战的唯一方法,整体适配论,因果链论,战略推演论,经营循环论,管理循环论,变革论,齿轮论,组织领导力论。
这是一篇关于《重塑大脑,重塑人生》的思维导图,书中通过一系列真实且生动的人物故事和科学案例,展示了神经可塑性如何改变我们对大脑和人类行为的传统认知。案例涵盖了对中风患者、学习障碍者、自闭症患者等群体的治疗和干预,以及正常人在提升认知能力、克服心理问题等方面的实践。
这是一篇关于《纳瓦尔宝典》的思维导图,主要内容包括:积累财富,增强判断力,学习幸福,自我救赎,哲学。提供了具体的行动框架和实践路径,如通过“欲望清单”筛选非必要需求、退出无效社交减少注意力消耗等,帮助读者将理论转化为实际行动。
《企业进化论》
成长是企业面对挑战的唯一方法
VUCA时代八大难题
整体性被裂解
无法实现整体协同运作
不能实现资源有效配置
因果链不清
只复盘结果,不复盘原因
企业不是在规划结果,而是祈祷结果
外部不确定
企业战略和计划常常失效
要在不确定性中找到确定性
经营循环不闭环
无法做到从战略到经营再到绩效的闭环
各个节点不能实现有效协同
内部复杂性
组织层级增加,业务流程越来越复杂
企业在成长过程中没有进行顶层设计
生命周期律
企业必定经历的生命周期:初创期、成长期、成熟期、衰退期
进入衰退期时,需要变革来进入第二曲线
员工难当责
管理者把所有事情都抓在自己手中
企业内部没有责任心驱动
组织对个人依赖
企业发展依靠“能人”
以个人为核心,会导致“山头林立”,难以变革
企业是持续进化有机体
保持新陈代谢
不断进行自身优化
业务增长不代表企业成长
榕树式成长模式
找准根基原点
是企业长期发展的起点
是企业创始人做出的核心贡献
主干转化
主干是基于原点成长的核心业务,需要不断培育、强化
是企业高管团队的核心职能
枝繁叶茂
不断新增市场应用场景
拓展新客户
坚持三大主义
价值主义
技术主义
长期主义
一体两翼
整体适配论
政治
治理结构
权力分配
利益机制
经济
战略
流程
商业模式
文化
价值观
行为规范
愿景和使命
主体:解决企业顶层设计问题
经营循环
建立企业经营竞争力模型
经营分析
会议管理
绩效考核
左翼:战略驱动经营,绩效促进改善
管理循环
机制牵引
体制保证
文化导向
能力支撑
右翼:通过变革提升企业整体竞争力
整体适配论
整体动态适配性组织
整体
构成系统的任何一个要素都有可能引起系统的质变或突变
适配
投入最优化:各个要素之间有效协同,互相强化,形成紧密的整体
动态
能快速调整战略、敏捷响应市场变化、满足客户需求、及时抓住商业机遇
全景管理钻石模型
政治
企业的根本动力源
布好局
分好权
分好钱
治理结构
解决所有权与控制权相分离而产生的代理问题
利益机制
实现利润共享、风险共担,激发企业内在驱动力
权力分配
通过权力体系带动资源走向,实现合理资源配置
经济
是企业成长的内在基础
方向对
盈利高
结果好
战略
解决企业发展方向
企业从哪里来
靠什么在市场上立足
企业到哪里去
企业目标和愿景是什么
企业现在在哪里
企业定位是什么,客户有什么需求
企业的产品和服务能否满足客户需求
如何才能更好地满足客户需求
企业如何去
采取什么经营策略
打造出什么样的竞争优势
对商业模式做出何种创新
商业模式
解决企业如何盈利问题
如何赚钱
现金流如何产生
成本如何分担
流程
有序、高效地运营
核心是创造价值
文化
是企业经营结果之因,也是管理活动之果
人心齐
行动齐
标准高
愿景和使命
最深层次的发展动因
是对未来的设想
回答“要成为什么样的企业”
不易察觉,却无时无刻地影响企业
卓越高效的企业是靠愿景来驱动
企业的愿景要成为全体员工的愿景
通过愿景,赋能企业中的每一个成员
所有人的工作都围绕着企业愿景而展开
使命是企业的立足之本
告诉别人企业存在的目的
阐述了企业应承担的责任与义务
企业为客户提供的价值
价值观
是企业衡量人、事、物的标准
是评价组织中是非、好坏、善恶的标准
全体员工共同遵守的做人、做事、做产品、做服务的原则
行为规范
对外、对内的行为准则和尺度
反映了企业独特的思维方式和做事方式
不仅是成文的规定,也是心照不宣的传统、习惯和禁忌
每个因素都要随着时代,不断升维
因果链论
成败得失,往往是因果相依的
目标=若干目标关键成功要素的组合
以目标为导向,根据目标做正向管理
从目标出发,才能知道采取何种战略和运营方式
从问题出发,会陷入到问题的沼泽里
问题不是解决掉的,是追求目标的过程中自动消失的
方法是核心竞争力
不同阶段以及不同目标时的方法是不一致的
经营要素的不同组合是战略的实质
与竞争对手以不同的方式做同样的事
经营过程中的建构与解构
每个关键成功要素又可以分解为次级的目标
战略与运营知行合一
战略和运营的契合是动态过程
做充分的战略推演
相信群体的智慧和思维,不断拉升群体认知
核心是把战略和运营契合起来,形成良性循环
战略推演论
战略满足的十大条件
与企业经营理念一致
适应外部环境变化
在已知和潜力市场上获胜
构建核心能力
产生“聚焦”和“协同”的双重效果
集中管理资源
有中高层和核心团队充分参与
获得员工们的理解和认同
能够具体分解到部门的战术上
落实到各岗位的实际活动中
战略是现在做什么才能有未来
是一个动态的过程
关键目标
可量化指标
关键成功要素
关键战略举措
风险评估
通过具体的、可执行的行动计划落地
取势
洞察发展趋势,基于未来思考现在,是制定战略的前提
分析环境变化,看清趋势
政策环境
监管政策
税收政策
贸易政策
行业趋势
技术趋势
消费趋势
竞争趋势
市场开拓
新市场开拓
新产品或服务的开发
新营销策略的使用
商业模式
价值创造方式
收入来源
成本结构
资源配置
产品创新
调整产品结构
发现新的市场需求
管理提升
财务管理
人力管理
运营管理
分析企业成长轨迹,明确发展阶段
创业阶段
依靠外部机会和创业者的个人能力
面临领导危机
职能化阶段
实施团队化、专业化运营
面临协调危机
正规化阶段
强化品牌健身和市场营销,提高产品质量和服务效率
面临官僚主义危机
精细阶段
依靠合作创新,进行差异化竞争
企业发展分水岭,寻找第二发展曲线
盘点企业外部环境与内部能力,判断竞争力状态
分析企业的市场地位
比较竞争对手的表现
分析企业盈利能力
分析企业的创新能力
评估企业的资源配置和战略规划
“长宽高”赛道模型
赛道宽度
市场规模多大
平均毛利润多高
市场竞争程度如何
赛道长度
未来市场增长潜力
进入门槛有多高
产品或技术被替代的概率有多大
供应商支持力度有多大
客户赋能力度有多大
赛道高度
核心竞争力有多强
内部协同性有多高
业务突破的关键点有哪些
业务前景展望
明道
强调确定阶段性目标,找到达成目标的关键要素,是分解战略的过程
确定战略性目标
年度经营目标
季度目标
月度目标
自上而下,层层分解
找到达成目标的关键要素
财务维度
收入
利润
资产回报率
客户与市场维度
客户满意度
客户忠诚度
学习与成长维度
员工个人发展和成长
员工技能提升、学习和培训
内部运营维度
生产效率
质量水平
运营效率
研发能力
找到关键举措,进行风险评估
关键举措与企业战略目标直接关联
关键战略举措是长期的、持续性的
关键战略举措是可衡量的
是企业实现战略目标必须完成的任务
是切实可行的,需要为其提供足够的资源和支持
优术
采用最有效的策略和方法,以实现战略的目标,是连结战略与执行的桥梁
分解和优化关键战略举措
明确任务责任
提高任务执行效率
有效协调不同职能和业务之间的合作
提高资源利用效率
明确关键绩效指标
评估员工工作绩效的具体量化指标
把主要精力放在能够对绩效产生最大驱动力的经营行动上
跟踪落实重大项目,形成闭环反馈机制
定期会议和报告
根据项目结果,不断反馈和调整绩效指标
经营循环论
PDCA循环
Plan:战略规划
年度经营规划
年度合理预算
Do:执行
技术开发
产品开发
生产管理
供应链管理
市场与销售
Check:检查
输出管理数据
对数据进行整合分析
绩效回顾
Act:处理
对经营管理计划进行改善
指导计划调整,做出更准确的战略规划
企业竞争力模型
运营力
功能系统
供应链
制造与生产管理
支持职能(HR、Fin、IT)
功能内涵
协同
高效率
无边界
产品力
功能系统
研发
制造
SPC(统计过程控制)
功能内涵
品质
低成本
差异化
客户力
功能系统
客户管理
产品管理
客户服务
功能内涵
高附加值
多方共赢
客户粘性
战略、运营、绩效形成闭环
年度经营规划会
一年内实现目标的具体行动计划
以时间线、量化目标制定行动计划
清晰明确地拆分到具体业务单元和责任部门
跟踪监控公司运营情况,分析偏差原因
反向影响公司战略,促进战略调整与优化
每年最后一季度制定次年计划
启动通知
制定技术规划
制定产品规划
制定年度经营规划
研讨战略与经营策略
制定年度全面预算管理
设置组织绩效
立项公司级项目
制定激励方案
召开年度工作会议
自上而下同时要自下而上,达成全员共识
月度经营分析会
建立PDCA循环的关键
聚焦目标
对照目标谈结果
对照目标谈差距
对照目标谈行动
聚焦问题
发现业绩差距
找到经营风险
挖掘根本问题
达成方案共识
聚焦机会
列出机会清单
分析机会与年度目标相关性
对准机会谈策略、行动和资源配置
复盘五步法
呈现经营数据
财务报表
管理报表
运营指标
市场表现
明确数据结构
对报表呈现的数据进行分析
讨论措施优化行动
找到根本原因
不找到根本誓不罢休
不直指改善措施不放弃
制定改善措施
提出清晰改进目标
拟定明确行动计划
资源协同,识别和规避风险
建立长效机制
做好会议记录
统筹跟进任务执行情况
每次分析会都要分析“上期问题进展”
会议管理体系
周会
生产和销售之间协同和沟通
重大事项和业务策略审批、决策
回顾本周主要指标完成情况,及时发现问题
月会
经营结果分析与计划汇报
半年会
通过业绩回顾调整策略和计划
年度会
制定年度经营计划和战略讨论
明确会议目的
有领导力的主持人
做好会议复盘
会后及时跟进
绩效考核体系
组织绩效和个人绩效源于年度经营目标
绩效结果与员工任用、薪酬和成长挂钩
管理循环论
四位一体管理循环
机制牵引
权责分配机制
把企业的战略目标分解到各部门、各岗位
岗位利益和员工利益紧密相连
激励机制
合伙人机制
给权力
给责任
给利益
给未来
打造高度认同并传承的企业文化
激发奋斗热情
与企业共成长、同命运
协调沟通机制
管理层与部门领导
部门领导与一线员工
管理层与一线员工
一线员工之间
多角度、多层级
体制保证
组织结构
工作流程
管理体系
文化导向
搞清楚自己在坚持什么
前进时有动力
迷茫时有方向
低谷时有支撑
分歧时有原则
企业内部大力宣传,并做到广泛共识
能力支撑
需要通过学习不断积累
建立完整的能力体系
变革论
主动变革,穿越周期
变革是为了改变,改变是为了成长和增长
是基于未来改变现在,如果没有向往的未来,就没必要改变现在
选择变革的切入点
合适的才是最好的
政治、经济、文化三个方面
改革八步法
增加紧迫感
组织内部营造“必须立即采取行动”的紧迫感
为后续步骤采取必要动力
为组织成员创造共同认知
建立领导团队
团队成员必须具备影响力、信任度和专业度
是改革的坚定执行者
要由一把手来领导
改革是高风险的事情
设计多方面改变
需要一把手来推动和协调
确定变革愿景
是对未来的憧憬和期望
使组织成员了解变革的目标和方向
有效沟通愿景
要用准确简洁的方式来表述愿景
愿景需要形象地描述出来,不能用抽象的词
愿景需要不断地重复、重复、再重复
企业领导需要用实际行动来践行
授权行动
给予员工自主权,让他们能够自主决策、行动和承担责任
既要勇敢放手,又要牵住线,不要让风筝失去控制
激励和认可是授权的重要部分
创造短期成效
以短期成效来激励员工
确定一些易于实现的短期目标
快速实现改变,以足够快的速度取得短期成效
不要放松
短期成效不意味着变革成功
需要耐心和恒心
巩固变革成果
不断提供清晰的目标和方向
增强员工的信心和归属感
变革纲领
变革愿景与目标
三年变革愿景
变革具体描述
认清现实挑战
外部环境的挑战
业绩增长的挑战
战略的挑战
内部运营的挑战
组织与文化的挑战
人才、绩效与激励的挑战
理解公司变化
五坚持
坚持客户导向
坚持全局最优
坚持战略导向
坚持持续改善
坚持务实精进
十反对
反对本位主义
反对形式主义
反对不以结果为导向
反对完美主义
反对经验主义
反对只提困难不提建议
反对没有全局观的局部优化
反对使用没有经过验证的流程
反对只观望不躬身入局
反对变革无用论
齿轮论
组织进化方向—自组织
动态的、自适应的组织形式
具备快速响应能力
信息流动快速、透明
创新能力是关键因素
ARCI法则分析角色与定位
A(accountable 当责者)
对齿轮目标完成全部责任的人
确保项目或任务的顺利完成
通常只有一个人
R(responsible 负责者)
执行任务或活动的人
负责项目或任务的具体实施
可能会有多个人
C(consulted 事前咨询者)
做出最终决策或行动之前必须咨询的人
可以帮助项目完成,但不一定直接参与项目
高层管理者或外部顾问
I(informed 事后告知者)
决策之后或行动完成之后需要告知的人
不需要直接参与项目,但需要知道项目进展和结果
由当责者与事后告知者单项沟通
组织方式
自组织
自行申报组建
明确齿轮使命、任务、运作方式,所需资源
一般不超过5个人
自管理
有明确、清晰的短期目标
公司不参与内部运作
自驱动
由内在使命驱动
员工不断提升自我素质
三大基因
专精
对某一领域或某项技能专精
需要员工长时间学习和实践
需要企业为员工提供学习的机会和平台
当责
汇总公司内部当责正向和负向行为
制定当责行为标准,把行为落到实处
自驱力
内在动机
职业发展
成就感和认可
团队和文化
工作环境和复利
七大活力源
去中心化
反科层
信任
开放性
自主性
专业性
自带能量
组织领导力论
个人领导力转为组织领导力
集众人之智
集合众人智慧,用团队智慧来经营企业
营造开放的文化氛围
提供通畅的沟通平台
引导员工持续学习和创新
领导者乐于授权,敢于担责
给员工做事的方向而不是方法
借众人之治
要让所有员工都积极参与到企业的决策和管理中
树立共治意识
建立民主管理机制
建立奖励机制
达众人之志
达到大家共同的愿景
分享共同利益
人是核心要素