导图社区 《穿透》——读书笔记
穿透“战略-业务-管理-价值观”的关系,帮助企业管理者建立系统的管理思维,从基础认知出发,在战略执行中精准发力。
编辑于2025-12-19 15:56:53这是一篇关于PDCA循环工作法的思维导图,详细讲解了PDCA四个阶段(计划、执行、检查、处理)的具体内涵与逻辑关系。让读者明白每个阶段在整个循环中的定位与作用,以及它们如何相互衔接、协同推动工作向前发展。
这是一篇关于成长之痛Growing Pains——建立可持续成功组织的的思维导图,主要内容包括:建立可持续成功组织的路径图与工具,第一部分:发展自己的组织时所面临问题的概览,第二部分:掌握建设持续成功组织的工具,第三部分:解决了与组织发展和转变相关的具体问题。
这是一篇关于《真需求》笔记的思维导图,书中围绕如何找到用户的真需求展开,通过大量实际案例和分析,构建了一套系统的需求挖掘方法论。内容涵盖从用户研究、需求分析到产品定位、设计等多个环节,旨在帮助读者全面掌握发现和满足用户真需求的技巧。
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这是一篇关于PDCA循环工作法的思维导图,详细讲解了PDCA四个阶段(计划、执行、检查、处理)的具体内涵与逻辑关系。让读者明白每个阶段在整个循环中的定位与作用,以及它们如何相互衔接、协同推动工作向前发展。
这是一篇关于成长之痛Growing Pains——建立可持续成功组织的的思维导图,主要内容包括:建立可持续成功组织的路径图与工具,第一部分:发展自己的组织时所面临问题的概览,第二部分:掌握建设持续成功组织的工具,第三部分:解决了与组织发展和转变相关的具体问题。
这是一篇关于《真需求》笔记的思维导图,书中围绕如何找到用户的真需求展开,通过大量实际案例和分析,构建了一套系统的需求挖掘方法论。内容涵盖从用户研究、需求分析到产品定位、设计等多个环节,旨在帮助读者全面掌握发现和满足用户真需求的技巧。
《穿透》
底层认知(起势站稳)
理顺企业经营的大节奏 理解文化、价值观、使命三项底层认知的基础上
底座:公司经营的大节奏、构筑秩序底座
曾鸣:「看十年、想三年SP、干一年 BP」是一件事情的三个角度,不是三件事情
互动:哪个最重要?哪个最难?哪个最累?
最小战略循环:一年12个月的基本节奏
NO一声令下,而是过程的水到渠成
文化的三个核心问题
文化真的可以决定企业的成败吗?
为客户、员工、社会创造了多少价值,这是个哲学/心理学/社会学的问题
文化是个选择题,内核的东西最终一定是追求真善美,激发人心的善、抑制人性的恶。你可以选择去相信,然后层层展开,落地到业务、组织的设计里,最终用成就证明。
文化是和业务、组织一体的东西,不必神化,不需要经常单独拿出来说
文化到底怎么算做到了?
要在一群人里获得普遍、自发的认同
要能够影响这群人普遍、自发的行为
要能够扛住冲击,而不是昙花一现
文化的核心抓手是什么?
业务取舍
不同业务拒接起来的人自然不一样,如果创始人并不是真的爱这块业务,就不要轻易谈文化了
策略选择、组织设计
文化必然会涉及的关键、珍贵品质
两家上市医药公司
员工都是帅哥美女,公司给人高大上和精致,有明显的化妆品的香气
钱花在营销,医药代表薪资、广告
员工都是白大褂,办公区像实验室、无尘工厂,到处都是消毒水的气味
钱花在研发和生产上
对话寻证医学、数字敏感度高
三家做家具的,营收都是几十亿
设计师、创意专家,对美学非常执着
主打品牌和设计
和淘宝运营团队相似,对营销活动、转化漏斗极为关注,说话语气都极为相似
典型电商模式
感觉面对的是会计师、工程师,对数字、时限非常敏感
面向海外,ToB偏OEM
都没有特别整理文化的公司,但业务的选择、打法的选择、组织设计的背景下,长成了这些样子
华为坚持每年10%+销售收入投入研发,研发员工占55.4%
比亚迪在第500万新能源汽车下线仪式,王传福哽咽说道最近12年有11的研发投入超过当年净利润,甚至是净利润的3-4倍,才换来了今天电动汽车市场份额的领先成绩
绩效管理循环
基本功:管理者的全部日常管理动作了
价值观是管理的泥潭???
no管用、好用、立竿见影的几招——你想解决的是价值观问题,管理有用但不是根本解,要靠领导力突围
一句话激怒中国男人?
你还是不是男人
男人代表着一种身份,应该减轻、有责任感
因为老公的身份,会规划我们的未来
如果他不认同老公的身份,就没有共同持家的主动性
沿伸:搞仪式,代表公司对员工说,我们是同路人、同志,身份认知是从使命、愿景到价值观的放大器
视频案例:K1178列车、K396不同身份的人处理火车遇到灾害的情况处理
K396次列车因暴雨滞留数小时,储备水也已用尽,乘务员哽咽安抚乘客
K1178次列车上的临时党支部
价值观及以上——Leadership
价值观之下——Management
类比《西游记》
从选拔唐僧——分配“员工”成为“团伙”——唐僧不变的使命并坚守价值观+历经磨难彼此真正一心——团队的诞生
怎样考核价值观?
阿里的成功经验确实证明考核能直接影响价值观,但不是所有公司都能学阿里
首先,核心团队的坚持
其次,讨论(中高层共识)、取舍(关键词)、拆解(具体要求)
抓什么放什么,都是基于业务和管理有重要意义的场景
阿里早期的教学相长,因为初期的员工都是吃苦低薪的,这种情况提升员工能力是公司业绩的关键动作,但现在员工素质越来高,也就不再单独写了
客户第一
超市,客户随便问一个超市员工,都要知道怎么回答货或解决货找到能解决的人面前,绝不可让客户找不到人
业务人员和客户谈的时候,不可以过度承诺,不能出于成交目的大包大揽,最后给各方带来麻烦和损失
价值观不是玩文字游戏,要严肃地分析、统计业务和管理的需要,哪些场景需要重点关注、训练、监督
最后恰到好处的执行,分清两种价值观
管理学意义的价值观
交换与承诺,是一起工作的规矩,什么是对的,什么是错的
让员工觉得有价值、有前途、有钱途,指向使命愿景价值观
心理学意义的价值观
我认为什么重要,我为何坚持,很多时候无关对错,就是一个选择
打穿打透(短兵相接)
用5个步骤,1系列关键工作, 获得务实、可用的具体方法
一颗心、一张图、一场仗
华为战略方法论VS阿里战略方法论
气质上差异明显
(理科生)华为:西式的表达,很多英文缩写
(文科生)阿里:朗朗上口的土话
内核上高度类似
解决的核心问题:做什么,不做什么,为什么,怎么做
BLM
MOV
两个模型都强调要同时思考环境/趣事、市场/客户、行业/竞争、自己/组织、机会/成本等要素(五看)
五个步骤
战略洞察(如何实现从愿景到远见的跃迁,看十年、终局思考)
你准备迎接奥林匹克级别的竞争了吗?
思考远见是个手艺活
产物怎样才算有质量
细到能对企业的营养提供具体的指导意见才能算有价值
有前瞻性、差异化
提出指向终局的好问题
看清楚行业具体走势
高度分散/规模集中/网络效应/双边平台
全力寻找增量用户市场
尽可能多地借各方势能
......
十年后的新能源汽车品牌会有几十个、几百个还是几个活下来?
案例:直播带货的终局?
什么样的人活着机构能够成为头部?头部网红和平台的关系到底会发展成什么样子?平台最受欢迎的是什么样的合作?为了活得好、久需要具备哪些能力?
这家公司没有一线头部网红,但综合实力、营收能力强,不会被头部网红“要挟”不直播销量也很好
战略制定(方向大致正确,路径具体清晰,想三年)
产出的东西至少包括
目标客户细分/画像,no拿着锤子找钉子
客户价值定位(表面的需求,客户没有说出来淡你最好能做到,客户没有想到的而你做到了)
业务及利润模式(想清楚业务链路,发现利润区,轻易不要作严重超出自己组织和人才能力的事)
中长期战略规划
定目标
定策略
定战略控制点
案例:理想汽车在对自己对行业发展趋势判断的基础上,认为2028年国内新能源汽车渗透率可达90%,于是制定了看似激进的战略目标。目标背后真正的意图是获得继续留在牌桌的资格。
战略拆解(理顺目标、战役、战斗、战术,干好一年)
拆战略不是单纯地拆数字
怨声载道,疲于奔命(填坑)
消极抵抗,互相欺骗(摊派、一线加码)
盲目自信,很傻很天真(顺风仗,无沉淀)
过度关注单一维度,留下犯错机会
维度限制定太多,又只盯着文字
拆解功力
业务
干一年涉及的关键定性、定量指标,以及背后的路径方法要和想三年产出目标、策略一脉相承
组织
关键人才的积累、核心能力的建设
文化
所有关键的事项、指标、方法和节奏都有来处和缘由,最终能带着团队去看到和相信,并且在战斗中打造出优良的作风
战略执行(用务实的方法确保执行的效果,进度/复盘/绩效/提效)
偏结果的指标(产量、收入、利润、客户数)
偏过程的指标(指向关键业务动作执行的情况)
健康指标(离职率、员工满意度、客户满意度)
持续增长(第二曲线与增长飞轮的实操,基业长青)
“讲人话”才有生命力,要抓重点,打赢才是硬道理,要反复训练成肌肉记忆
同步松土(收势拉伸)
善用机制建设、资源分配等手段 避免板结,激发创新
表面看企业的生命周期现象,背后是人性和组织的基本规律,战略和组织都会老化
持续的创新
人才辈出
案例:少先队——共青团——党员
高层案例:华为、阿里的Z型发展干部,强调必须有足够艰难的历练,足够多的人走Z型(轮岗)
中基层干部案例:背靠绩效管理、胜任力模型、职级体系,同时抓
管理岗位分层开源
第一课(创始人负责)与隔代带班(管理意志、发现人才、文化传递三位一体)
终极大招组织轮岗