导图社区 成长之痛Growing Pains——建立可持续成功组织的
这是一篇关于成长之痛Growing Pains——建立可持续成功组织的的思维导图,主要内容包括:建立可持续成功组织的路径图与工具,第一部分:发展自己的组织时所面临问题的概览,第二部分:掌握建设持续成功组织的工具,第三部分:解决了与组织发展和转变相关的具体问题。
编辑于2026-01-26 10:20:17这是一篇关于PDCA循环工作法的思维导图,详细讲解了PDCA四个阶段(计划、执行、检查、处理)的具体内涵与逻辑关系。让读者明白每个阶段在整个循环中的定位与作用,以及它们如何相互衔接、协同推动工作向前发展。
这是一篇关于成长之痛Growing Pains——建立可持续成功组织的的思维导图,主要内容包括:建立可持续成功组织的路径图与工具,第一部分:发展自己的组织时所面临问题的概览,第二部分:掌握建设持续成功组织的工具,第三部分:解决了与组织发展和转变相关的具体问题。
这是一篇关于《真需求》笔记的思维导图,书中围绕如何找到用户的真需求展开,通过大量实际案例和分析,构建了一套系统的需求挖掘方法论。内容涵盖从用户研究、需求分析到产品定位、设计等多个环节,旨在帮助读者全面掌握发现和满足用户真需求的技巧。
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这是一篇关于PDCA循环工作法的思维导图,详细讲解了PDCA四个阶段(计划、执行、检查、处理)的具体内涵与逻辑关系。让读者明白每个阶段在整个循环中的定位与作用,以及它们如何相互衔接、协同推动工作向前发展。
这是一篇关于成长之痛Growing Pains——建立可持续成功组织的的思维导图,主要内容包括:建立可持续成功组织的路径图与工具,第一部分:发展自己的组织时所面临问题的概览,第二部分:掌握建设持续成功组织的工具,第三部分:解决了与组织发展和转变相关的具体问题。
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成长之痛Growing Pains ——建立可持续成功组织的路径图与工具
1. 建立可持续成功组织的路径图与工具
许多人关心这个问题“为什么开头很成功甚至很辉煌的公司后来却迷失了方向,许多公司甚至遭遇衰落和破产?”
帮助理解组织效率和组织变革
一个组织,其「突破现状」的需要与所「遭遇的限制」之间存在的矛盾,会带来「成长之痛」
这是组织内部自有的问题,也是更深层次的系统问题反映出来的症状:需要改革基础建设,支持组织当前和预期的发展和规模。
它们是企业生命周期变化的信号
我们要做什么才能将组织成功带到发展的下一个阶段?
回答这个问题,就必须了解可以预测的组织成长的阶段,在每个阶段组织必须完成某些关键发展任务,以及组织成长中通常面临的某些关键问题
2. 第一部分:发展自己的组织时所面临问题的概览
分析了个人和组织的问题,以及需要做出的相关转变。
一个组织效能模型、 一个组织生命周期模型 以及一个解释成长之痛根源和深层原因的模型
决定组织成功的关键因素
前言
创业者的第一个挑战是建立一个成功的新公司
痛:组织所需的基础设施与其实际拥有的基础设施之间的「组织发展差距」
基础设施包括:资源、运营支持系统和管理系统,以及用来推动组织在短期和长期基础上都能盈利的企业文化
基础技能:确认市场需求的额能力
基础需求:开发(雇佣其他人开发)恰能满足这一需求的产品和服务的能力
创业者的第二个挑战是从一个创业企业向我们成为「以创业为导向的专业化管理的组织」转变
痛:组织的性质变了,高层管理必须改变
通常,创业者喜欢「做具体工作」而不像做管理
随着组织的成长,组织面临不止一项重大转变,并且转变是需要管理的
发展成功组织的框架
一、组织持续获得成功所必须做出的转变
鉴于50%的失败率,成功创建一家创业型公司是个伟大的成就,而创建持续获得长期(持续几十年以上,至少经历了两代企业领导者)成功的公司则是一项更大的挑战
两个类型的改变
1. 个人转变:在公司成长时,做出个人和专业方面的改变或转型
愿意冒险,希望事情能快速解决,看到事情按照他们想要的方式完成
大多数CEO对自己公司的贡献是没有底线的
eg:创业公司的CEO与市值达到10亿美元公司的CEO在时间分配方面是非常不同的
创业者的特点
1. 对控制的需求影响到持续成功增长
公司每个人(包括CEO在内)可能都已经习惯将几乎每件事,统统交给CEO左决策或最后的审批
换句话说CEO成为了组织发展的瓶颈
知道放权,于是走走过场装样子,在情感上做不到,将职业经理人变成了“管理太监”
2. 坚持成功模式的倾向
组织的规模越大,组织就越复杂,原先取得的成功模式不再起作用了,需要做出变化。
在组织成长后,组织领导者必须秉承3个理念
过去的成功不保障未来的成功
基础很重要
需要将大量的注意力放到与发展、持续增长和持续成功运营相关的基础建设上
资源
系统
流程
结构
组织文化
改变和管理“发展基础建设意味着官僚化”
eg:史蒂夫·乔布斯在苹果公司的第一个任期就是传说中的控制狂,将职业经理人称为“笨蛋”,并曾经说“为什么会有人敬重职业经理人,他们什么都不干不了”这事对专业管理者角色和功能的一种误解,也解释了为什么乔布斯为什么会被自己公司结果。当乔布斯重返苹果时,他该拜年了自己的观点和放大,雇用了一位精英职业经理人,Tim Cook,Cook于2011年称为苹果公司的CEO
面临上述困难,CEO的4个选择
什么都不敢,却希望最好的结果
卖掉公司重新开始
转去做董事长并引进职业经理人来运营组织
做出系统性努力,改变个人行为,以适应达到发展新阶段的组织需要
CEO新角色的这方方面面都要求其具备有关公司的抽象或概念化的思考能力,而不仅仅是具体产品的范畴
成为一个战略领导者,将工作的重心放到企业的未来发展方向和长期发展目标上,而不是就做具体工作或管理日常运营。需要重点管理组织文化,为其他人做出行为榜样
CEO的职责——战略领导者
工作重心放到企业的未来发展方向和长期发展目标上,而不是做具体工作或管理日常运营,中带你管理组织文化,为其他人做出行为榜样
2. 组织战略和结构设计相关的转变
转变的需要
eg:Medco医疗产品公司,成长之痛发作,开始组织发展计划
1. 做组织评估
当前发展状态和未来需求
2. 制定组织发展计划
为支持公司当前运营和持续成长而招聘人才及发展运营系统
清楚定义公司的目标及如何实现目标,制定并实施战略计划
推行绩效管理系统,激励员工实现公司目标
设计管理与领导力发展计划,帮助人们成为更好的管理者,客服实干家综合症
开发一个系统,明确管理好企业文化
CEO重视在自身角色、行为和态度方面做出一些重要转变
3. 实施组织发展计划
推行战略规划流程
1. 从战略规划培训开始
Medco公司处于什么行业?
我们的竞争优势和局限性是什么?
我们拥有利基市场吗?
从长远看,我们想成为什么样的企业?
我们过去取得成功的主要因素是什么?这些因素在多大程度上会对我们未来的成功产生贡献?
Medco公司的组织发展目标应该是什么?
我们的行动计划应该是什么?每一个行动计划该由谁来负责?
2. 战略计划草案,明确了公司所处的行业、长期目标及竞争战略。还包括有时间性的具体可衡量的短期目标
每个短期目标都分派给高级管理团队中的具体成员
计划在高级管理人员中传阅,并由他们提供意见和建议
然后CEO修改并批准该计划,分发给所有的高级管理人
3. 每季度召开会议,检查公司的工作效果,与计划比照,并做出需要的调整
不仅仅是纸面计划,是真的管理工具
4. 监控组织进展情况
绩效管理系统、管理及领导力发展、企业文化(是战略领导力功能的一个重要部分,必须做)
5. CEO的转变
从“自己做所有决定”转变为“让高级领导参与决策”
处理压力的方式,处理矛盾不会爆发,人们的讨论会更开诚布公。同时向内传递信号,他是愿意通过参加组织的新管理发展计划做出改变的
二、建立持续成功的组织(组织发展金字塔)
组织发展的性质
组织发展是一个通过规划和执行来改变一个企业整体能力,以提高运营效果和盈利能力的过程。这设计将公司组织作为一个整体考虑,在关键领域规划必要的转变,以帮助组织成功地从成长的一个阶段发展到另一个阶段
公司基础
1、商业概念:对该组织是做什么行业的陈述。主要关注的是在建设长期成功组织的前提下相关商业理念的目的或功能
2、战略任务:确认企业想要达成的成就或成为什么样。
eg:1994年星巴克的战略任务是,到2000年成为北美精品咖啡的领袖品牌
3、核心战略:组织如何竞争并成就自己的战略任务。
eg:大多数组织有多个战略,但有核心战略的较少,核心战略依商业类型而定。案例,做零售的沃尔玛的核心战略是成为低成本供应商。核心战略是中心主题,其他战略都围绕这一中心主题而创建。
组织发展金字塔(6项组织发展任务)
1、确认和定义市场,如有可能,创造利基市场
利基市场,在一个大市场中,一个公司已经发展出足够的持续竞争优势以致其可以控制这块细分市场
2、开发产品和服务
这是分析当前和潜在客户需求的过程,以便设计满足他们需求的产品和/或服务。许多组织能够正确的感知市场需求,却不一定能开发出既持续又充分满足市场需求的产品。
第一个确认需求,具有所谓的先发优势是有用的,却不一定能充分支撑持续成功。
开发成功产品依赖于有效创新及市场战略规划, 这需要理解潜在客户的需求、购买方式,以及他们对产品和服务价值的感知。越能理解市场的需求,越有可能实现有效满足需求的产品化过程
新创期
3、获取和开发所需的额外资源,用于当前和未来预期的增长
一个创业者必须开始从更长远角度来考虑公司的未来需求,做不到这点就可能会付出高昂的代价
基础建设,是秘密武器
4、开发运营系统
包括会计、记账、收款、广告、招聘和培训、销售、生产(或服务交付)、信息系统、运输和相关系统
将重点放在市场和产品上的公司,容易忽视开发运营系统。当组织规模不断扩大,由于公司的增长快要超出组织管道或基础建设承受范围,这个系统的压力会不断增加
5、开发长期增长和开发所需的管理系统
包括规划、组织结构、发展管理、绩效管理系统
3、专业化
2、扩张期
6、管理企业文化
控制系统
组织文化可以对人们的行为造成深刻的影响,使之变好或变化。起到了类似于控制系统的作用
4、巩固期
可持续竞争力
相互协调、相互加强的关系,而不是相互冲突的关系。 组织发展金字塔中的每一个变量都会影响其他变量
组织战略发展程度的评估应用
1-5分来评级
金字塔可以作为一个模版来规划组织建设
也可以作为透镜用来评估现有企业的优势和局限性
金字塔的所有层面都在与其他企业竞争
美式橄榄球包含6个关键环节:进攻、进攻传球、防守、防守传球、踢球和接球
商业‘比赛’也有6个关键环节:市场、产品、资源、运营系统、管理系统和企业文化
从长期看,最可持续的竞争优势通常在金字塔顶的前三层中(运营系统、管理系统和企业文化)。组织最终赢在基础建设。
eg:改善广州建筑公司的组织发展战略
1. 做组织评估
成长之痛调查
组织效能调查
2. 执行组织发展计划
启动一个流程,创建新的公司愿景
使命:改进人们的居住和工作环境——一线经理难理解,就解释细碎的事情
战略使命:中国最可靠的建筑公司
价值观:正直、热情、主动、良好的质量、团队合作和不断进步
花大量的时间沟通,取得理解一致;并将价值观转换成具体的行为规范
启动一个文化管理计划,强化新的组织价值
eg:成功建立金字塔:星巴克的案例
1. 霍华德·舒尔茨,不是星巴克初创者
原本的星巴克只是卖豆子、茶和调料
意大利咖啡吧无处不在
在星巴克零售店内部开设了咖啡吧,取得成功,但星巴克初创者不依照霍华德的愿景去做:意大利咖啡的美国愿景
霍华德出去创业,后收购了星巴克资产,定义生意概念——美国专营零售咖啡馆
感知市场——不是咖啡本身,而是一种不同的零售咖啡馆体验
另外,客户服务是所交付的整体产品和体验的一部分,因此星巴克一开始就强调客户服务的独特品牌
开发产品
包括财力、物力、技术和人力资源。如果不是一开始就决定建设一家拥有全国性品牌的公司的话,我们走不到今天。
如果要建造一百层的建筑,我们得打牢100曾建筑的地基
获取资源并发展运营系统
开发管理、业绩管理、人员激励等系统
开发管理系统
星巴克的「六项指导原则」,作为星巴克文化的基石
提供完善的工作环境,相互尊重,言行得体
以最高标准进行采购和烘焙加工,提供最新鲜的咖啡
永远以满腔热忱满足顾客需求
为社区和环境做出积极的贡献
认识到盈利是我们未来成功的基础
包容多元化是我们商业经营的基本要素
星巴克很注重员工的人文关怀,他的理想是让星巴克顾勇的每一位员工都像雇主一样行事
管理企业文化
eg:反面案例:波士顿市场快餐店
本应成为90年代的麦当劳
识别 市场,也开发了不错的产品,却把重点放在销售领域的连锁经营上,而不是真正的创立一个稳固的企业
换句话说,起终点放在组织发展金字塔的最下面两层,而不是整体建设
识别并成功度过组织成长的前四个阶段
1. 组织成长的前4个阶段
新创公司
1||| 市场和产品
扩张
1||| 资源和运营系统
专业化
1||| 管理系统
巩固
1||| qiye wenhau
逐渐成熟
2. 管理成长阶段之间的转变
如果高级管理者不能采取必要步骤来商议转变问题,就会造成严重的后果,涉及发展受阻、停滞甚至创始人遭到清理等
1||| 进行组织评估
通过数据分析和访谈组织成员的方式做系统的评估
观察系统符合公司当前及未来的需求的成都
2||| 制定组织发展计划
管理层制定总规划或蓝图,建设当前或未来发展阶段组织成功运行所需的容量
战略组织发展计划
3||| 执行组织发展规划
4||| 监控进展
看似简单,执行往往十分复杂,1年、3年、3年+很难掌握
管理成长的高级阶段
组织成长的后3个阶段
多元化
1||| 产品成熟度与产品竞争力
由于市场达到饱和造成的,新创公司的增长率不能靠现有品来维持了
eg:原先亚马逊,王和那个售书所需基础建设的开发成本十分巨大, 因此公司需要多元化产品线,如今杂志、音乐、DVD、视频、电子产品、服装、鞋子...当然也有图书
许多公司尝试重新引入创业精神,培养创业型经理人,在现有组织内部创建新业务的人
eg:3M公司的便利贴
2||| 归因于新机会
星巴克核心产品咖啡,后续有冰淇淋、果汁、视频等产品线
整合
设计的目的是管理一整套业务,而不是一个业务
涉及战略规划、合适的组织结构,确保运营系统在公司层面和事业部层面都能推动有效运营
涉及管理企业文化,如何最好地整合多元化期间所创建的各单元的系统和单元文化
领导者给予每个事业部中心化或去中心化的成都
衰退和复兴
认清成长痛点,评估变革需求
十项最普遍的组织成长之痛
1||| 人们感到一天中时间不够用
2||| 人们花很多时间在救火上(短期危机)
3||| 很多人不知道其他人在干什么
4||| 人们对公司的发展方向缺乏了解
5||| 好的经理人太少了
6||| 每个人都感觉如果想把事情做正确,我必须亲自做
7||| 多数人感到开会就是在浪费时间
8||| 做了计划,但没有跟进,事情没有结果
9||| 有些人开始觉得自己在公司中的位置不稳
10||| 公司销售额增长,利润却不增长
成长之痛调查表
非常严重
A个
乘以5
严重
B个
乘以4
一般
C个
乘以3
合并得分
轻度
D个
乘以2
非常轻微
E个
乘以1
3. 第二部分:掌握建设持续成功组织的工具
领导者可以用来推动成长和发展的一整套工具
组织管理系统
战略规划
管理层用它来创建一个共同愿景
战略可以被定义为“一个公司或一个业务部门实施的差异化、整体化的行动过程,在其选择的市场中进行有效竞争,以达到预期结果”
一个公司选择竞争的地方(在哪个市场)
为取得最佳结果,该公司将在其选择的市场中如何参与竞争
仅关注产品和市场
还应关注组织资源、运营系统、管理系统和企业文化——即组织发展金字塔中的所有层面
三个关键方面
待解决的战略问题
解决7个问题
1. 我们的业务是什么
2. 我们的竞争优势和局限性是什么
3. 我们是否拥有或能够开发出一个真正的市场利基
4. 从长期来看,我们想成为什么样的企业
5. 我们采取什么战略才能有效地在我们选择 的市场中参与竞争,并实现我们的长期使命
6. 在完成长期使命时,促使我们成功或者失败的关键因素是什么
7. 在这些成功的关键因素中,我们要设定哪些目标来提升我们的竞争能力和组织能力
流程本身的流畅程度
1. 环境扫描
市场分析
竞争分析
趋势分析
2. 组织评估
文化
管理系统
业务系统
资源
市场与产品/服务
收集关于公司选择参与竞争的行业环境信息、以及公司的能力
3. 解决关键战略问题
如何玩游戏:战略的三个层次
第一层:核心战略
定义公司或业务部门将如何参与竞争的整体概念
eg:星巴克最初的核心战略——重新定义咖啡馆并把咖啡店开边美国
eg:美国西南航空公司的支持性战略实例
eg:沃尔玛的经验战略实例
经营战略可以看作是战术、行动步骤或待办清单
子主题
4. 制定战略计划
1. 形势分析
简要概述公司目前的环境所带来的主要威胁与机会,以及公司内部的优势与局限性。同样莹简明该信息所隐含的对公司未来发展和成功的影响
2. 业务定义/概念
陈述组织所处的行业
3. 战略任务
宽泛地陈述组织在所规划期间想要实现的目标及目标的时间性(3-5年之后),和可测量性
4. 核心战略
完整定义组织将如何参与竞争
5. 关键绩效区
对达成组织使命至关重要的绩效领域——即组织发展金字塔的6层次,以及财务业绩
6. 宗旨及目标
短期内可实现的具体的、可测量的成果(通常在接下来的12-18个月内),用以支持一个关键绩效区目标的实现
7. 行动计划
为实现具体分目标必须采取的行动
5. 编制预算(以支持战略计划)
6. 实施战略计划,进行计划审查,至少每季度一次
报告
会议
将规划过程推到下一个层次:部门规划和个人规划
每个部门都有一个业务定义/概念(回答:这个部门为什么而存在?它的整体目标是什么?它如何创造价值)
一个战略任务说明(回答:该部门在下一个三年期要实现什么目标?)
一个关键绩效区清单
以及设定的长期目标和短期目标
完成部门的战略任务并支持公司整体战略任务的达成
构成战略计划的因素
组织结构
关键管理系统的要点之一
类型
功能型组织结构
岗位角色是根据实现企业的整体使命所必须旅行的各种功能来组织的
比如,销售部、工程部、制造部、财务部...
优势:其功能的专业化程度更深
劣势:当运营规模扩大、产品数量增加时,多数高层管理者关注的重点范围有限,造成某些产品收到相当多的关注,而其他产品却严重缺乏关注
事业部型组织结构
必须投入精力用于培养真正的总经理群体,理解如何运营一个企业中的企业,还要理解如何成为整个公司管理团队中有效的一员
可以专注做一个特定细分客户群,并制造、销售专为该群体设计的产品,以推动业绩的增长
优势:专注于特定市场或细分产品
劣势:不同事业部中造成了功能的重复,不同事业部之间需要进行协调,导致增加员工数量。还会导致事业部总经理之间的竞争
矩阵式组织结构
矩阵的运转通过项目群经理向不同的功能区域借用员工到他们的项目群中工作而实现
局限性:要求组织内部高度协调才能有效运行
成功的关键:定期举行会议,对工作状态评估,以及当员工对超过一名主管负责并可能设计多个项目群时,具备处理该情况下出现不可避免的冲突的能力;人际交往能力培训以确保它的顺利运行。
组织结构的评估与设计标准
1. 当前(或所计划)的组织结构对组织战略支持程度如何
2. 每个功能增加价值的程度如何?我们需要什么样的新功能以更好地支持我们的目标
3. 个体岗位角色支持组织目标实现的程度如何?现有的岗位角色是痘需要做出改变或者新的岗位角色是否需要创建以帮助我们更有效地达成目标
4. 报告关系是否明确?每个在岗者都有所需的权利去有效履行他们的岗位角色吗?报告关系应如何定义?在岗者需要拥有什么阳的权利以支持我们的长期目标
5. 要促进公司有效实现目标,在内部,控制范围多大为合适,层级数量多少为合适
6. 在管理和技术职位上的人要有效工作,他们所具备的技能需要达到何种程度?公司的每一层级需要培养什么类型的技能来帮助我们有效实现目标
7. 合作部门和功能部门有效协调的程度如何?帮助我们有效地实现目标所需要的协调工作是什么类型的
8. 我们需要何种支持性系统才能确保我们所选择的结构有效运转
组织控制和绩效管理系统
在高速成长的公司,一个关键的挑战——控制力
控制:影响员工的行为以实现组织目标的过程
组织的控制系统是一套机制,设计的目的是提高员工达成组织目标的可能性
激励员工去实现目标
影响员工以组织期望的方式来行事的可能性
控制的基本方法
个人的领导力
角色描述和相关的组织结构
角色描述规定了一个员工应如何抓重点和分配TA的时间
企业文化是控制的另一个维度,明确了企业期望的价值观与行为规范
绩效管理系统
关键任务
系统必须能影响员工的决定和行动,将之引向适当的方向
能协调一个组织不同部门的工作
提供关于运营和员工表现的信息,用来评估业绩结果、进行纠错改进
关键成分
管理力与领导力的发展
组织层级中有4个管理层
一线主管
中层经理
管理
高层经理
CEO/COO
领导
三维框架
岗位角色概念
解决挑战1:通过明确定义各种岗位角色来决定
解决挑战2:有效地投入与管理时间,个体需要克服“偏向于行动”,代之以“偏向于战略思维与规划”
有效管理
管理/领导技能
员工管理
激励
沟通
时间管理
授权
培训
组织管理
会议管理
决策
项目管理
团队建设能力
组织发展技能
战略规划
结构管理
绩效管理
领导力发展
组织文化管理
管理层的内部游戏
控制欲望综合症
放弃某些东西
eg:管理细节,满足控制需求的方式
对自尊心的需求
成就感过渡/转变
自豪感源于球队赢得冠军的能力,而不是自己去进攻或防守的能力
经理人专注于成为最高的管理者
希望被别人喜欢的需求
在每个人够喜欢你和所需要做的事情之间找到恰当的平衡,以有效履行管理。领导的岗位角色
有效管理
给出一个对当前岗位角色预期的清晰理解
个体需要培养或提高自己的技能
使用各种工具推进对管理层内部的优秀熬管理
重要:每个个体诚实地评估自己的需求对有效履行管理人员/领导者岗位角色能力的干扰程度,随后应制定行动计划,克服找出的问题。
领导力发展计划
不仅专注与技能的培养
还应着力帮助理解如何进入经理人/领导者岗位角色进行表现和思考
4个关键原则
明确定义目标或领导力发展重点
设计课程计划以符合目标参课人员和组织的需求
课程计划设计的目的旨在为参课人员日共框架、工具和应用机会
明确授课计划内容的最佳方法
功能
拔高管理力与领导力
塑造企业文化
推行领导风格
奖励与认可当前和潜在的经理人/领导者
企业文化管理
文化是终极的战略资产
如果组织的绩效管理流程(控制系统)没有激励员工追求那个愿景,则员工将收到与组织文化相冲突的信息,从而选择他们自己所理解的意思
问题在于,除非对文化变化过程进行充分的管理,否则组织会发现自己的文化不支持自己希望或需要实现的目标
关键维度
以顾客/客户为导向
以人(员工)为本
在企业内部,人们如何看待自己的岗位角色
员工感受到的自己岗位角色重要程度如何
员工被看作是宝贵的资产
eg:星巴克
员工被视作合伙人,核心价值观的正式声明
eg:贝壳卡特视频公司
竭尽全力让员工感受到尊重和乐趣
任何员工都可以向整个高层管理团队提问
每月一次的全员大会,任何员工都可以一起讨论任何问题
生日派对,每个人都穿的像创始人
业绩标准/问责制
很多企业有业绩标准,但没有安排应负责任的员工
eg:强生/通用
员工不仅要对完成目标负责
其行为要与公司价值观一致负责
致力于创新与改变
以过程为导向
沟通流程
决策流程
规划流程
及许多其他流程
强势文化与弱势文化
功能型文化和功能失调型文化
实际的企业文化对比名义上的企业文化
名义上
优质产品
与供应商讲诚信交易
为员工提供高质量的公司生活
实际的
公司以销售为导向而不是以利润为导向
目前额绩效标准看起来是不切实际的
公司对自己的业务能力过度乐观
缺乏问责机制
员工尽量避免冲突
企业文化的表现形式
员工使用的语言
星巴克将员工称为合作伙伴,意图在员工中提示所有权关系
迪士尼将员工称为演艺人员,传递他们像演员一样在现场舞台制作中扮演着指定的角色
管理语言
作为象征的事情及其背后的含义
赋予组织内部事物以特殊意义的东西被称为标志。
eg:一个旅行咖啡杯,授予哪些超额完成任务的销售代表,收到这个杯子的同时也会收到一封来自该事业部经理的信,指出为什么授予其杯子。
公司内部的礼仪
典礼的目的是传播与公司以人为本理念相关的价值观
公司提供的奖励,以及这些奖励的获得者(通常被称为英雄)
让其他员工理解公司重视什么
文化管理的6个步骤
(当前文化)分析目前的组织文化是什么
故事分析
让员工写下或讲述一些在公司经历的小故事(他们经历过或听说过的在公司发生的重要事件)
让他们构想一个故事,描述他们第一天来公司工作的情况
从中提炼公司文化的关键元素
可以发现文化是如何在组织中表现的。什么符号对员工是重要的?他们如何谈论自己、客户及公司事件(语言)?什么样的典礼是重要的?谁获得奖励(英雄)及为什么获得奖励?这家公司中什么类型的奖励对员工是重要的?不仅在确认当前文化方面,而且在确定如何管理文化的表现形式方面,这些都有助于建设强大的功能型文化
访谈调研
通过着重提出一系列文化关键领域的问题
例如,如何对待员工及如何对待客户,访谈可以收集到组织的当前文化及被采访者人为文化应该是什么等信息(难点,被采访者可能人为自己不能完全坦白)
(所期望的文化)考虑到组织的当前发展阶段,决定应该具备什么样的文化
无论在哪个阶段,高管人员都有责任回答这个问题
目前的文化是什么
5年后文化由应该是什么
头脑风暴、研讨会或问卷调查
文化声明应包含509个关键条目, 有助于员工记忆
找出组织当前文化与期望文化之间的差距
回答:员工目前对于我们所倡导额价值观、信念和行为规范的依赖程度如何?
制定一份文化管理计划
执行该文化管理计划
在该计划实施一段时间后检测文化方面的变化
4. 第三部分:解决了与组织发展和转变相关的具体问题