系统集成项目管理工程师

系统集成项目管理工程师工作总结，包括项目总体管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理等。

项目管理知识领域

项目整体管理

1. 启动过程组

制定项目章程

输入

项目工作说明书SOW 商业论证 协议 事业环境因素 组织过程资产

工作说明书 工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。 对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需要、产品或服务的需求提出工作说明书。 内部的工作说明书有时也叫任务书。 工作说明书包括的主要内容有前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。 工作说明书与项目范围说明书的区别：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述；项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作来确定项目的范围。

输出

项目章程

主要内容包括： （1）概括性的项目描述和项目产品描述。 （2）项目目的或批准项目的理由，即为什么要做这个项目。 （3）项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求。 （4）可测量的项目目标和相关的成功标准。 （5）项目的主要风险，如项目的主要风险类别。 （6）总体里程碑进度计划。 （7）总体预算。 （8）项目的审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出哪种批准。 （9）委派的项目经理及其职责和职权。 （10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

技术工具

专家判断 技术引导

2. 计划过程组

制定项目管理计划

自下而上制定

用途:

输入

项目章程 其他过程的输出 事业环境因素 组织过程资产

事业环境因素：政府或行业标准,纵向市场或专门领域的项目管理知识体系,项且管理信息系统,组织的结构、文化、管理实践和可持续发展，基础设施，人事管理制度。

组织过程资产：组织有关管理项目的正式或非正式的方针、程序、计划和原则。 组织过程资产还反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识, 如完成的进度表、风险数据、实现价值数据、财务控制程序、历史信息和经验教训知识库、操作指南等。

输出

项目管理计划

项目管理计划还可以包括如下内容： （1）所使用的项目管理过程。 （2）每个特定项目管理过程的实施程度。 （3）完成这些过程的工具和技术的描述。 （4）项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程。 （5）如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入和输出。 （6）如何执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述。 （7）如何监督和控制变更，明确如何对变更进行监控。 （8）配置管理计划，用来明确如何开展配置管理。 （9）对维护项目绩效基线的完整性的说明。 （10）与项目干系人进行沟通的要求和技术。 （11）为项目选择的生命周期模型。 （12）为解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。

成本基准

范围基准

项目范围说明书

是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述

内容： 项目目标 产品范围描述 项目需求 项目边界 项目的可交付成果 项目的制约因素 假设条件

WBS（工作分解结构）

是一种便于管理和控制而将项目工作分解的技术。

WBS词典

进度基准

变更管理计划

变更过程中包含的配置管理活动： 1、配置项识别。 2、建立和管理基线。 3、版本管理和配置控制。 4、配置状态报告。 5、配置审计。

需求管理计划

配置管理计划

配置项版本号 1)处于“草稿”状态的配置项的版本号格式为0.YZ，YZ的数字范围为01～99。随着草稿的修正，YZ的取值应递增。YZ的初值和增幅由用户自己把握。 2)处于“正式”状态的配置项的版本号格式为X.Y，X为主版本号，取值范围为1～9。Y为次版本号，取值范围为0～9。配置项第一次成为“正式”文件时，版本号为1.0。如果配置项升级幅度比较小，可以将变动部分制作成配置项的附件，附件版本依次为1.0，1.1，……。当附件的变动积累到一定程度时，配置项的Y值可适量增加，Y值增加一定程度时，X值将适量增加。当配置项升级幅度比较大时，才允许直接增大X值。 3)处于“修改”状态的配置项的版本号格式为X.YZ。配置项正在修改时，一般只增大Z值，X.Y值保持不变。当配置项修改完毕，状态成为“正式”时，将Z值设置为0，增加X.Y值。

过程改进计划

沟通管理计划

成本管理计划

人力资源管理计划

采购管理计划

质量管理计划

风险管理计划

范围管理计划

进度管理计划

干系人管理计划。

技术工具

专家判断 技术引导

3. 执行过程组

指导和管理项目执行

输入

项目管理计划 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产

输出

可交付成果 工作绩效数据 变更请求 项目管理文件更新 项目文件更新

变更请求包括： 纠正措施:为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。 预防措施:为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。 缺陷补救:为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。 更新:对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改或增加意见或内容。

技术工具

项目管理信息系统 会议 专家判断

4. 监督和控制过程组

监督和控制项目工作

输入

项目管理计划 进度预测 成本预测 确认的变更 工作绩效信息 事业环境因素 组织过程资产

输出

变更请求 工作绩效报告 项目管理文件更新 项目文件更新

技术工具

分析技术 项目管理信息系统 会议 专家判断

整体变更管理

输入

项目管理计划 工作绩效报告 变更请求 组织过程资产 事业环境因素

变更控制管理流程： 变更请求 变更影响分析 CCB审查 执行变更 记录变更实施情况 分发新文档

输出

批准的变更请求 变更日志 项目管理文件更新 项目文件更新

技术工具

会议 专家判断 变更控制工具

5. 收尾过程组

项目-收尾

输入

项目管理计划 验收的可交付成果 组织过程资产

输出

最终产品、服务或成果 组织过程资产更新

技术工具

分析技术 会议 专家判断

6. 项目整体管理的常见问题： 1、计划的制定不应由一人进行，应全员参与； 2、项目计划缺少相关分计划，如质量计划、沟通计划等； 3、制定进度计划的方法不合理，没有预留一定的缓冲时间（储备）； 4、项目计划制定考虑不周，缺少对某些风险的考虑和应对策略； 5、计划未得到评审和批准便执行； 6、项目情况发生变化后没有更新相应计划或项目文件； 7、计划的变更没有按照变更流程要求进行。

项目范围管理

1. 启动过程组

2. 计划过程组

编制范围管理计划

输入

项目管理计划 项目章程 组织过程资产 事业环境因素

输出

范围管理计划 需求管理计划





技术工具

会议 专家判断

收集需求

输入

范围管理计划 需求管理计划 干系人管理计划 干系人登记册 项目章程

输出

需求文件 需求跟踪矩阵

需求文件：业务需求、干系人需求、解决方案需求、项目需求、过渡需求、与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素。

需求跟踪矩阵是把产品需求从来源链接到满足需求的可交付成果的一种表格。

技术工具

访谈 焦点小组 引导式研讨会 群体创新技术 群体决策技术 问卷调查 观察 原型法 标杆对照 系统交互图 文件分析



范围定义

范围定义的作用：详细定义项目的范围边界，范围边界是应该做的工作和不需要进行的工作的分界线。可以增加项目时间、成本和资源估算的准确度。

输入

范围管理计划 需求文件 项目章程 组织过程资产

输出

项目范围说明书 项目文件更新



技术工具

产品分析 专家判断 备选方案生成 引导式研讨会

创建WBS

输入

范围管理计划 项目范围说明书 需求文件 组织过程资产 事业环境因素

项目范围说明书： 1)项目目标 2)产品范围描述（项目范围描述） 3)项目需求（验收标准） 4)项目边界 5)项目的可交付成果 6)项目的制约因素 7)假设条件

输出

范围基准 项目文件更新



技术工具

分解 专家判断

分解： (1)识别和分析可交付成果及相关工作。 (2)确定WBS的结构和编排方法。 (3)自上而下逐层细化分解。 (4)为WBS组件制定和分配标识编码。 (5)核实可交付成果分解的程度是否恰当

3. 执行过程组

4. 监督和控制过程组

范围核实

范围确认的作用：使验收过程具有客观性；同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。

输入

项目管理计划 需求跟踪矩阵 需求文件 核实的可交付成果 工作绩效数据

输出

验收的可交付成果 变更请求 工作绩效信息 项目文件更新

技术工具

检查 群体决策技术

检查：是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求 和产品验收标准，是否满足项目干系人的要求和期望值。

群体决策技术： 一致同意 大多数原则 相对多数原则 独裁

范围控制

范围控制的作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护。

输入

项目管理文件 需求跟踪矩阵 需求文件 工作绩效数据 组织过程资产

输出

项目管理计划更新 变更请求 工作绩效信息 项目文件更新 组织过程资产更新

技术工具

偏差分析：是一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术

5. 收尾过程组

6. 范围管理中的常见问题： 1、没有制定范围管理计划或计划制定不合理； 2、没有和用户进行需求确认； 3、范围定义不充分（或没有做好需求分析、需求调研等工作）； 4、缺少范围确认环节（或项目需求、设计等没有得到用户正式评审）； 5、范围控制不足； 6、没有及时评估变更给项目带来的影响； 7、重大变更实施前未进行合同变更。 ——————应对措施————————————— 1、项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定 WBS； 2、对项目进行合理估算，对工作量有量化依据； 3、对项目范围进行有效控制； 4、重新定义或变更项目范围必须得到高层和客户的确认； 5、进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。

项目进度管理

1. 启动过程组

2. 计划过程组

编制进度管理计划

输入

项目管理计划 项目章程 组织过程资产 事业环境因素

输出

项目进度管理计划

技术工具

专家判断 分析技术 会议

活动定义

输入

进度管理计划 范围基准：定义活动时，明确考虑范围基准中的WBS，可交付成果、制约因素和假设条件 组织过程资产 事业环境因素

输出

活动清单：是一份包含项目所需的全部活动的综合清单。 活动属性：是活动清单中活动描述的扩展。 里程碑清单：是项目中的重要时点或事件。

技术工具

分解：是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。 滚动式规划：迭代式规划技术，是一种渐进明细的方式。 专家判断

活动排序

输入

进度管理计划 活动清单 活动属性 里程碑清单 项目范围说明书 事业环境因素 组织过程资产

输出

项目进度网络图 项目文件更新

技术工具

前导图法 箭线图法 确定依赖关系 提前量与滞后量

活动资源估算

输入

进度管理计划 活动清单 活动属性 资源日历：表示每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。 风险登记册 活动成本估算：资源的成本可能影响对资源的选择。 事业环境因素 组织过程资产

输出

活动资源需求：明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量。 资源分解结构：RBS，是资源依类别或类型的层级展现。 项目文件更新

技术工具

专家判断 备选方案分析 发布的估算数据 项目管理软件 自下而上估算

活动历时估算

输入

进度管理计划 活动清单 活动属性 活动资源需求 资源日历 项目范围说明书 风险登记册 资源分解结构 事业环境因素 组织过程资产

输出

活动持续时间估算 项目文件更新

技术工具

专家判断 类比估算：是一种使用相似活动或项目的历时数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。 参数估算：是一种基于历时数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的技术。准确性取决于参数 模型店成熟度和基础数据的可靠性。 三点估算：计划评审技术（PERT)（小数+4*中数+大数）/6 群体决策技术 储备分析：应急储备和管理储备

制定进度计划

输入

进度管理计划 活动清单 活动属性 项目进度网络图 活动资源需求 资源日历 活动持续时间估算 项目范围说明书 风险登记册 项目人员分派 资源分解结构 事业环境因素 组织过程资产

输出

进度基准 项目进度计划 进度数据 项目日历 项目管理计划更新 项目文件更新

项目进度计划图形展示： 横道图：也称甘特图 里程碑图 项目进度网络图

技术工具

进度网络分析 关键路线法 关键链法 资源优化技术 建模技术 提前量与滞后量 进度压缩 进度计划编制工具

关键路线法：是在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。

关键链法：是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。 项目缓冲：放置在关键链末端的缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。 接驳缓冲：放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。

资源平衡：为了这需求和资源供给之间取的平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。资源平衡会导致关键路径的改变，通常是延长。

资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术，资源平滑不会改变关键路径，完工日期也不会延长。但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

进度压缩： 赶工：通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术，适用于在关键路径上的活动，可能会导致风险和成本的增加。 快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。可能会导致返工和风险增加。

3. 执行过程组

4. 监督和控制过程组

进度控制

通常可用以下一些方法缩短活动的工期： ①赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期； ②快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度； ③使用高素质的资源或经验更丰富的人员； ④减小活动范围或降低活动要求； ⑤改进方法或技术，以提高生产效率； ⑥加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

输入

项目管理计划 项目进度计划 工作绩效数据 项目日历 进度数据 组织过程资产

输出

工作绩效信息 进度预测 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产

技术工具

绩效审查：趋势分析、关键路径法、关键链法、挣值管理 项目管理软件 资源优化技术 建模技术 提前量与滞后量 进度压缩 进度计划编制工具

5. 收尾过程组

6. 进度管理中的常见问题： 1、没有制定进度管理计划或计划考虑不周（没有预留应急储备或储备不足）； 2、经验不足，对活动资源估算（或历时估算）不准确； 3、项目存在延期趋势，未及时更新进度计划并与相关干系人沟通； 4、压缩进度的方式不合理（赶工、快速跟进）； 5、项目发生事实延期，没有按照变更流程的要求处理项目延期。 ————————应对措施———————————— 1、制定进度计划，或者重新估算后面的工期 ，并取得项目干系人同意； 2、加强沟通，减少变更 ； 3、加强控制，避免返工 ； 4、加强沟通，先完成关键需求； 5、考虑外包部分工作并全程进行监控。

项目成本管理

1. 启动过程组

2. 计划过程组

编制成本管理计划

 应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，而管理储备不包含在成本基准中，但是管理成本是项目总预算和资金需求的一部分。 应急储备：“未知”—“已知” 管理储备：“未知”—“未知”

输入

项目管理计划 项目章程 事业环境因素 组织过程资产

输出

成本管理计划

精确等级 测量单位 组织程序链接 控制临界值 挣值规则 报告格式 过程说明 其他细节

技术工具

专家判断 分析技术 会议

成本估算

输入

成本管理计划 人力资源管理计划 范围基准：范围说明书、WBS、WBS词典 项目进度计划 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产

输出

活动成本估算 估算依据 项目文件更新

技术工具

专家判断 类比估算 参数估算 三点估算 储备分析 质量成本 项目管理软件 卖方投标分析 群体决策技术

成本预算

输入

成本管理计划 范围基准 活动成本估算 估算依据 项目进度计划 资源日历 风险登记册 协议 组织过程资产

输出

成本基准 项目资金需求 项目文件更新

技术工具

成本汇总 储备分析 专家判断 历时关系 资金限制平衡

3. 执行过程组

4. 监督和控制过程组

控制成本

项目成本控制包括如下内容: (1)对造成成本基准变更的因素施加影响: (2)确保所有变更请求都得到及时处理; (3)当变更实际发生时,管理这些变更; (4)确保成本支出不超过批准的资金限额,既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额,也不超出项目总限额; (5)监督成本绩效,找出并分析与成本基准间的偏差; (6)对照资金支出,监督工作绩效; (7)防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更; (8)向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本; (9)设法把预期的成本超支控制在可接受的范用内。

输入

项目管理计划 项目资金需求 工作绩效数据 组织过程资产

输出

工作绩效信息 成本预测 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新

技术工具

挣值管理EVM 预测 完工尚需绩效指数（TCPI） 绩效审查 项目管理软件 储备分析

成本偏差：CV=EV-AC 进度偏差：SV=EV-PV 成本绩效指数：CPI=EV/AC 进度绩效指数：SPI=EV/PV 完工偏差：VAC=BAC-EAC 完工估算：EAC=AC+ETC 完工尚需估算（非典型）：ETC=BAC-EV 完工尚需估算（典型）：ETC=(BAC-EV)/CPI

5. 收尾过程组

项目质量管理

1. 启动过程组

2. 计划过程组

编制质量管理计划

质量：作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度” 等级：作为设计意图，是对用途相同但是技术特性不同的可交付成果的级别分类。 质量与等级是两个不同的概念。

输入

项目管理计划 干系人登记册 风险登记册 需求文件 事业环境因素 组织过程资产

输出

质量管理计划 过程改进计划 质量测量指标 质量核对单 项目文件更新

技术工具

成本效益分析 质量成本法：产品生命周期中发生的所有成本。 七种基本质量工具 标杆对照 实验设计：是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。 统计抽样：从目标总体中选取部分样本用于检查。 其他质量管理工具：头脑风暴、力场分析、名义小组技术 会议

老七图： 因果图（鱼骨图或石川图） 流程图 检查表 帕累托图（二八法则） 直方图（不考虑时间对分布内的变化影响） 控制图（考虑时间） 散点图



3. 执行过程组

质量保证

输入

质量管理计划 过程改进计划：过程边界、过程配置、过程测量指标、绩效改进目标 质量测量指标 质量控制测量结果：是质量控制活动的结果，看是否符合组织标准或要求 项目文件

输出

变更请求 项目管理文件更新 项目文件更新 组织过程资产更新

技术工具

质量管理与控制工具 质量审计 过程分析

新七图： 亲和图 过程决策程序图 关联图 树形图 优先矩阵 活动网络图 矩阵图

4. 监督和控制过程组

质量控制

输入

项目管理计划 质量测量指标 质量核对单 工作绩效数据 批准的变更请求 可交付成果 项目文件 组织过程资产

输出

质量控制测量结果 确认的变更 核实的可交付成果 工作绩效信息 变更请求 项目管理文件更新 项目文件更新 组织过程资产更新

技术工具

七种基本质量工具 统计抽样 检查 审计已批准变更要求

老七图： 因果图（鱼骨图或石川图） 流程图 检查表 帕累托图（二八法则） 直方图（不考虑时间对分布内的变化影响） 控制图（考虑时间） 散点图

5. 收尾过程组

6. 质量管理中的常见问题： 1、没有制定质量管理计划； 2、质量职责分配不合理，主要是没有QA，或QA不独立于项目组，或QA没有全程参与项目； 3、质量控制缺少必要的环节（评审、测试）； 4、质量控制方法不合理，效果不佳（评审、测试）； 5、没有按照变更流程的要求处理质量标准（验收标准）的变更。 ————————应对措施———————————— 1、制定质量管理计划； 2、执行质量保证计划； 3、调配相关资源（如：人、财、物等），加强后续质量保证工作； 4、加强后期的质量控制和测试，应安排相对独立的测试人员。

项目人力资源管理

1. 启动过程组

2. 计划过程组

编制人力资源管理计划

编制项目人力资源计划过程总是与沟通计划编制过程紧密联系，因为项目组织结构会对项目的沟通需求产生重要影响。

输入

项目管理计划 活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产

输出

项目人力资源管理计划

1，角色和职责的分配 2，项目的组织结构图 3，人员配备管理计划 1）人员招募 2）资源日历 3）人员遣散计划 4）培训需求 5）表彰和激励 6）遵守的规定 7）安全性

人员配备管理计划： 人员配备管理计划是项目人力资源管理计划的一部分，描述的是何时以何种方式、他们需要在项目中工作多久以及怎样满足人力资源需求。 可以说正式或非正式，详细或概略

资源日历：表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。

人员遣散计划：有助于减轻项目过程中或项目结束时可能发生的人力资源风险。

培训需求：项目中的人员不具备必需的技能，就制定出一个培训计划。

表彰和奖励：明确的奖励标准和完善的奖惩制度有助于推广和加强那些期望行为。想要有效，表彰和奖励必须基于个人负责的活动和绩效。 表彰和绩效的试试是团队建设过程的一部分。

技术工具

组织结构图和职位描述 人际交往 组织理论 专家判断

组织结构和职位描述：可用多种形式描述项目的角色和职责 层次结构图：WBS工作分解结构、OBS组织分解结构、RBS资源分解结构 矩阵图：责任分配矩阵(RAM)，RAM可以分为多层。 文本格式：职责、权利、能力、资格。 项目计划的其他部分 无论采用何种形式，都要确保每一个工作包只有一个明确的负责人，而且每一个项目团队成员都非常清楚自己的角色和职责。

3. 执行过程组

组建项目团队

输入

项目人力资源管理计划 事业环境因素 组织过程资产

输出

项目人员分配表 资源日历 可能做出的项目管理计划更新

技术工具

事先分派 谈判 招募 虚拟团队 多维决策分析

虚拟团队的缺点：可能产生误解、有孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术也要花费成本。

虚拟团队的优点：使用更多熟练的资源、降低成本、减少出差、减少搬迁费用、拉进团队成员与供应商、客户或其他重要干系人的距离。

虚拟团队的形式： 1，在公司内部建立一个由不同地区员工组成的团队。 2，为项目团队增加特殊技能的专家,即使这个专家不在本地。 3，把在家办公的员工纳入虚拟团队,以协同工作。 4，由不同班组(早班、中班和夜班)员工组成一个虚拟团队。 5，把行动不便或残疾的员工纳入团队。 6，可以实施那些原本因为差旅费用过高而被忽略的项目。

建设项目团队

项目团队建设的目标

提高成员的个人技能，降低成本，缩短工期，改进质量提高绩效。

提高成员间的信任感和凝聚力，降低冲突，促进团队合作。

创建动态的、团结合作的团队文化，共享知识经验。

成功项目团队的特点： (1)团队的目标明确,成员清楚自己的工作对目标的贡献。 (2)团队的组织结构清晰,岗位明确。 (3)有成文或习惯的工作流程和方法,而且流程简明有效。 (4)项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准,工作结果公正公开、赏罚分明。 (5)共同制订并遵守的组织纪律。 (6)协同工作,也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果,善于总结和学习。

塔克曼阶梯理论——项目团队建设五个阶段： 形成阶段：一个个的独立的个体转变为团队成员，开始形成共同的目标， 对未来团队往往有美好的期待。 震荡阶段：团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现 实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始质疑项目经理的能力。 规范阶段：经过一定时间的磨合，团队成员相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目 经理能够得到团队的认可。 发挥阶段：随着相互之间的配合默契以及对项目经理的认可，成员积极工作努力实 现目标，集体荣誉感强 。 结束阶段：随着项目的结束，团队也被解散了。 新增成员，按塔克曼阶梯理论又会重新回到形成期。

输入

项目人力资源管理计划 项目人员分派表 资源日历

输出

团队绩效评估 事业环境因素更新

团队绩效评估项目

提高个人技能

提高团队能力

较低的员工流动率

团队凝聚力的加强

团队绩效评估指标

技能的改进

能力和情感方面的改进

团队成员流动率降低

增加团队的凝聚力

技术工具

人机关系技能：软技能，通过了解项目团队成员的感情，预测其行动。 培训：旨在增进项目成员能力，提高团队整体能力的活动 团队建设活动：包括专门活动和个人活动，首要目的是提高团队绩效。 基本规则：越早建立清晰的规则，就越能减少误解、提高工作效率。 集中办公：“紧密矩阵”同地办公，加强交流和培养集体感。 认可和激励：奖励那些被认可的、积极的行为。 人事测评工具：让项目经理和项目团队了解团队成员的优势和劣势。

管理项目团队

项目团队管理是指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。

团队建设方法:通用管理技能、培训、团队建设活动（如拓展训练）、基本规则、集中办公奖励与表彰等

输入

项目人力资源管理计划 项目人员分派表 团队绩效评估 问题日志 绩效报告 组织文化和组织过程资产

输出

变更请求 已更新的项目管理文件 项目文件更新 事业环境因素 已更新的组织过程资产

技术工具

观察和交谈 项目绩效评估 冲突管理 人际关系技能

观察和交谈：用于随时了解团队成员的工作情况和思想状况，如果是虚拟团队，得更加主动积极的沟通。

绩效评估的目的是澄清角色、责任，从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解的问题。

冲突的特点： 1，冲突是自然的,而且要找出一个解决办法。 2，冲突是一个团队问题,而不是某人的个人问题。 3，应公开地处理冲突。 4，冲突的解决应聚焦在问题,而不是人身攻击。 5，冲突的解决应聚焦在现在,而不是过去。

冲突的根源： 1，项目的高压环境 2，责任模糊 3，存在多个上级 4，新科技的使用

解决冲突的方法： (1) 问题解决。问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、 制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开 地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。 (2) 合作。集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。 (3) 强制。强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适用于嬴一输这样的 零和游戏情景里 。 (4) 妥协。妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各 方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。 (5) 求同存异。求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一 致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来， 先把工作做完。 (6) 撤退。撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。

4. 监督和控制过程组

5. 收尾过程组

6. 人力资源管理中的常见问题： 1、组建团队存在问题（选人存在问题）； 2、建设团队存在问题（没有采取有效的团队建设措施）； 3、没有对人员实行绩效考核或建立相应的激励机制； 4、团队管理存在问题，未及时发现冲突并分析原因，未采取有效的冲突管理措施。 ——————————应对措施—————————— 1、在项目早期，进行项目的整体人力资源规划，明确岗位设置、工作职责和协作关系； 2、采用合适的团队建设手段，消除团队成员间的隔阂； 3、建立明确的考核评价标准； 4、进行有效、良好的冲突管理。

7. 人力资源管理模板 （1）项目经理没有制定详细的人力资源管理计划。 （2）项目经理缺乏足够的项目管理能力和经验。 （3）岗位工作都应该专人专事，兼职过多，精力不够导致项目出现问题。 （4）新员工没有进行岗前培训，没有简单高效正确的工作流程。 （5）项目团队没有明确的目标，不清楚自己的岗位职责。 （6）项目经理没有公开处理好员工的冲突管理，导致人心不齐， 影响项目团队的凝聚力。 （7）项目团队没有明确的权责分明，导致出现问题相互推诿。 （8）没有明确的考核和评价标准，调动不了团队成员的积极性。

8. 延伸阅读

马斯洛需要层次理论

从高到低排序： 自我实现的需要：获得更大的空间以实现自我发展的需要 自尊的需要：自尊心和荣誉感 社会交往的需要：社交友谊 安全的需要：人身安全、生活稳定 生理需要：衣食住行

赫茨伯格双因素理论

激励因素一保健因素理论是美国的行为科学家佛雷德里克•赫茨伯格(Frederick Herzberg)ᨀ出来的，又称双因素理论。 双因素理论认为有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为。 第一类是保健因素，这些因素是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、 管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。 第二类是激励因素，这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的 一类因素，是高层次的需要，包括成就承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感，所以只有 这类因素才能真正激励员工。

期望理论

期望理论 由著名的心理学家和行为科学家维克多·弗罗姆(VictorVroom)于1964年在其名著《工作与激励》中首先提出期望理论。期望理论关注的不是人们的需要的类型,而是人们用来获取报酬的思维方式,认为当人们预期某一行为能给个人带来预定结果,且这种结果对个体具有吸引力时,人们就会采取这一特定行动。 期望理论认为,一个目标对人的激励程度受两个因素影响。 (1)目标效价,指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值,个人的积极性就高;反之,积极性就低。 (2)期望值,指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大,才会去努力争取实现,从而在较高程度上发挥目标的激励作用;如果个人认为实现该目标的可能性很小,甚至完全没有可能,目标激励作用则小,以至完全没有。

X理论和Y理论

X理论

X理论主要体现了独裁型管理者对任性的基本判断，这种假设认为： 1、一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作； 2、人生来就以自我为中心，漠视组织的要求； 3、人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状； 4、人们通常容易受骗，易受人煽动； 5、人们天生反对改革。 崇尚X理论的领导组认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等段， 强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理。在领导行为上应当实行高 度控制和集中管理，在领导风格上采用独裁式的领导方式。

Y理论

Y理论对任性的假设与X理论完全相反，这种假设认为： 1、一般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作中得到满足感和成就感； 2、外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确 定目标，自我指挥和自我控制； 3、在适当的条件下，人们愿意主动承担责任； 4、大多数人具有一定的想象力和创造力； 5、在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。 基于Y理论对人的认识，信奉Y理论的管理者对员工采取民主型和放任型的领导方式， 在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则，使下属目标和组织目 标很好地结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有力条件。

领导与管理

即有效地领导取决于领导者自身、被领导者与领导过程所处的环境。 例如,在项目早期团队组建的过程中,或对于新员工,领导方式可以是专断型(或者说独裁式、指导式);当团队成员熟悉情况后,可以采用民主型甚至可以部分授权。 项目经理带领团队的过程中，具有领导者和管理者的双重身份。

权利

5种基本的权力分别介绍如下。 1，合法的权力,是指在高级管理层对项目经理正式授权的基础上,项目经理让员工进行工作的权力。 2，强制力,是指用惩罚、威胁或者其他消极手段强迫员工做他们不想做的事。然而,一般强制力在项目团队的建设中不是一个很好的方法,通常会带来项目的失败,建议不要经常使用。 3，专家权力,就是用个人知识和技能让员工改变他们的行为。如果项目经理让员工感到他在某些领域有专长,那么他们就会遵照项目经理的意见行事。 4，奖励权力,就是使用一些激励措施来引导员工去工作。奖励包括薪金、职位、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。 5，感召权力。权力是建立在个人感召权力的基础上。人们非常尊重某些具有感召权力的人,会按照他们所说的去做。 以上是项目经理的5个权力类型,建议项目经理最好用奖励权力和专家权力来影响团队成员去做事,尽量避免强制力。 并且项目经理的合法权力、奖励权力和强制力是来自公司的授权, 而其他的权力则是来自项目经理本人。

项目沟通管理

1. 启动过程组

2. 计划过程组

编制沟通管理计划

输入

项目管理计划 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产

输出

项目沟通管理计划 项目文件更新

技术工具

分析沟通需求 沟通技术 沟通模型 沟通方法 会议

沟通方式： 讨论式 征询式 推销式 叙述式

沟通方法： 交互式沟通 推式沟通 拉式沟通

3. 执行过程组

管理沟通

输入

项目沟通管理计划 工作绩效报告 事业环境因素 组织过程资产

输出

项目沟通 更新的项目管理计划 项目文件更新 更新的组织过程资产

技术工具

沟通技术 沟通模型 沟通方法 信息管理系统 绩效报告

绩效报告： 1，收集和发布信息 2，分析现状、进展及预测结果的汇报绩效工作

4. 监督和控制过程组

沟通控制

输入

项目管理计划 项目沟通 问题日志 工作绩效数据 组织过程资产

输出

工作绩效信息 变更请求 更新的项目管理计划 更新的其他项目文件 组织过程资产更新

技术工具

信息管理系统 专家判断 会议

5. 收尾过程组

项目风险管理

1. 启动过程组

2. 计划过程组

编制风险管理计划

输入

项目管理计划 项目章程 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产

输出

风险管理计划

方法论 角色与职责 预算 时间安排 风险类别 风险概率和影响的定义 概率和影响矩阵 修订的干系人承受力 报告格式 跟踪

技术工具

分析技术 专家判断 会议

识别风险

识别风险的原则： (1)由粗及细,由细及粗。 (2)严格界定风险内涵并考虑风险因素之间的相关性。 (3)先怀疑,后排除。 (4)排除与确认并重。对于肯定不能排除但又不能肯定予以确认的风险按确认考虑。 (5)必要时,可作实验论证。

输入

风险管理计划 成本管理计划 进度管理计划 质量管理计划 人力资源管理计划 范围基准：项目范围说明书中包含了项目的假设条件 活动成本估算 活动持续时间估算 干系人登记册 项目文件 采购文件 事业环境因素 组织过程资产

输出

风险登记册

已识别的风险清单 潜在对应措施清单

技术工具

文档审查 信息收集技术（头脑风暴、德尔菲技术、访谈、根本原因分析） 核对单分析：根据以往类似项目和其他来源的历史信息与知识编制风险识别核对单 假设分析 图解技术（因果图、系统图或流程图、影响图） SWORT分析（优势、劣势、机会、威胁） 专家判断

风险定性分析

概念：实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响,对风险进行优先排序,从而为后续分析或行动提供基础的过程。 作用：使项目经理能够降低项目的不确定性级别,并重点关注高优先级的风险。

输入

风险管理计划 范围基准 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产

输出

项目文件更新

实施定性风险的输出： 风险登记册：风险的概率和影响评估、风险评级和分值、风险紧迫性或风险分类、降低风险的观察清单。 假设条件日志：随着定性风险评估产生的新信息，假设条件可能发生变化。

技术工具

风险概率和影响评估 概率和影响矩阵：风险值=风险发生的概率*风险发生后的后果 风险数据质量评估 风险分类 风险紧迫性评估 专家判断

风险定量分析

概念：实施定量风险分析是就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。 作用：产生量化风险信息,来支持决策制定,降低项目的不确定性。 主要用来评估所有风险对项目的总体影响。在进行定量分析时,也可以对单个风险分配优先级数值。

输入

风险管理计划 成本管理计划 进度管理计划 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产

输出

项目文件更新

项目的概率分析 实现成本和时间目标的概率 量化风险优先级清单 定量风险分析结果的趋势

技术工具

数据收集和展示技术 定量风险分析（敏感性分析、预期货币价值分析EMV、建模与模拟） 建模技术：采用蒙特卡洛技术 专家判断

风险应对计划

规划风险应对是针对项目目标,制订提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。 本过程也叫“制订风险应对措施,或者叫制订风险应对计划”, 其主要作用是,根据风险的优先级来制定应对措施,并把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划中。

输入

风险管理计划 风险登记册

输出

项目管理计划更新 项目文件更新

技术工具

消极风险或威胁的应对策略（规避、转移、减轻、接受） 积极风险或机会的应对策略（开拓、提高、分享、接受） 应急应对策略 专家判断

3. 执行过程组

4. 监督和控制过程组

监督和控制风险

输入

项目管理计划 风险登记册 工作绩效数据 工作绩效报告

输出

工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新

技术工具

风险再评估：识别新风险、对现有风险进行评估，以及删去已过时的风险。 风险审计：检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。 偏差和趋势分析 技术绩效测量 储备分析 会议

5. 收尾过程组

项目采购管理

1. 启动过程组

2. 计划过程组

编制采购管理计划

输入

项目管理计划 需求文档 风险登记册 活动资源要求 项目进度 活动成本估算 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产

输出

采购管理计划 采购工作说明书 采购文件 供方选择标准 “自制/外购”决策 变更申请 可能的项目文件更新

供方的选择标准： 对于需求的理解 总成本 技术能力 风险 管理方案 技术方案 担保 财务实力 生产能力和兴趣 业务规模和类型 卖方过去的业绩 证明文件 知识产权 所有权

常见的采购文件： 1，投标邀请书（IFB） 2，建议邀请书（RFP） 3，报价邀请书（RFQ） 4，建议书等

技术工具

“自制/外购”分析 专家判断 市场调研 会议

3. 执行过程组

实施采购

输入

采购管理计划 采购文件 供方选择标准 项目文件 "自制/外购"决策 采购工作说明书：规定了明确的工作目标、项目需求和所需结果。 组织过程资产

输出

选中的卖方 合同 资源日历 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新

技术工具

投标人会议 建议书评价技术 独立估算 专家判断 刊登广告 分析技术 采购谈判：项目经理可以不是合同的主谈人



4. 监督和控制过程组

控制采购

输入

项目管理文件 采购文件 合同 批准的变更请求 工作绩效报告 工作绩效数据

输出

工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产

技术工具

合同变更控制系统 检查与审计 采购绩效审查 报告绩效 支付系统 索赔管理 记录管理系统

5. 收尾过程组

结束采购

输入

项目管理计划 采购文件

输出

技术工具

采购审计 采购谈判 记录管理系统

项目干系人管理

1. 启动过程组

识别项目干系人

输入

项目章程 采购文件 事业环境因素 组织过程资产

输出

干系人登记册

结束的采购 组织过程资产更新

技术工具

组织相关会议 专家判断 干系人分析

干系人分析： 权利/利益方格 权利/影响力方格 影响/作用方格 凸显模型

权利/利益方格 A区:令其满意 B区:重点管理，及时报告 C区:随时告知 D区:监督

2. 计划过程组

编制干系人管理计划

输入

项目管理计划 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产

输出

干系人管理计划 项目文件更新

技术工具

组织相关会议 专家判断 分析技术：不了解、抵制、中立、支持、领导

3. 执行过程组

管理干系人参与

输入

干系人管理计划 沟通管理计划 变更日志 组织过程资产

输出

问题日志 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新

技术工具

沟通方法 人机关系技能 管理技能

4. 监督和控制过程组

控制干系人参与

输入

项目管理计划 问题日志 工作绩效数据 项目文件

输出

工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产

技术工具

信息管理系统 专家判断 会议

5. 收尾过程组

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