导图社区 项目采购管理
PMBOK第十二章采购管理,介绍了核心概念、规划采购管理、实施采购、控制采购、趋势和新兴实践、敏捷和适应型等。
六帽法思维是革命性的,因为它把我们从思辨中解放出来,帮助人们把所有的观点并排列出,然后寻找解决之道。使用六帽法,我们可以理清思考的不同方面,而不是一次解决所有问题。我们可以集中考虑风险因素,其次是利益,然后是感受等等。我们可以让一个人戴上帽子采用某种思维或者摘下帽子结束思考。
在学习的征程中,我们常常惊叹于学霸们优异的成绩和卓越的能力,却往往忽略了他们背后那些默默支撑的成功秘诀——优秀的习惯。此脑图介绍了提升思维的学霸优秀的20个习惯,这些习惯,涵盖了学习生活的方方面面,从清晨的早起规划到夜晚的复习总结,从课堂上的专注听讲到课后的高效利用,每一个习惯都蕴含着巨大的能量,它们相互交织、共同作用,塑造了学霸们独特的学习模式和成功路径。
缠论是如何构建交易系统的,让亏损减低到最少,让盈利逐渐丰厚,描述了两根相邻K线之间的关系,即一根K线的高低点完全被另一根K线包含的情况。走势中枢:在特定级别的走势中,至少有三段次级别走势类型互相重叠的部分,这些重叠部分构成了走势中枢。中枢的方向性可以是上涨或下跌。顶分型:中间K线的高点和低点都是三根K线中最高的。这通常表示一种潜在的顶部反转信号。底分型:中间K线的高点和低点都是三根K线中最低的。这通常表示一种潜在的底部反转信号。
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12、项目采购管理
核心概念
不必成为采购管理法律法规领域专家,应有足够了解
姓名
联系方式
小组编号
承担任务
采购
分散式采购:小型或初创组织项目经理有采购职权
集中式采购:成熟组织专设部门开展采购
项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议
合同应明确说明预期的可交付成果和结果,包括从卖方到买方的任何知识转移
对于国际合作的项目,文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响
相关方
卖方:承包商、供货商、服务提供商、供应商
买方:最终产品所有人,分包商、收购机构、购买方
卖方:投标人-中标人-签约供应商或供货商
合同和协议需经过更多的审批程序,确保合同充分描述卖方提供的成品、服务和成果,符合法律法规关于采购的规定
复杂项目中,管理多个合同,不同合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段开始和结束
协议可以是合同、服务水平协议、谅解备忘录、协议备忘录或订购单
趋势和新兴实践
工具的改进
BIM
更先进的风险管理
具体风险分配给最有能力的管理方
变化中的合同签署实践
国际合同,国际公认的保准合同范本
物流和供应链管理
提前采购,主要/次要/备选采购渠道,必须从当地购买
技术和相关方关系
网络摄像机的应用:进展报告、索赔支持
试用采购
先小批量试采,再批量采购
裁剪
复杂性、物理地点、治理和法规环境、承包商的可用性
敏捷和适应型
与特定卖方写作来扩充队伍,让买方和卖方共担风险和共享奖励
通过主体协议,管辖整体协作关系,将适应型工作写入附录或补充文件
控制采购
概念与作用
工具与技术
输出
实施采购
输入
规划采购管理
记录项目采购决策、明确采购方法及识别潜在卖方的过程
确定是否从项目外部获取货物和服务,确定在什么时间、方式获取什么货物和服务
自制或外购分析
项目章程
商业文件
商业论证
采购策略
效益管理计划
何时产出收益影响采购日期和合同条款的确定
项目管理计划
范围管理计划
管理承包商的范围
质量管理计划
行业标准和准则写入招标文件
资源管理计划
需要采购或租赁的信息,影响的假设条件和制约因素
范围基准
SOW和TOR
项目文件
里程碑清单
卖方在何时交付成果
项目团队派工单
团队技能和能力用于支持采购活动的时间
需求文件
技术需求
具有合同和法律意义的需求
需求跟踪矩阵
将产品需求从来源链接到可交付成果
资源需求
特定需求的信息
风险登记册
有些风险通过采购协议转移给第三方
相关方登记册
事业环境因素
组织过程资产
预先批准的卖方清单
正式的采购政策、程序和指南
合同类型
总价合同
固定总价、总价加激励费用、总价加经济价格调整
成本补偿合同
成本加固定费用
成本加激励费用合同
成本加奖励费用
供料合同T&M
专家判断
数据收集
市场调研
数据分析
供方选择标准
最低成本
标准化或常规采购,成熟的实践与标准
仅凭资质
基于质量或技术方案得分
独有来源
固定预算
会议
采购管理计划
招标文件
采购工作说明书
自制或外购决策
独立成本估算
变更请求
项目文件更新
经验教训登记册
组织过程资产更新