ETP管理原理

这是一张有关于ETP管理原理的思维导图，归纳了什么是目标、何为团队、目标的三个领域等内容知识，结构式框架方便大家记忆。

制定目标

• 什么是目标
  • 目标指射击、攻击活寻求的对象，也只想要达到的境地或标准
  • 目标管理主要贡献
    • 自我管理的方式来取代强制式管理
• 何为团队
  • Team
    • Together
    • Everyone
    • Achieve
    • Model
    • 整体大于局部
• 目标必回答的两个问题
  • 我想去哪里
  • 我怎么知道我到达了
  • 路上怎么知道我是对的
    • 里程碑管理
• 目标的三个领域
  • D直接成果
  • V价值观
  • D培养人才
• 目标的准则—Heart
  • High purpose 立意高远
    • 定义
      • 有挑战性
      • 组跑加起跳才能勉强摸得着
      • 如果可以躺赢，这样的目标就没有意义
    • 实施要点
      • 以客户为中心
      • 重视机会比只看问题好
      • 关注整体比只看局部好
      • 看到未来比只看现在好
  • Evaluation评测可靠
    • 定义
      • 可以用来确认是否达成
      • 两种方式:测量、判断
      • 两个要求：信度和效度
        • 信度
          • 测验结果的一致性、稳定及可靠性
          • 不同的人，不同的时间测量结果一致性越高，信度越好
        • 效度
          • 有效性，他是指测量工具或手段能够准确测出所需测量的事务的程度
          • 测量结果与要考察的内容越吻合越好、则效度越高；反之，则效度越低
            • 子主题
    • 实施要点
      • 清楚
      • 简单
      • 合理
    • 测量与判断
      • 测量
        • 可量化的工作有效性测量所依据的量化分析
        • 尽可能地设置指标、有比没有好
        • 指标设置要考虑对指标，不要忽略质量指标
        • 可以自动化
      • 判断
        • 在一般意义上的测量无法进行时，设法通过评估方法进行
        • 基于自己的实践经验，利用自己的判断力，通过结构化、程序化来提升信度合效度
        • 主观性并不是问题，随意性才是问题
  • Aspiration发自内心
    • 定义
      • 出于内心的真诚的语言
    • 实施要点
      • 责任心
      • 倾听
    • 目标是谁的，动力就是谁的
  • Routing解构路径
    • 定义说明
      • 制定目标的目的是指导行动
      • 有路径的目标才是好目标
      • 找到路径有时候可以是目标本身
    • 实施要点
      • 分：时间维度和组织维度
      • 解：因果解析，直到当时当下要做什么
  • Time-bound 时不我待
    • 定义说明
      • 截至完成时间DeadLine
    • 实施要点
      • 作为一种指标，遵循可衡量准则：可判断、认识一致
• 目标制定
  • 各领域平衡
  • 长短期均衡

管理原理

• ETP
  • ETP是什么
    • Executive　Training　Program
  • ETP对象
    • 广义管理者
  • ETP的基础
    • 管理是知识、学科、但更是实践，学与习的统一
    • ETP致力于德鲁克形而上学的思想转化为形而下的实践
  • ETP的适用
    • ETP具有通用性
• 管理者影响力
  • 管理者的风格决定团队的风格
  • 领导进步则团队进步
  • 管理者对团队具有决定性影响
• ETP
  • 管理者转身
    • 管理者成长路径－不断转身
    • 寻找三个关键角色BTC
    • 德鲁克及其代表作
    • 自我管理
    • 改变从自我开始
    • 大学之道
  • 管理的机构与逻辑
    • 企业是社会的器官
      • 经营、管理是企业的器官
        • 管理不是什么
          • 不是权力
          • 不是MBA/EMBA
          • 范畴不仅是人
          • 管理与经营不是对立关系
          • 管理与领导不是对立关系
          • 不是经理人员的专利
          • 没有国别、文化、行业、组织属性等特点
    • 管理的哲学基础-人性向善
      • 德鲁克：目标管理与自我控制
    • 管理的结构：管理一言谈
      • WE do WORKS fro DVD under RULES by Skills & Tools
        • WE:管理的使命
          • Whole整体大于局部
          • Equiilibrium长短期均衡
        • Ｄo只有干才有结果
        • WORKS五大活动
          • Which
          • Objectives
          • Routings
          • Keep
          • Study
        • For:成果
        • DVD三类成果
          • D直接成果
          • V价值观
          • D培养人才
        • undder:何为正确
          • 做正确的事
          • 正确地做事
        • RULES五项原则
          • 成果思维
          • 发挥优势
          • 聚焦关键
          • 相互信任
          • 正向思考
        • Skill ：7种技能
          • 会议
          • 报告
          • 沟通
          • 自我管理
          • 预算
          • 绩效管理
          • 垃圾清理
        • Tools :工具
          • 竹间管理工具
            • ITOP
              • 重要工作一纸禅 聚焦关键
            • ORM
              • 目标-路径-里程碑
            • 5C
              • 例行管理贡献　　　　重要　　连接对齐　　检讨　　　教练Contribution  Central  　Connect 　Check　　  Coach
            • SETI
              • 管理四化机构化、要素化 标准化  信息化
            • HEART
          • 管理工具
            • RACI
            • PDCA
            • 6W3H
            • FAQ
            • SOP
  • 五项管理原则
    • 成果思维
      • 成果在外部
      • 以客户为中心
      • 管理者的承诺
        • DVD《卓》P.65
      • 人际关系四项要求
        • 相互沟通
        • 团队合作
        • 自我发展
        • 培训他人
        • 人际关系的真义：重视贡献
      • 原则实践
        • 成果=时间X产能
    • 聚焦关键
      • 要事定义
        • 同等资源投入，有效产出大的就是重要的事
          • 经理人产出阐述
            • 经理人的产出=他直接管辖的部门的产出+他间接影响所及的部门的产出
              • 经理人产出=组织产出的总和
            • 提高产出的方法
              • 提高单位活动的时间产能
              • 提高杠杆率
              • 调整活动组合、强调整体产出最大化
      • 统一安排时间
        • 知识工作者需要最低整块时间《敏捷革命》
      • 卓有成效两大秘诀
        • 重要的事情先做
        • 一次只做(完)一件事
      • 管理者吃力的原因
        • 墨菲定理
          • 1任何事都没有表面看起来那么简单
          • 2所有的事都会比你预计的时间长
          • 3会出错的事总会出错
          • 4如果你担心某种情况发生，那么他就更有可能发生
      • 摆脱昨天
        • 正确看待过去的成功和失败
          • 增加一项新的业务时，一定要先删除一项原有业务
        • 保卫昨天，通常是包围落后，而结果往往是“被革命”
      • 确定优先顺序的重要原则
        • 重将来不重过去
        • 重视机会，不能只看到困难
        • 选择自己的方向，而不是盲从
        • 目标要高，要有新意，不能只求安全和容易
      • ITOP适用规则
        • ITOP强调的是因，是具体的动作，而不是结果
        • ITOP分层的，越到基层越具体
    • 发挥优势
      • 组织设置应使人的短处不发挥作用
        • 用人所长是管理者的职责也是管理者应有的情怀
      • 因事用人
        • 内部关系才鞥你保持以任务为重心，而非以人为重心
        • 因人设事容易导致裙带关系和内部腐败
        • 因事用人，组织中的人才多种多样，再决策时会产生不同的意见，而不同的意见正是有效决策所需的
      • 人才评价
        • 误区
          • 考评制度目的是发现一个人的错误和弱点
        • 适当的评价方式
          • 1列出某人过去职务和现任职务所期望的贡献、再把某人的实际绩效记录与这项期望想对照
          • 讨论四个问题
            • 哪方面的工作他确实做得很好
            • 哪方面的工作坑那个会做得更好
            • 充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识
            • 我愿意让我的子女再他的指导下工作吗？理由是什么？
        • 价值观
          • 一个组织如果有以为具有魄力但很腐败的管理者，恐怕这是最糟的事了
          • 正值的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正值和诚实，则足以败事。
      • 管理上司
        • 发挥上司长处
        • 邦族上司成功
    • 相互信任
    • 正向思考
      • 有效的管理者能够勇往直前
      • 有效的管理者善于发掘机会