业务流程再造

业务流程优化，业务流程再造，流程，流程管理。包含简写说明；企业流程管理新境界；什么是流程；再造五步法；核心业务流程再造等。

业务流程再造

• 水藏玺
  • 管理咨询专家，CPIO协会发起人，擅长年度经营计划、流程优化与再造等
  • 《业务流程再造》、《高绩效工作法》、《不懂解决问题，怎么做管理》、《年度经营计划制定与管理》、《互联网+：电商采购、库存、物流管理实务》、《人力资源就该这么做》等30多部
• 简写说明
  • BPR-Business Process Re-engineering
  • BPI-Business Process Improve
  • AQPC-美国生产力与质量协会American Productivity and Quality Center
  • BPO-Business Process Outsourcing业务流程外包
  • MRP-Material Requirement Planing，物料需求计划
  • MRP-Ⅱ - Manufacture Resource Planning，制造资源计划
  • DRP-Distribution Resource Planning，分销资源计划
  • CRM-Customer Relationship Management，客户关系管理
  • SCM-Supply Chain Management，供应链管理
  • PLM-Product Lifecycle Management，产品生命周期管理
  • OA-Office Automation，办公自动化
  • ERP-Enterprise Resource Planning
• Why——企业流程管理新境界
  • 流程的五个阶段
    • 计划经济→市场经济→世界经济大家庭：流程管理意识到流程管理体系建设方面都比较落后
    • 实体经济和互联网经济的进一步融合，对企业流程管理提出新的挑战和需求，流程互联网化已经成为企业实现业绩倍增和经营系统升级的必由之路
    • • 粗放：缺乏创新迭代，掠夺式经营，不注重品牌沉淀，不注重人才培养规范：强调战略实现，强调系统运作（高效协同），强调流程最优，强调以人为本，强调制度健全（人治向法制转变），强调基础建设（文化氛围/组织分工/绩效评价/信息管理/沟通机制/员工激励/技能提升等）
      • 分工是手段：横向到边（部门）/纵向到底（岗位）协作是目的：目标导向/结果导向
      • 职能为中心（领导）→以客户为中心的流程模式
      • 暴利→微利（竞争加剧、产能过剩、物价上涨、通货膨胀、人工成本等）（环境促使需要关注客户、产品创新、价值链重组、运营模式创新、拥抱互联网等手段提升盈利能力，这些实现都离不开业务流程优化与再造）
      • 做生意（有钱就赚，为利益而活）→做企业（有所为有所不为）
      • 效率（为了流程而流程，忽略企业效益的影响）→效益（确保效益提升为前提的效率提升）
      • 赚钱→值钱（转的虽然少但是是一家好企业）——建立以客户为中心的价值环，深度洞察客户需求，创新产品和服务，持续创造客户价值，建立以业务流程为中心的现代企业组织运作模式
  • 流程管理存在的问题——管道原理
    • ①各环节能力差异，制约发展，木桶原理，管道粗细原理②阀门越多，效率越低，需拆掉无价值/低价值的阀门③缺乏对阀门的定期检讨和维护，是否失效？质量成本效率？④造成部门墙⑤忽略流程体系建设
  • 最佳实践——知名企业的成功离不开流程再造的影子
    • 华为（业务流程再造楷模）精简冗余（2009年，任正非提出：让一线直接来决策。——去除缺少价值的环节/多余环节）；合并同类项（合并上下环节消除交接问题；合并任务相似提升效率）；合理排序（衡量各环节安排合理性，理清逻辑顺序）
    • 海尔（98年开始，张瑞敏——流程再造不是请客吃饭，而是一场革命）实施市场链（同步流程-订单流带动物流和资金流，实现零库存零距离零营运成本）；拆掉两面墙（企业和企业，部门和部门），链接流程，提升运营效率；做正确的事（战略）和正确的做事（流程）；人单合一（人人老板意识）；以客户为中心；干掉中层
    • 小米（2010年成立-按照互联网企业构建自己的流程和组织模式，成为互联网时代流程再造的弄潮儿）合理控制利润（硬件业务超过5%税后净利润返还）；打造极致产品+打造生态圈；坚持扁平化组织（7个创始人+工程师）；
    • 腾讯——拆倒部门墙；业务流程支撑企业战略调整
    • 总结最佳实践——与时俱进+高管以身作则+全员参与+系统优化+保证流程相关责任人充分知晓+建立流程责任制
  • 互联网时代流程管理新思维
    • 营销——把用户当成神，把自己当成人+粉丝经济+产品即媒体+服务即营销+免费背后的阴谋（整体产业链提升自身盈利能力，如嘀嘀打车送红包等）
    • 研发——不仅仅只有功能赚钱；把不需要的功能剪掉（能做减法才是高手）+好产品会说话（不断优化，迭代）+兜售参与感
    • 供应链——订单碎片化+生产柔性化+做减法（优质少数供应商/代工厂/物流/仓储等）
• WHAT?——什么是流程
  • 流程基本概念
    • 本书定义——流程，是指一系列的、连续的、有规律的活动而这些活动以特定的方式进行并导致特定结果的产生。——流程的目的是增值（缩短周期/降低成本/利润增加/销售增加/保证质量/提高满意度等）
    • 流程构成六要素——流程输入、流程供应商、流程过程、流程执行者（归口部门/相关部门）、流程客户、流程输出
    • 三种类型
      • 业务流程
        • 客户开发/客户需求/产品规划/新产品研发/销售订单/原材料采购/原材料储运/生产制造/产成品发货/客户服务/货款回笼管理流程等
      • 管理流程
        • 风险控制级业务流程运行监督：战略管理/年度经营管理/财务分析管理/财务核算/供应商评价/采购火罐管理/项目管理/客户受理流程等
      • 辅助流程
        • 提供后勤保障服务：员工招聘/员工培训/物业服务/档案管理等
    • 层次
      • 集团级/公司级/部门级/岗位级
    • 特征
      • 目标性（明确的输出）、普遍性（任何经营活动都由流程构成）、整体性（统一的理念思想），共同的目标指向）、动态性（不断完善）、层次性、结构性（串联-有助于流程节点活动和信息的控制、并联-有助于流程节点活动的协同、反馈-有助于改善和调整）
    • 流程语言与流程图
      • 框图/工作流程图/职能流程图（步骤最好不超过25个，控制在15个；流程左边为相关角色，中间为归口角色，右边为审批角色）
  • BPI（梳理完善改进）
    • 技巧：提出非增值环节、优化流程顺序、压缩影响流程实现的关键环节、资源重新配置、组织模式优化与调整、信息化与自动化
    • 原则：以客户为中心，以创造价值为宗旨，以人为本，坚持循序渐进，持续优化
  • BPR
    • 完全打破原来价值链体系的束缚，重新定义企业的价值链模型和商业模式
    • 特色就是旗帜，凸显才能发展。指头理论：提升特色凸显的创新战略，要求企业能够打破思维定式，一切向前看
• How（再造五部法）
  • NO.1-业务流程规划
    • 战略、流程、组织的关系——战略决定业务流程；流程决定组织（组织为业务流程实现而服务）
    • 从价值链触发——企业价值链分析→以客户为中心的价值环规划→业务蓝图绘制
    • 业务蓝图由四部分构成
      • 企业发展战略级经营计划企业经营衡量（经营健康度指标、经营过程指标、经营结果指标）企业核心业务企业支持业务
    • 业务逻辑关系图
      • 识别核心业务（增值）业务活动分析（加强/削弱/增加/删除）业务逻辑分析与优化（活动的必要性及先后顺序）
    • 流程总体规划的方法
      • 价值链分析法（AQPC模型）
        • 利用价值链理论进行企业流程体系的建立--发展愿景与战略--设计与开发产品级服务--产品与服务的营销--产品与服务的交付--客户服务管理--发展与管理人力资本--信息计数与知识管理--管理财务资源--物业的获得建设与管理--健康安全环境管理--管理外部公共关系--对改善和变革进行管理
      • 绩效重要性矩阵
        • 根据不同流程对企业的重要性程度以及流程本身绩效水平的高低，采取不同的管理方式，提高企业流程的管理水平
        • 矩阵分析表：绩效表现（及时性、准确性、低成本、易监控）；重要性（产品价值、战略关联度、客户关注度）
        • 关注重要程度高、绩效表现差的流程-影响公司整体运行效率
      • 学习五角星
        • 从利益者相关角度出发，由其对现有各类流程进行识别和分析。
        • 五类利益相关者——需求，客户、标杆企业、员工、供应商和外部顾问
      • 成本收益矩阵
        • 流程的花费成本与产品价值之间的关系进行分析评估
    • 业务流程规划
      • 核心业务流程特点分析
      • 核心业务流程规划说明
        • 需把握企业核心价值链要素、满足企业经营管理需求、照顾客户需求
      • 企业核心业务流程一般分为集成研发、整合营销、集成供应链、集成财务服务大类
    • 管理流程规划
      • 一般分为人力资源、财务资源、信息资源、市场资源、供应链资源、计数资源、管理资源大类
    • 辅助流程规划
  • NO.2-业务流程现状分析
    • 企业流程问题分析方法
      • 望：业务流程运作现状分析（流程绩效指标达成情况？分析存在的问题）（案例，品控很差-采购认证流程、供应商管理流程、采购执行流程、原材料质量控制流程等都存在优化的必要性）
      • 闻：业务流程成熟度分析
        • 文档查阅法——反应流程实际运作的有效性，流程环节的监控和管理记录是否全面等业务流程研讨会业务流程管理成熟度分析（经验级/职能级/规范级/绩效级/标杆级））
      • 问：业务流程满意度分析
        • 访谈，调查问卷
      • 切：业务流程绩效分析
        • 测时法（对流程每个步骤实际耗时进行测量与记录，分析用时最长环节及浪费时间最多的环节）；标杆法（选标/对标/超标）;流程作业现场调查
      • 抽丝剥茧，挖掘流程真正存在的问题
    • 关注的维度
      • 流程责任分析（责任界定不清？真空地带？）
      • 流程效率分析（效率提升空间）
      • 流程风险控制分析
      • 流程知识传承分析
      • 流程授权分析
      • 流程绩效分析
      • 经营提升分析
  • NO.3-业务流程优化与再造
    • 优化基本方法
      • 优化流程顺序
        • 对流程运作过程和顺序进行调整，使各环节负荷和处理时间尽量均衡——变串为并，改变作业顺序
      • 提出非增值环节
        • 简化表格，简化语言，简化程序
      • 压缩无效消耗
        • 过度生产、过度供应；等待时间；移动和转移，清除缺陷、故障和返工；官僚主义；重复工作；重拍格式；监督、检验和控制；协调
      • 模板化与标准化
        • 实施标准化管理；明确流程管理的侧重点；防止犯错误；工作模板化
      • 业务流程自动化与信息化
        • 脏活、累活、难活；枯燥作业；数据采集；数据传递；数据分析（8/2原则-目标设定再80%的功能实现上，仅仅需要20%的成本和时间）
      • 资源重新配置
        • 流程是是资源不充足时候，考虑调配其他资源，或者流程外包
      • 端到端打通
        • 企业从客户到供应商的整合，是流程更加顺畅，连贯，以满足客户的需要——整合工作，整合团队，整合顾客，整合供应商
      • 流程中心型组织变革
        • 三个层面：员工流程管理思想和意识的培养；传统职能式组织体系的调整；流程价值的体现
      • 分权
        • 授权，可以提高运营效率（压缩审批环节，提升流程效率），同时可以调动员工积极性
    • 流程再造基本方法
      • 价值链重构
        • 需要明确企业的发展战略，然后选择关键环节重组
        • 价值链整合
          • 尽可能在自己现有价值链的基础上进行前向一体化、后向一体化价值链整合
        • 价值链分解
          • 制作价值链中自己具有核心竞争力（技术精湛、低成本）的某一个或多个环节
      • 战略调整（业务流程根据战略调整进行再造）
        • 一体化战略
          • 向前一体化
            • 直营店（现有经销商有较高利润，或零售商队出厂价格压的过低）
          • 向后一体化
            • 原材料价格过高，上游利润丰厚等
          • 横向一体化
            • 符合垄断法的一定程度的垄断（收购同行业其他公司）；未来有较大的增长潜力
        • 加强型战略
          • 市场渗透战略
            • 还有很大空间：市场没有饱和；用户需要还有很大提升空间；行业主要竞争者市场份额下降
          • 市场开发战略
            • 新市场、新渠道；企业有生产过剩的能力
          • 产品开发战略
            • 现有产品衰退阶段；行业高速发展；企业拥有极强的研发能力
        • 多元化战略
          • 集中多元化战略
            • 增加新的但与原业务相关的产品或服务
          • 横向多元化战略
            • 向现有用户提供新的与原业务不相关的产品或服务（车险→理财）
          • 混合多元化战略
            • 增加新的与原业务不想管的产品或服务
        • 防御性战略
          • 收缩战略
            • 减少成本与资产而重组
          • 剥离战略
            • 出售、分拆、转让企业的任何一部分产品或服务
          • 清算战略
            • 为了实现有形资产价值而将公司全部资产分块出售
        • 一般性战略
          • 成本领先战略
          • 差异化战略
            • 提供的产品或服务差异化（多品牌/多配置等)
          • 专一经营战略
            • 主攻某一特殊的客户群，某一产品线的细分区段或某一地区市场
      • 业务流程外包
        • 辅助流程、管理流程，甚至非核心业务流程进行外包，其价值贡献远低于核心业务流程的价值，外包给专业的流程外包公司。
        • 可以有效的改善辅助业务对核心业务的支持作用（业务质量改善），增加整体盈利
        • 可以突出对核心业务的重点管理（有精力有时间了），同时实现对辅助业务的有效控制（合同指标）
        • 可以将外包业务领域改变成具有创造性的领域（自己做没干劲，外包公司是该领域技术领先者，对业务优化设计、科学管理等）
      • 组织再造
        • 三个阶段：强调职能管理为核心→流程管理得到承认但职能管理仍处于主导地位→关键流程驱动企业运营
        • 要求企业建立扁平化组织机构，将业务、管理活动都视为一个流程，注重连续性，以全流程运作的观点取代个别部门或人员的看法
    • 业务流程优化与再造衡量（如何做最优？-没有标准答案）
      • 始终把握活动增值原则
      • 必须紧紧围绕客户诉求
      • 流程的存在一定是为了企业战略的实现，坚持目标导向，结果导向
      • 结果导向，最终结果是否达到流程客户的核心诉求
      • 体系化，将价值链及业务蓝图上下游相关的流程、制度、表单、权限及指标设计出来确保有效执行
      • 自我优化，流程管理是动态的
  • NO.4-业务流程配套设计
    • 流程中心型组织变革
      • 基于流程的组织模式，推动矩阵式组织模式的进步
      • 优点
        • 具有明确的分工
        • 明确的授权机制
        • 打破部门工作壁垒，工作效力提高
        • 坚持以客户为中心
        • 扁平化管理，减少管理层次，压缩管理成本
      • 缺点
        • 决策分散，决策速度慢
        • 基于团队而非基于个人，对员工的素质要求高
        • 多元化的文化氛围，内部管理较难统一
      • 变革要点
        • 核心价值链选择与分析
        • 识别并建立核心流程
        • 核心流程优化与再造（流程需要与时俱进）
        • 建立流程团队（长期流程团队/临时流程团队/有流程管理思想的员工队伍）
        • 建立流程评价体系（以流程结果来衡量流程团队各成员的工作业绩，鼓励以顾客为中心，倡导协作文化）
    • 业务流程配套制度与表单设计
      • 配套制度设计
        • 制度属性（版本号/制度编号/制度名称）、制度目的（制度描述的主要内容，适用于哪些管理环节）、制度适用原则、制度正文、制度附加说明
      • 配套表单设计
        • 表单属性（归口部门/编号/版本号/表单名称）、表单输入、表单输出、填写说明
    • 业务流程配套权限设计
      • 业务流程权限类型
        • 人事权、财务权、资源调配权、信息权
      • 业务流程授权原则
        • 对流程环节授权而非整个流程授权；对流程角色授权而非对人授权；就近授权（让听得到炮声的人去决策；采用两级授权；权责对等；授权不等于撒手不管，需要监督
    • 业务流程绩效体系设计（衡量流程运作好坏）
      • 战略绩效、职能绩效与流程绩效
        • KPIs-Key performance Indicators of Strategy ,战略绩效，衡量的是结果
        • KPIp-Process，流程绩效，衡量结果产生的过程
        • KPIo-Organization，职能绩效，衡量确保结果实现的基础
      • 业务流程绩效指标规划
        • 确定流程增值的方式是什么→承接KPIp的部门→定义业务流程指标
        • 示例：流程：品牌推广流程——KPIp为品牌知名度——归口部门为市场部
        • 属性字段：指标名称，指标编号，指标来源，相关部门，指标目的，计算工时，特殊说明，计量单位，统计周期，指标极性（越大越好），数据输出部门，数据输出时间，指标考核周期，指标考核方法（比率法），指标性质（定量/定性）
    • 基于流程的内控体系规划
      • 企业内控体系构成
        • 全面性重要性等9个原则，组织架构，发展战略，人力资源等18个方面
      • 企业内控风险与对应流程识别
        • 不同领域的潜在风险级对应流程
    • 流程配套设计验证
      • 部门研讨与沟通；运行过程跟踪；运行改进调整；定期执行沟通讨论
  • NO.5-业务流程信息化
    • 业务流程信息化规划
      • 企业信息系统生态图
      • 业务流程信息化规划
        • 业务蓝图绘制、业务逻辑关系分析、流程信息化需求识别、信息系统架构设计、信息系统选型、信息系统实施策略规划、信息系统实施预算、信息系统实施人员准备等
        • 三大步骤：现状调研与需求分析，愿景制定与架构设计，项目规划与实施计划
    • 信息系统与业务流程信息化
      • ERP与业务流程信息化
        • 先BPR，后ERP（先规划，后导入）
      • CRM与业务流程信息化
        • 目的：沉淀客户资源，管控销售过程，传递优秀经验，提升销售项目管理能力和结案率；固化销售流程，提升销售管控效率，总结优秀经验，提升二次销售比率
      • SCM与业务流程信息化
        • 连接供应商、消费者、仓库、批发商、发行人之间的物流管理、信息交换，服务和货物交换，制造商的货物制造等
        • 提升预测的准确性，提高供货能力，降低库存，缩短生命周期，减少工作流程周期
      • DRP与业务流程信息化
        • 对不确定的客户需求进行预测分析以规划确定配送中心的存货、生产、派送扽高能力的计划系统
      • PLM与业务流程信息化
      • OA与业务流程信息化
        • 某产品产品1248：一条主线贯穿年度经营目标，两个基本点管人和管事，四大核心要素流程信息文化知识八大应用平台等
      • 企业信息系统集成
        • 信息系统的高度集成式业务流程真正落地的基础
          • 需要根据战略进行价值链分析，全面细致考虑业务布置，绘制业务蓝图；
          • 根据业务蓝图统一系统底层架构，并在每个应用系统实施时提前规划系统接口级数据共享
          • 统一规划和布局硬件系统
        • 拥有集成平台的企业才是真正的互联网企业
          • 集成平台要求企业在平等的基础上，有多方（企业、供应商、分销商、其他利益相关体）共同构建资源共享、实现共赢的开放的一种商业系统
        • 开放是互联网时代业务流程再造的主旋律
          • B2Bi-Business to Business integration，要求一个企业与另一个企业实现应用系统之间的整合，与供应商、零售商等合作伙伴建立更加紧密的协作关系
          • B2Ci-Business to Customer integration，要求企业实现内部系统（主要为ERP）和Web应用之间的整合
          • EAI，要求企业实现内部应用系统之间的整合
        • 移动互联或将彻底颠覆传统信息系统
          • 未来的互联网建立在物联网基础上，任何人、任何物、任何时间、任何地点永远会在线上，随时互动
          • 用户、产品、渠道、企业四位一体的新商业模式，不同的互联主题不在关注哪个信息系统解决什么具体问题，更加关注自己的问题时如何解决的
• 核心业务流程再造
  • 九、整合营销核心业务流程再造
  • 十、集成研发核心业务流程再造
    • 子主题
      • 规划业务流程图
      • 核心步骤说明及风险点控制
      • 相关制度与表单
      • 流程绩效指标
  • 十一、继承供应链核心业务流程再造
  • 十二、继承财经服务核心业务流程再造
• 业务流程变革管理
  • 十三、客观认知业务流程变革
    • 业务流程变革曲线
      • 变革一开始，效果可能会比较差，甚至出现负面效果，
        • 没有充分认识，放弃变更个——变更失败
        • 坚持，变更个效果会随着努力程度的增加和坚持时间的延长逐渐向好的方向发展，最终取得胜率
      • 曲线原因
        • 工作模式和习惯发生改变，很多人不愿意适应新模式
        • 过去工作默契被打破，需要重新磨合
        • 个别人的既得利益受到伤害，站出来公开反对
        • 个别人的技能跟不上新流程变革，导致新流程实施效果不好
        • 工作效率表面上看似更低了
        • 花了大量时间做了一些看似无用的东西
        • 业务流程明确了流程上下游的交付标准，员工感受到了极大的工作压力
        • 打破了以往凡事都要请示汇报的习惯，很多管理者认为自身的权威受到了威胁
        • 似乎运营成本更高了
        • 似乎条条框框更多了，很多人不愿意被约束
    • 建立完善的流程变革管理框架
      • 流程变更风险管控
        • 识别风险点：人员流失、组织混乱、效率下降、绩效短期衰减
      • 流程变革对组织的影响
        • 内部混乱
          • 遵循流程决定组织的原则，严格按照流程进行组织调整，包括组织结构、组织使命、部门智能、岗位职责、岗位编制及岗位任职标准的重新确定
        • 外部供应商、客户对组织的评价
          • 快速-提高流程运行效率，减少客户等待时间正确-交付的是古湖希望的，包括时间地点质量运送状态相关配套等便宜-减少流程本身非政治环节，减少流程运作配套设施的成本容易-简化与顾客的相关界面活动
      • 流程变革对人的影响
        • 温水煮青蛙（企业经营困难-改革比较容易；企业经营状况尚好-看不到危机-改革动力不足，改革困难）
        • 人员态度
          • 没有察觉或反应
            • 通过标杆管理去提醒企业认识业绩改进的必要性
          • 震动、吃惊
          • 不予承认或质疑-改变人们习惯和惰性
          • 接受认可
          • 行动实施
            • 细心准备，仔细考虑，认真实施
      • 流程变革对绩效的影响
        • 对短期绩效下降的情况不能掉以轻心，需时刻关注，果断采取措施，避免长期不能回升
        • 长期不能回升问题-建立必要责任机制绩效考评
    • 流程变革众生相及应对措施
      • 既得利益收到伤害者
        • 动之以情晓之以理，讲清楚变革的必要性和意义，保证企业大局利益
      • 不能胜任
        • 扶上马送一程，适当培训，辅导其按流程执行
      • 不能适应（不管流程怎么变，来自就是不变）
        • 天要下雨，娘要嫁人，由他去吧。再合适时候选择其他职位是比较合适的选择
    • 流程实施技巧（变革会打破原有利益联盟关系）
      • 显示一种没有威胁的表象
      • 从组织利益的角度说明变更意义
      • 除了获得高层的支持和配合，与企业内部的不分区强势利益团体结成联盟伙伴关系
      • 分散反对意见，公开分歧意见（不压制或者隐瞒反对意见，公开讨论使之分散，请流程相关人员解答）
      • 先试验再推广
        • 现在个别部门实施，待其显出应用的成效，再推广和应用
      • 从小入手，逐渐扩大（从低阶流程小处着手）
    • 业务流程变革管理
      • 以史为鉴
        • 管仲改革-齐桓公大力支持，有ing和当时齐国的痛点
        • 商鞅变法-秦孝公的支持，迎合了制度治国的法家思想，取信于民，建立广发的群众基础。
        • 秦始皇变革-一把手工程，制度线性，氛围营造（焚书坑儒)
        • 戊戌变法（失败）-推动变更实力过于弱小，顽固分子太强大；缺乏就i安定的组织领导；脱离广大人民群众；目标（中国走上君主立宪制）完全违背了权力核心（慈禧太后）的意愿
      • 流程主人管理
        • 流程owner承担宣导、培训、实施监督、持续优化第一责任
        • 每一个流程对应一个或多个流程绩效指标，每个指标都需要与相关的多个部门共同承担责任
      • 流程管理流程
        • 流程本身也是有流程的-流程建设有哪个部门归口，流程多长时间优化一次，具体流程该如何进行等，都需要相应的流程制度和表单予以规范
      • 流程团队建设
        • CPO（首席六城管）+CIO（首席新系馆）+COO（业务总监)=CPIO（流程创新官，既懂···，又懂····）
      • 流程文化塑造
        • 高效协同，结果导向，客户满意
      • 流程管理平台介绍
      • 总结
        • 设立流程变革实施计划，明确变革目标与愿景
        • 获得高层领导的支持
        • 建立相关的项目实施团队（三层级推进，最高层，中心实施团队，推动具体落实及技术支持；底层执行推进及问题反馈）
        • 树立正确的流程文化
        • 必要的奖励兑现措施
  • 十四、业务流程管理的“广深高速”
    • 广度
      • 全员参与，走进流程再造新时代（培养员工的流程管理意识，建立流程节点自建和互检机制）
      • 全流程打通，最大化满足客户价值主张（打通并做好接口管理，保证流程收尾相连、信息互通）
      • 全天候，网格化实现业务流程无死角
    • 深度
      • 高层中层基层员工全部行动起来
      • 集团及流程、公司及流程、部门级流程、岗位级流程全部行动起来
    • 高度
      • 顶层设计必不可少（起点是价值链，取决于企业发展战略，顶层设计非常关键）
      • 一把手工程容易成功（相对的一把手）
      • 业务流程再造永远是企业经营的头等大事
    • 速度
      • 速度是业务流程再造永恒的追求（最有效的方式，最快速的反应满足客户需求；提升流程运营速度）
      • 速度不仅仅只是跑得快（效率提升，降低成本，销售增加，利润增加，质量提升，客户满意，员工满意等)
• 浮动主题
• 主题
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• WHYWHATHOW（方法论） 变更管理（管理，怎么推进实施）