创建敏捷环境

PMI ACP敏捷认证专业人士是如何实施敏捷的？本图从以下几个方面描绘了如何开始实施敏捷，包括敏捷思维模式、仆人式领导、敏捷团队构成。

实施敏捷

• 第四章 创建敏捷环境
• 4.1 从敏捷思维模式开始
  • （1） 项目团队如何以敏捷方式行动
  • （2） 应交付哪些成果并获得早期反馈
  • （3） 团队如何以一种透明的方式行动
  • （4） 专注高优先级项目，可以避免哪些工作
  • （5） 对团队达成目标而言，仆人式领导有何益处
• 4.2 仆人式领导为团队赋权
  • （1） 4.2.1 仆人式领导的职责
    • 4.2.1.1 促进作用
      • 管理协调 → 促进合作
      • 解决发现的瓶颈
      • 协作
        • 交互式会议
        • 非正式对话
        • 知识共享
        • 公正的搭桥者和教练
    • 4.2.1.2 消除组织障碍
      • 审视并优化阻碍敏捷的过程，尤其是冗长的
      • 使团队将更多时间用于提供价值产品，而不是详尽的文档
    • 4.2.1.3 为他人贡献铺路
      • 人际关系技能 & 专业技能
        • 人际关系技能
        • 情商技能
        • 主动性，正直，情商，诚实，合作，谦逊，以不同方式沟通的意愿，积极应对变化
        • 专业技能
    • 4.2.1.4 需考虑的职责
      • 教育相关方
      • 指导、鼓励和帮助团队
      • 技术活动
      • 庆祝团队成功，起到桥梁作用，创作相互欣赏的积极氛围，建立合作的良好意愿
      • PM的价值不在于他们的岗位，而在于能使每个人变得更好
    • 概要
      • 为团队服务来领导团队的实践
      • 理解&关注 成员 的 需求&发展
      • 以此提高团队绩效
      • 仆人式领导按以下方式从事项目工作
        • 目的
          • 一起定义“为什么”or 目的
            • 以便团队能围绕其进行合作互动
              • 项目层面而不是人员层面的优化
        • 人员
          • 创造一个人人都能成功的环境
        • 过程
          • 不必追求“完美”的ACP process，而是要注重结果
          • 跨职能团队能常交付完成价值并反思产品和过程，就是敏捷的。将过程称作什么并不重要
          • 子主题
      • 仆人是领导的特征
        • 提升自我意识
        • 倾听
        • 为团队服务
        • 帮助他人成长
        • 引导与控制
        • 促进安全、尊重与信任
        • 促进他人精力和才智提升
        • 这些特征让项目领导变得更加敏捷
          • 利他思维是重要的敏捷特质
  • （2） 4.2.2 PM在敏捷环境中的角色
    • 1||| 往往是未知的，价值要靠自己创造
  • （3） 4.2.3 PM应用仆人式领导
    • 1||| 引导需要帮助的人
    • 2||| 促进团队合作
    • 3||| 保持与相关方需要一致
• 4.3 团队构成
  • 4.3.1 敏捷团队
    • 概要
      • I. 小规模（一般3-9人）
      • II. 跨职能
      • III. T型人才/通才式专家
      • IV. 自组织团队
        • i. 集体而非个人对交付的价值或成果负责
        • ii. 自行决定团队采取的一致活动
        • iii. 迭代计划有团队集体制定
        • iv. 团队内部冲突，优先团队内部自行解决
      • V. 参与式决策
      • VI. 参透式沟通
  • 4.3.2 敏捷的角色
    • 概要
      • I. PO
        • i. 决定所要缴付的价值
          • 关注价值
      • II. 团队促进者
        • i. PM
        • ii. 敏捷教练
        • 践行仆人式领导
      • III. 团队
        • i. 执行
          • 关注执行
  • 4.3.3 通才型专家
    • T型人才比I型人才用有更多种技能，能更好降低制约因素
    • 提高过程效率，优化产能，确保团队从事最高价值的工作
  • 4.3.4 团队结构
    • （1） 集中办公
    • （2） 分布式团队
      • 1||| 在不同地点有多个跨职能团队
    • （3） 分散式团队
      • 1||| 各团队成员在不同地点工作
    • • 通讯成本增加，并非理想，但是仍然是可行的
      • “追逐太阳”-每天结束时将工作移交给下一工作地点
      • 随着规模越来越大，大团队分成小团队
  • 4.3.5 专职小组队员
    • （1） 100%专职工作与项目
      • 1||| 现实中无法避免有非100%
        • 兼职人员会给项目带来潜在风险
      • 2||| 多任务会减缓团队进展
        • a. 切换环境
        • b. 互相等待
        • c. 影响团队预测交付能的一致性
        • d. 更容易犯错
  • 4.3.6 团队工作场所
    • （1） 创造安静的空间，以便不间断思考或工作
    • （2） 定期聚集一堂
    • （3） 分散式团队管理团队的一些技术
      • 1||| 鱼缸窗口
        • 通过在团队分布的各个地点之间建立长期视频会议链接，创建一个鱼缸窗口。每天工作开始时，人们打开链接，工作结束时，关闭链接。通过这种方式，人员可以自然地看到彼此并进行互动，减少了身处不同地点工作所固有的协作滞后问题。
      • 2||| 远程结对
        • 通过使用虚拟会议工具来共享屏幕，包括语音和视频链接，建立远程结对。只要考虑了时区差异因素，这种方法几乎和面对面的结对一样有效。
  • 4.3.7 克服组织孤岛
    • （1） 构建一个拥有基本信任和安全的工作环境，是组建敏捷团队的最好开端
    • （2） 平等的话语权
    • （3） 敏捷管理人员更应该关注过程效率（基于团队的指标），而不是人力资源利用率
    • （4） 让成员尽可能早参与进项目
    • （5） 与团队成员的不同管理者合作
    • （6） 重点房子啊如何组建跨职能团队，和让所有成员100%投入项目工作
  • 概要
    • （1） 敏捷优化了价值流
      • 1||| 人员更有可能合作
      • 2||| 团队更快地完成有价值的工作
      • 3||| 不从事多任务，不必重建环境，减少了时间浪费
    • （2） 强调快速交付，而不是怎么样用“人”