【人力】5.人力资源规划

这里是作者对于人力资源规划内容整合的思维导图，非常适用于该专业的学生们，欢迎大家点击参考学习。

第5章 人力资源规划

人力资源规划★

概念

人力资源规划是指组织根据自身战略的需要，采用科学的手段来预测组织未来可能会遇到的人力资源需求和供给状况，进而制订必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划，满足组织对于人力资源数量和质量的需求，从而不仅帮助组织实现战略目标，而且确保组织在人力资源的使用方面达到合理和高效。

广义的人力资源规划

包括人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效管理规划、薪酬福利规划、员工关系规划以及中高层管理人员的接班计划或继任规划等与人力资源管理问题有关的各项规划活动。

狭义的人力资源规划

本章内容

专指组织的人员供求规划或雇用规划，即根据组织未来的人力资源需求和供给分析，找出供求之间的差距或矛盾，从而帮助组织制订在未来平衡人力资源供求关系的各类相关计划。

狭义的人力资源规划基本流程

步骤一：人力资源需求预测

步骤二：人力资源供给预测

先需求，后供给

步骤三：人力资源供求平衡分析

步骤四：实施人力资源供求平衡计划

人力资源规划的意义和作用

（1）人力资源规划有利于组织战略目标的实现。

（2）良好的人力资源规划有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展。

（3）良好的人力资源规划还有助于组织对人工成本的合理控制。

人力资源需求预测★★★

内容

人力资源需求预测是指一个组织在未来一段时期内到底需要多少名员工以及需要的是哪些类型的员工。它不考虑组织内部现有的人力资源状况，是对组织未来经营所需要的人力资源总体情况作出的分析和评估。在进行一个组织的人力资源需求预测时，主要应当考虑组织的战略定位和战略调整、组织所提供的产品和服务的变化情况、组织内部各职位上员工的工作量、组织的技术变革、组织结构调整以及流程再造等若干方面因素。

影响因素

（1） 组织战略：如组织进入一个新的业务领域、在原业务领域中快速扩大经营规模等因素。

（2） 产品和服务：如国家宏观政策调整、新的法律法规出台、国际贸易环境的变化、消费者对产品或服务的消费偏好发生变化、竞争对手推出了更好的替代产品和服务等。

（3） 技术：如生产的自动化、更为先进的新技术的引进、机器人的使用增加等。

（4） 组织变革：如从传统的直线职能制向事业部制的转变、流程再造、业务外包等。

人力资源需求预测的主要方法

需要区分需求还是供给 定性还是定量

主观判断法

定性

经验判断法

最简单

定义

让组织中的中高层管理人员凭借自己过去积累的工作经验以及个人的直觉，对组织未来所需要的人力资源的数量和结构等状况进行估计。

适用

主要适用于短期预测，以及适用于那些规模较小，或经营环境相对稳定、人员流动率不是很高的企业。

使用这种方法时，要求管理人员必须具有比较丰富的工作经验，否则很难保证预测结果的准确性。

德尔菲法（专家预测法）

20世纪 40年代末由美国兰德公司率先使用的一种预测方法。做法：首先邀请某一领域中大约 30名专家或富有经验的管理人员组成一个研究小组，但是这个研究小组中的人彼此之间并不见面，也不进行沟通。还要一名研究主持者在专家之间充当传递、归纳和反馈信息的角色。研究主持者将需要回答的问题分别邮寄给专家，让他们各自独立回答问题。收集统计分析后，形成新的问题，再寄给专家进行独立回答。经过几轮后研究的问题看法会趋于相同

优点

1）它吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性。

2）它不采用集体讨论的方法，而且匿名进行，使专家独立地作出判断，避免从众行为，也避免了专家们必须在一起开会的麻烦。

3）采取多轮预测的方法，具有较高的准确性。

需要注意的问题

1）专家的人数不能太少，至少要达到 20-30人。

2）专家的挑选要有代表性。

3）问题的设计要合理，不要让专家一次回答过多的问题。

4）向专家提供的资料和信息要相对充分，从而使他们能够进行预测和判断。

定量分析法

比率分析法

比率分析法是一种基于某种关键的经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关系，来预测未来人力资源需求的方法。

用比率分析法来预测人力资源需求时，实际上是假定人均生产率不变。如果技术进步或其他原因导致员工的生产率提高或降低，那基于历史比率进行的人力资源需求预测结果就不能保证准确了。

趋势预测法

实际上是一种简单的时间序列分析法，是根据一个组织的雇佣水平在最近若干年的总体变化趋势，来预测组织在未来某一时期的人力资源需求数量的方法。

优点

1）实用性比较强。

2）这种预测方法比较粗糙，预测的准确度会打一定的折扣（不准确）。

3）它假设组织的技术等因素不会发生大的变化，才能找到未来的简单规律，因此在实际运用时要谨慎，确保组织的经营环境及重要技术确实是稳定的。

回归分析法

首先要建立人力资源需求数量与其影响因素之间的函数关系，然后将这些影响因素的未来估计值代入函数，从而计算出组织未来的人力资源需求量。

回归分析法可以划分为一元回归分析法和多元回归分析法两种类型，其中多元回归分析法预测准确性高于一元回归分析法。

回归分析法也可以划分为线性回归分析法和非线性回归分析法两种类型，由于非线性回归方程建立比较复杂，为了便于操作，在实践中经常采用线性回归分析法进行预测。

人力资源供给预测

内容

人力资源的供给预测是指一个组织对自己在未来的某一特定时期内能够获得的人力资源数量、质量、以及结构等所进行的估计

影响因素

1.组织外部的人力资源供给状况包括地区性劳动力市场和全国性劳动力市场。

2.组织内部的人力资源供给状况

除了对人员数量和一般结构的统计分析外，更重要的是要了解现有人员的技能水平，还要了解在不久的将来员工可能会出于退休、晋升、调动、自愿流动以及解雇等方面的原因而出现的一些变动情况。很重要的一点是建立组织内部的员工技能数据库。

主要方法

需要用专家主观判断法来加以补充

两种方法

 人员替换分析法：针对具体职位进行人力资源供给预测。

针对组织内部的某个或某些特定的，确定能够在未来承担该职位工作的合格候选人。

主要强调从组织内部选拔合适的候选人担任相关职位尤其是更高一级职位的做法，它有利于激励员工士气，降低招聘成本，同时能为未来的职位填补需要提前做好候选人的准备。

 马尔科夫分析法：基于多种职位以及人员流动进行人力资源供给预测。

基于多种职位以及人员流动状况进行人力资源供给预测的方法，主要是利用一种转移矩阵的统计分析程序来进行预测。

这种矩阵在描绘一家公司的历史人力资源供给变化趋势方面是非常有用的。更为重要的是，如果公司的各种条件在某种程度上比较稳定（前提，即不变），那么它还可以用来预测公司未来的人力资源供给状况。

人力资源供求平衡

基本对策★★

（一）人力资源需求大于供给时的组织对策

缺人

（1）如果是短期性或阶段性需求，可以延长现有员工的工作时间，如加班的方式。

（2）如果需求增长是长期性的，需要做好人力资源的招募工作，还可以聘用已退休人员以及雇用非全日制员工。

（3）采取各种措施降低现有人员的流失率。

（4）通过改进生产技术、优化工作流程、加强员工培训等方式提高员工的工作效率，从而减少对于人力资源数量的需求。

（5）将组织中的部分非核心业务通过外包的方式处理，从而减少组织对人力资源的需求

（二）人力资源需求小于供给时的组织对策

人多

（1）冻结雇用。不再从组织外部招聘新人，努力通过内部人员的灵活调配来满足组织当前的需要，并且在长期中通过自愿离职以及退休的方式自然减员。

（2）鼓励员工提前提休。

（3）缩短每名现有员工的工作时间，采用工作分享的方式同时降低工资。

（4）临时性解雇或永久性裁员。

（5）对富余人员进行培训。

（三）人力资源需求与供给结构不匹配时的组织对策

结构性失衡

（1）加强对现有人员的培训开发，使他们能够胜任当前尤其是未来的工作需要。

（2）在现有人员胜任未来的工作有困难的情况下，组织可能需要通过到期终止劳动合同、自然退休等方式，逐渐让现有的一些员工离开组织，同时从组织外部招聘高素质的新员工，为未来新的工作需要储备足够的人才。（置换）

（3）如果组织仍然处于扩张期，人才资源需求在不断增长，则可以在可能的情况下将原来的一些技能不足的老员工逐渐替换到一些辅助性的工作岗位上，把一些重要的生产、管理类岗位留给那些后来招聘的有能力的候选人。（调配）

方法分析★

减少未来出现劳动力过剩的方法

避免未来出现劳动力短缺的方法

这两个表考的最多

裁员

企业选择裁员的主要原因

（1）由于劳动力成本在公司的总成本中往往占了很大一部分，因此会成为企业最先着手的地方。

（2）关闭过时和落后的工厂或者在原有的工厂中引进新的技术等，都会导致企业对人员需求减少。

（3）由于经济方面的原因公司改变了经营地点，如果员工难以随之迁移，则原有的员工就会被裁掉。

实施裁员并没有达到强化公司绩效的预期效果的原因

（1）管理不当的裁员有可能产生长期性的负面作用，不仅导致人才流失，而且在很多情况下还破坏了激发员工创造性和灵活性所必需的一些社会网格。

（2）许多企业在裁员活动中放走的一些员工实际上属于企业根本无法替代的重要资产。

（3）那些在裁员中侥幸得以留在企业里的员工会对企业心存戒备，由于员工对自己未来在企业中的晋升以及职业前途感到不确定，所以他们的工作积极性可能会大幅下降，而且许多员工随时在准备寻找其他更好的就业机会。

（4）与裁员相联系的负面公众印象也会有损企业在劳动力市场上的形象，使它日后更难招募到员工。

避免公司声誉受损的措施

（1）为裁员的必要性提供合理的解释，并且保证裁员过程是公平的，对待被裁减员工的方式也要更加人性化一些。

（2）避免不加选择地任意实施全面裁员，而是应当采用手术式的战略裁员。既可以降低成本，也可以提高公司竞争地位。

提前退休计划

（1）年纪较大的员工的成本有时比年轻员工要高，因为他们的资历较长，薪酬水平较高，同时各种社会保险缴费额度也较高。当年纪较大的员工具有的工作经验的价值无法弥补他们相对较高的成本时，面临竞争压力的企业就有可能希望通过成本更低的新员工来替代老员工。

（2）由于年纪较大的员工通常占据着薪酬水平最高的一些职位，所以他们有时会阻碍公司雇用年轻员工或是阻碍他们获得晋升。

雇用临时员工或劳务派遣人员

除了具有较高的灵活性之外，雇用临时员工的做法还有其它许多方面的优点

优点

（1）使企业免除很多管理任务以及财务负担。

（2）一些没有能力制订甄选计划的小公司往往通过临时雇用或使用劳务派遣人员的方式来甄选并最终雇用员工。

（3）这些临时员工派遣出来之前都会得到培训，这种做法既降低了企业的培训成本，又使临时员工或劳务派遣人员与企业之间的相互适应变得更为容易。

（4）由于临时员工或劳务派遣人员在使用他们的企业中工作经验非常少，所以他们对于组织以及工作程序等方面存在的问题往往有比较客观的看法，而这种视角有时对于改进组织效率和绩效等一些方面是非常有价值的。此外，由于临时员工或劳务派遣人员可能在其它企业中积累了丰富的工作经验，他们有时候甚至还能向使用他们的企业提供更多的解决问题的备选方案。

企业需要注意克服因雇用临时员工不利之处的关键点

（1）企业在招用临时员工或劳务派遣人员之前，必须先从之前的裁员阴影中走出来。企业需要在裁员和招用临时员工或劳务派遣人员两项行动之间留出一段相当长的缓冲时间，否则原有的正式员工很容易将新进来的临时员工与自己未来可能面临的裁员威胁联系在一起。

（2）正式员工可能会对于临时员工或劳务派遣员工的到来产生一种受到威胁的心理反应，所以企业在雇用这一类临时员工或劳务派遣员工时，一方面可以考虑雇用那些对正式员工的威胁性程度更低一些的临时性员工，或者是两类人承担的工作内容和职责划分方面适当加以区分。另一方面则要尽可能地让全日制正式员工感到他们是受重视的，企业不会用临时员工或劳务派遣人员来替代他们。

（3）企业也要注意不能形成一种临时员工或劳务派遣人员只不过是二等公民的印象。

外包、离岸经营和移民

1.外包对人力资源管理的好处

（1）可以适当控制和精简企业自身直接雇用的人员数量，尤其是把一些涉及人数较多的并不复杂的日常事务性的工作外包出去之后，企业的人力资源管理主要集中于对企业更为重要的关键岗位和关键人才上去，这样有助于提升人力资源管理的价值。

（2）人力资源管理业务本身也可以进行部分外包，尤其是一部分事务性人力资源管理业务外包之后，就可以在一定程度上把企业的人力资源部门从很多日常事务中解放出来，使他们能够把精力更多地集中在战略层面的问题上。

2.确保离岸经营取得成功的步骤

（1）在选择外包服务供应商时，通常是该机构的规模越大、历史越长越好。

（2）不要对那些有专利权或者需要严格的安全保障措施才能完成的工作实行离岸经营。需要被外包出去的工作最好是“模块化的”。

（3）外包最好先从小的工作开始入手，同时还要密切监督这些工作的完成情况，尤其是在刚刚开始的时候。

调整薪酬和工作时数

1.加班加点

企业在面临劳动力短缺，但不愿意增加新员工，也不愿意增加临时员工或劳务派遣人员时，企业可以让现有的员工每天工作更长的时间。

2.减少工作时间

面对劳动力冗余，如果能够让员工接受降薪的决定，有时候是可以避免裁员的。企业还可以通过

保持单位时间的薪酬水平不变，但是减少全体员工的工作时间来避免裁员，这样做法通常被称为工作共享或职位共享。员工们之间还可以通过自觉转让工作时间来在彼此之间提供帮助，即那些经济较好的员工会主动将自己本来可以工作的时间出让一部分给那些经济条件较差的员工。

3.非带薪休假或放假

在经济不景气导致企业用工需求下降的情况下，一些企业采用非带薪休假或放假的方式来降低人工成本，同时避免解雇员工。

这种休假方式能够在短期内减少员工的带薪工作日，一方面有助于企业保存现金或保证现金流，另一方面也为一部分员工提供了更多的自由休息时间。但这种做法只能解决短期问题，而且本身也存在很多争议。