组织结构

这是一篇关于组织结构的思维导图，组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的"框架"。

组织结构

• 设计要素
  • 工作专业化
    • 一个人不是完成一项工作的全部，分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。
  • 部门化
    • 对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。
    • 工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化
    • 这种分组方法的主要优点在于：提高产品绩效的稳定性，因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。如果一个组织的活动是与服务而不是产品有关，每一种服务活动就可以自然地进行分工。
    • 还有一种部门化方法，即根据地域来进行部门划分。
    • 过程部门化方法适用于产品的生产，也适用于顾客的服务。
    • 最后一种部门化方法是根据顾客的类型来进行部门化
    • 大型组织进行部门化时，可能综合利用上述各种方法，以取得较好的效果
  • 命令链
  • 控制跨度
  • 集权与分权
    • 集权式与分权式组织在本质上是不同的。
    • 企业所必须制定的主要战略决策与其结构的集权或分权程度有关。
    • 集权式组织的优点
      • 一是易于协调各职能间的决策；
      • 二是对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户；
      • 三是能与企业的目标达成一致；
      • 四是危急情况下能进行快速决策；
      • 五是有助于实现规模经济；
  • 正规化
• 四大结构
  • 1、职能结构
    • 是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。
  • 2、层次结构
    • 是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。
  • 3、部门结构
    • 是指各管理部门的构成（横向结构）。
  • 4、职权结构
    • 是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
• 优化方法
  • 第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提
    • 适应
    • 适时
    • 适才
  • 第二，要分工清晰，有利考核与协调
  • 第三，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合
• 三个内容
  • 单位、部门和岗位的设置
  • 各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定
  • 单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定
  • 企业组织架构设计规范的要求
  • 调整四关键
    • 1、业务发展；
    • 2、客户导向；
    • 3、资源利用率；
    • 4、管理运营效率。
• 制度形式
  • 直线制
    • 特点
      • 企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
    • 优点
      • 结构比较简单，责任分明，命令统一。
    • 缺点
      • 它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。
  • 职能制
    • 是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。
    • 优点
      • 能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.
    • 缺点
      • 它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象
      • 在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱
  • 直线职能
    • 直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权
    • 职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作
    • 优点
      • 既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
    • 缺点
      • 职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低
  • 事业部制
    • 适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年中国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式
  • 模拟分权制
    • 一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
  • 矩阵制
    • 特点
      • 表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。
    • 优点
      • 机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来
    • 缺点
      • 项目负责人的责任大于权力
  • 委员会
    • 委员会是组织结构中的一种特殊类型，它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。
    • 优点：
      • ①可以集思广益；
      • ②利于集体审议与判断；
      • ③防止权力过分集中；
      • ④利于沟通与协调；
      • ⑤能够代表集体利益，容易获得群众信任；
      • ⑥促进管理人员成长
    • 缺点：
      • ①责任分散；
      • ②议而不决；
      • ③决策成本高；
      • ④少数人专制
  • 多维立体
    • 这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合。多用于多种产品，跨地区经营的组织。
    • 优点：对于众多产品生产机构，按专业、按产品、按地区划分；管理结构清晰，便于组织和管理。
    • 缺点：机构庞大，管理成本增加、信息沟通困难。
• 基本配置
• 组织类型特点
  • 创业结构
  • 机器官僚结构
  • 专业官僚结构
  • 事业部结构
  • 特别结构
• 组织架构
  • 一、衡量公司的组织架构是什么状况，看一下公司各部门在哪一个位置。
  • 二、缺乏什么职能，这是考虑宏观组织架构的出发点，这个组织架构来源企业的战略，宏观流程和组织架构。很多企业在变革时，人力资源需要参与。
  • 功能型组织架构
    • 以产品或服务为核心的组织架构（事业部式）
      • 以客户或地区为核心
        • 业务流程团队组织架构
        • 矩阵式组织架构
        • 管理的层级
        • 控制跨度
        • 流程集中性
• 设计规范
  • 1、如何解决组织架构设计规范化的四个方面的问题？
  • 2、规范企业组织架构设计的科学方法是什么？
  • 规范实施
    • 第一步，选择确定组织架构的基础模式。
    • 第二步，分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。
    • 第三步，确定职能部门。
    • 第四步，平衡工作量。
    • 第五步，确立下级对口单位、部门或岗位的设置。
    • 第六步，绘制组织架构图。
    • 第七步，拟定企业系统分析文件。
    • 第八步，根据企业系统分析文件撰写组织说明书。
    • 第九步，拟定单位、部门和岗位工作标准。
    • 第十步，根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析，并撰写工作说明书。
    • 第十一步，就上述文件进行汇总讨论，通过后正式颁布，组织架构调整改造工作完成。
• 诊断维度
  • 1、按产品划分部门
  • 2、按地区划分：
  • 3、按顾客划分：
  • 4、综合标准：
• 改革时机
  • 1、企业战略发生巨大变化，组织结构已经难以适应
  • 2、企业所处发展阶段发生变化，组织结构成为发展的制约
  • 3、组织人事或管理模式发生变化，急需对组织结构做出调整
  • 4、外部市场发生变化，竞争对手的网络发生变化，亟需调整组织结构
  • 5、组织结构臃肿、协调困难、沟通不畅、决策缓慢，亟需优化组织结构
  • 6、组织人浮于事，官僚作风
  • 7、信息不畅，决策执行走样
• 体系
  • ⒈决策子系统
  • ⒉指挥子系统
  • ⒊参谋-职能子系统
  • ⒋执行子系统、监督子系统和反馈子系统
• 不合理
  • 1）组织中管理层次过多，以至于一个能干的人能够在25岁这样年轻的时候就担任了管理职务，却不能经过正常的升迁阶梯在自己仍相当年轻和富有效率的时候达到高层管理岗位；
  • 2）组织注意力集中在不恰当的问题上，加剧不必要的争论，小题大做；
  • 3）使弱点和缺陷加大，而不是使长处和优势加强；
  • 4）经理人花在会议上的时间，超过了他们工作的1/4或者更多，组织结构不合理的危险性不言而喻。这样的问题，造成了组织虚有其表。基于此，调整组织结构，以使其符合企业实际情况，就摆上了企业的议事日程。
• 发展趋势
  • （一）企业组织结构的演变规律
  • （二）企业组织结构的发展趋势和新型组织结构形态
    • 第一，横向型组织。
    • 第二，无边界组织。
    • 第三，组织的网络化和虚拟化。