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华为销售法 李江 著
用户线或者管理线发现实际工作中需要某种产品或服务，上报管理线之后，内部认可之后就产生了实际需求。
编辑于2022-02-06 15:36:10- 华为销售法
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华为销售法 李江 著
作者

李江 “华友汇”管理咨询品牌创始人，曾任华为数通产品线（华为3com）国际部渠道总监、亚太区销售总监,并在2005年获得华为3com公司金牌个人奖。
第一章、华为高价值战略规划：既学习又竞争
华为战略规划5步法

战略洞察
主要是对企业所处的宏观环境、微观环境、竞争对手等进行分析，
5看
看行业/趋势（宏观环境）
看市场/客户（宏观环境）
看竞争（微观环境）
看自己
看机会
战略制定
3定
定战略控制点：企业的独特优势，是区别于其他对手的难以被复制的竞争力
定目标：未来3年或者更久的目标
定策略：输出战略规划，通常面向企业3-5年的发展，有时甚至是10年的发展
细化客户选择与价值定位、利润模式
细化业务范围，战略控制点，组织设计
战略展开
确定公司战略
战略分解

指标体系
组织绩效
个人PBC(个人绩效承诺书）
文外扩展
「华为PBC 1.0」
(1)第一部分:结果目标承诺,是指员工为支持部门或项目组总目标的实现,员工承诺在考核期内所要达成的绩效结果目标;
(2)第二部分:执行措施承诺,是指为达成绩效结果目标,员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识,并将执行措施作为考核的重要部分。执行承诺主要针对较重要的结果目标,不是很重要的目标不一定有执行措施(目的)
(3)第三部分:团队合作承诺,是指为保证团队整体绩效的达成,更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成,员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。
「华为PBC2.0」
(1)第一部分:个人目标承诺,包含3个方面。1)个人业务目标承诺；。2)个人重点关注的项目；3)年度组织建设与管理改进目标
(2)第二部分:人员管理目标承诺。这部分适用于管理者,反映管理人员有效领导员工,并创造一个让人才脱颖而出的管理氛围的目标。在华为,管理者需要根据组织 的挑战去设定人员管理目标,包括人才培养、人才引入,知识共享、知识建设等。
(3)第三部分:个人能力提升目标。用PBC的模式,把个人需要成长的东西列出来,增强实现业务目标和管理目标的能力,同时实现个人发展计划或其他发展要求的目标
子主题
「华为PBC3.0」
(1)第一部分:组织绩效目标,是指员工要要主动承接所在部门的组织绩效目标, 牵引员工要关注组织的整体目标达成;
(2)第二部分:个人绩效目标,是指每位员工需要兑现和完成所任岗位职责和角色要求的关键工作,要凸显员工的个人贡献和价值;
(3)第三部分:能力提升计划,是指员工为了达成组织绩效目标和个人绩效目标,分析需要掌握的知识和技能,并据此找到自己的短板,然后制定个人能力提升计划,以保障目标的达成。
战略执行
战略评估
向竞争对手全面学习
向世界第一的友商（竞争对手）全面学习。先模仿（跟随战略），再优化超越
拆解竞争者优势，各个击破
确定竞争对手名单
研究竞争对手的客户分布区域和类型
研究竞争对手如何发展客户关系
研究竞争对手如何赢得订单的打法套路
研究竞争对手的渠道政策
研究竞争对手的团队风格
研究竞争对手的组织结构情况
研究竞争对手的人才激励政策
第二章、市场洞察与拓展
（一）市场洞察阶段“5看”的详细分解
看行业/趋势（宏观环境）：政治、经济环境，行业发展趋势，行业产业链，风险分析
看市场/客户（宏观环境）：调研潜在行业客户，理解客户发展计划，发现客户的痛点和难点，客户购买行为分析（全价值链）
购买行业报告、重点客户访谈、行业专家访谈、行业代理商访谈等市场调研方式
看竞争（微观环境）：主要竞争对手分析，竞争对手主流产品竞争力分析，学习竞争对手的长处，以便提高自己，同时找出对手的不足予以打击。
看自己：分析自己的优势和劣势，商业模式是否需要优化、核心竞争力究竟是什么、竞争壁垒情况如何，自己的战略性短板是什么，如何补齐，需要什么资源支持
看机会：通过以上4步，了解外部机会和威胁，思考内部优势和劣势，发现新的战略机会窗，确定新的机会点
（二）华为市场拓展“8法”
①从行业分析报告获取行业概况信息；
②用关键词、关键词组合在网络搜索引擎获得信息；
③向专业的行业咨询公司寻求解决方案；
④通过与行业协会/商会联合活动，认识很多潜在客户；
⑤在公司总部的支持下，寻求政府部门（如：中国领事馆）帮助；
⑥参与产品相关的社交圈子，比如华为产品代理商的圈子；
⑦组织展会（主场）或参加展会（客场），高效认识相关朋友；
⑧关注友商（竞争对手）的圈子，拜访沟通，以更佳合作待遇寻求合作。
（三）华为战略制定阶段的“3定”
定战略控制点：可将其放在公司竞争优势上，如富士康的战略控制点是成本优势；英特尔的战略控制点是技术优势；华为的战略控制点是研发优势和营销优势。
定目标
一是注意结合公司的愿景和使命
二是注意目标是否合理
定策略：研究世界第一流的友商（竞争对手），把他们当作老师，先跟随，后超越；由于一开始没有品牌，就避开城市，来到农村，后面再向城市发展，走了一条“农村包围城市”的路子；一开始技术落后，就以自己的成本优势和服务优势作为战略控制点，“便宜+服务”争取本土客户，后来转战国际市场，通过“创新+质量”杀出重围，分布式基站就是一个例证。
第三章、品牌价值与市场探索
（一）品牌定位的4个步骤
S1 市场洞察：通过看行业、看市场、看竞争、看自己、看机会这“5看”，寻找有独特优势的位置。
S2 确定品牌定位：定位要避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确定品牌的优势位置。
S3 为定位提供可靠的证据：为定位提供可靠证明就是要证明自己选择这个定位是可以做好的。
S4 全面贯彻品牌定位：将品牌定位工作整合进企业运营的方方面面
（二）品牌建设的3个要素
品牌理念：品牌理念包含品牌愿景、品牌核心价值、品牌定位、品牌口号等
品牌传播：品牌传播体系包括传播内容和传播渠道。传播内容包含素材、理解、文案、活动、话题等。传播渠道分为线上和线下。线上传播渠道主要是网站、博客、微信、视频号、论坛、公众号等；线下传播渠道主要是杂志、报纸、户外媒体、展会、沙龙等。
品牌管理：品牌管理包括品牌组织、品牌管理制度和品牌执行。品牌组织是指由谁来开展品牌工作；品牌管理制度是指设计规则，让品牌宣传统一行动；品牌执行指通过定目标、定策略、定预算、定计划4个层面的控制，让品牌任务有效达成。
（三）To B品牌传播需要影响的3类群体
I 类是客户内部各类相关人员，涉及客户的技术层、管理层、采购层等；开展技术交流会、技术型展会、产品发布会等
II 类是行业组织与行业媒体。针对行业组织及商会、协会，华为经常举行商务活动，如酒会、沙龙来保持联系，拓展客户，获取销售线索。
III 渠道商：针对渠道商，华为在国内经常做全国性巡展活动，如产品发布会、渠道政策发布会等，要求国内代理商参加；在国际上，通过“全球合作伙伴大会”，邀请全球各国总代理商、核心代理商参加。
（四）从市场活动到发现销售线索的MTL流程。

S1 市场洞察：实现“5看”，找到自己品牌定位，开始传播品牌。
S2 战略规划：通过战略制定“3看”，理解市场，选择细分市场，就市场营销、项目销售等提出计划。接下来，思考给客户提供什么产品和服务。
S3 联合创新：通过电话会议、上门拜访等形式，沟通客户的需求，要求公司研发等部门、产品与解决方案部门及时改善产品、提升竞争力。
S4 营销要素开发：进行营销要素开发，即落实营销计划，推进线索发展成项目机会点。同时，每次市场活动结束后需进行复盘，从而不断迭代升级市场活动。
S5 销售赋能：销售赋能即对销售相关人员进行培训，提升其能力。

第四章、TO B项目客户关系管理
从陌生到成交阶段的基本要领
客户采购特征
长期重复采购：单位业务需求，长期合作，优先和优质合作伙伴合作
流程复杂，决策链复杂
机构要求：产品性能，投标公司资质，准入条件，公司实力，成功案例等
To B 项目的4个销售阶段；
①介绍宣传；

②挖掘和引导客户需求；
在挖掘和引导用户需求时，切入正题后，刚开始宜使用开放式提问，便于客户阐述情况。而后，再使用封闭式提问，让客户明确“是”或者“不是”，把问题澄清。
第一次陌生摆放最好在20分钟，主要目的是和客户见面，留下好的印象，为下次拜访留下由头。
③与客户建立互信关系；
与客户建立互信关系，基础源于公司实力、个人品牌、产品价值。其中，客户注重的销售人员个人品质，包括实干、稳重、守信等，而非高谈阔论或投其所好。销售人员介绍产品价值，可使用FABE原则： F-特征，说明产品的特质、特性等基本功能； A-优势，重点说明商品特性究竟发挥了什么功能，可与同类产品比较说明； B-利益，说明产品的优势能带给客户的利益。以客户为中心，通过强调客户得到的利益说服客户购买。 E-证据，包括成功案例、技术报告、客户表扬信、报刊文章、照片等客观、权威证据。 销售高手通常先讲利益，客户听得懂，感兴趣，然后接着讲证据。
④成交并维护客户关系
画出行业地图，确定指明大客户
To B 客户要按照区域、行业维度去找，进行市场拓展，标记潜在客户和重点客户，汇总形成列表。
举例来讲，我们先做好一个项目，然后通过关系人进入他的圈子，横向认识其平行单位潜在客户；对于有纵向的、垂直层级的行业，可通过关系人向上、向下认识其垂直层级相关潜在客户。
（4）确定指名大客户。在行业地图上，需要特别标注重大客户，即指名大客户。指名大客户的划分依据主要有2个： 一是销售额。例如，年销售额1000万元以上，划为指名大客户。 二是未来潜力，指未来有可能成为指名大客户的客户。
①市场活动公司给予一定经费支持；
②总部参观公司高层领导出面接待；
③项目特价给客户更优的价格 等支持方式
分层级进行客户关系管理
①普遍关系：普遍关系有3个特征，即易于接触、易于发展成支持者、易于突破。客户内部普遍关系涉及5类角色，即管理线、技术线、采购线、财务线、用户线。
②关键关系：客户组织中重要的决策链上的个人；要明确关键关系，需要先搞清楚以下问题：项目对于乙方的资质要求；标书拟定的主导人员；评标打分的标准确定者；项目最终拍板者。
组织关系：公司与客户之间基于各级组织建立合作关系
一是分层对接，高层对高层，中层对中层
二是分类对接，如销售对采购
三是定期举行活动，至少举行一次年度活动。活动中可给客户的相关人员颁奖。比如给客户的技术人员颁发技术进步奖，给客户的管理人员颁发优秀合作奖等。
战略合作协议，如华为在2021年核北汽、长安等3家汽车企业的合作
二是联合创新中心，与客户进行更紧密的协同，如华为和国内煤炭集团在5G煤矿技术方面的合作。
在客户方发展支持者
用户线
直接用户至少3人
直接使用我们产品或服务的人
调研需求，抓住需求的重点
特点是，易于接触，了解内部信息，对项目决策方面影响小
技术线
2人以上，部门负责人至少1人
客户技术部门，一般负责收集用户线的意见和需求，整理成文档和招标文件
特点是对项目技术方案感兴趣，喜欢讨论技术细节，容易相处，可以发展成关键关系
策略：发展成COACH；尊重他的技术权威
财务线
至少1人
财务部门，大项目才介入，可以了解财务状况，付款条件等
采购线
至少1人
采购部门，负责采购程序，有些有固定门槛。要求入围等等
特点：处于项目的中心，不轻易表态，比较难打交道
策略：安排活动，特殊体验，在活动中拉近距离，择机提出要求
管理线
至少2人，部门负责人至少1人
客户内部和相关有关的各级管理者，最后拍板
影响项目的成败，争取他们对我们的支持，至少是不反对
策略：多次拜访，不要急于求成；处好关系，底线是不能反对
使用和发展COACH（线人，教练）

第六章、TO B项目销售团队管理
打造并管理狼性销售团队
狼性销售团队的特点
① 嗅觉敏锐，保持饥饿感、危机感，善于发现商机；
② 结果导向，目标第一，没有借口，敢打敢拼，不屈不挠；
③ 团队作战，头狼与狼群的力量呼唤炮火；
④ 规则明确，适者生存，严格遵守规则。
狼性的企业文化
以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗
胜者举杯相庆，败则拼死相救
烧不死的鸟是凤凰
不让雷锋吃亏
狼性的干部：将军是打出来的
领导干部是企业文化和价值观的传承者
领导干部是业绩目标的第一责任人，直接承担结果与责任，带领团队实现组织目标
领导干部要洞察客户需求，抓业务增长，不断提升组织业务水平和管理水平
领导干部要给予下属全面支持和指导，监控过程，发现和培养人才
狼性的员工：一切为了胜利
简单的说，就是“赢”。一切为了胜利，一切为业务服务，一切为了前线。让听得到炮声的人指挥战斗。
如何管理狼性销售团队
抓纪律：意味着令行禁止，一切行动听指挥。紧急任务，销售人员接到之后就要求立即行动，立即奔赴现场。在华为，对销售人员而言，最大的纪律就是按时完成任务。
子主题
培养人才
721原则
70%的能力提升来着工作实践
20%来自学习课题和老师、同学之间的讨论
10%来自课堂学习，老师的培训
全员贯彻”导师制“
部门新员工到岗后，会安排老员工充当他的导师
华为的导师制非常有特色，可以称作“全员导师制”。没有担任过导师的员工，不得提干；不能继续担任导师的，不能再晋升。优秀的导师会给予奖励。
轮岗制丰富干部实战经验，检验工作能力，选拔合格后备干部。
华为干部培训中心
是“培养将军的摇篮”，提倡“最优秀的人培养更优秀的人”。强调训战结合；师资以员工兼职为主；赋能的同时也锻造精气神。

有效的评价体系坚持
三个基本导向
有利于高绩效文化的形成
有利于个人效益不断改进，建立并推行以绩效为核心的考评体系
有利于人均效益的不断增长
销售人员PCB考核示例

多元化激励机制：激励机制包含物质的和非物质2类。在物质激励层面，包括工资、奖金、项目奖、安全退休金、医疗保障、股权、红利等；在非物质激励层面，包括机会、职位、荣誉（金牌个人奖章）等。
如何管理狼性销售团队
抓纪律：意味着令行禁止，一切行动听指挥。紧急任务，销售人员接到之后就要求立即行动，立即奔赴现场。在华为，对销售人员而言，最大的纪律就是按时完成任务。
管过程：开好周例会是华为 To B 销售工作的重点，是管过程的重要体现。在开例会前要求每个人先提交周报，更新最新项目进展。例会上，过一遍项目，了解每个项目，部门给予指导意见，提出要求和下一步行动计划，形成会议纪要。
立典型：季度考评为A的优秀员工（＜10%），对这些优秀员工及时给予表彰和奖励，将其树立为典型。
华为销售管理部
该部门重要职能是建设和推行销售管理制度，包括价格审批制度和销售管理例会等。
销售管理例会
①检查销售目标达成率
②检查山头项目进展；
③检查市场活动情况
④检查代表处的销售队伍建设
时时监督，保证目标的完成
①检查商机数据，判断商机是否足够，不够就要采取措施补救；
②对重大项目进行过程管控，推动项目，并培训下属，必要时进行支持；
③关注订单处理，包括订单预测和订单交付。订单预测是为了及时通知（计划委员会把关）供应链提前采购元器件，提前备货，避免公司来不及生产。
④关注销售人员的状态，包括调节情绪和提升能力。提升工作能力主要通过各种培训活动。大家带着问题回到公司，培训从实战出发，集体讨论、总结，不断学习提高。

第五章、TO B项目销售从端到端的运作
销售项目发展的6个阶段
①采购需求产生
用户线或者管理线发现实际工作中需要某种产品或服务，上报管理线之后，内部认可之后就产生了实际需求。
销售要尽早介入，引导客户；发现隐藏需求
②内部准备
产生明确需求后，客户内部开始进一步讨论。用户线、技术线开始介入项目
销售要关注技术方案引导，以及客户关系运作，尽快覆盖各个方面的关系人，了解情况
③方案设计
客户经过前期的讨论，对需求有了比较准确得儿定义，销售要形成一个具体的方案
销售要注意：人无我有的服务、独特技术、价格优势的植入
④评估和比较
这个阶段客户开始有意识的引入竞争对手，分别提出技术方案，用户开始分析比较
销售需要整理成功案例集制作成册。邀参观样板客户、考察公司等
⑤投标竞争
进入招标阶段，技术线，采购线和管理线都会介入
销售要争取写标底。控标方式。提前准备标书
⑥购买和实施
中标后注意实施和维护老客户关系
提出让其介绍客户给你
7种常用武器

展会
拜访
注意仪表仪态
漂亮的开场白，1分钟自我介绍，简洁大方有趣
寒暄：赞美对付，提前做功课，找到赞美的点
提问
提出方案
结束，第一次拜访控制在20分钟内，要承诺，
在华为，经常模拟常见的客户拜访场景，有人扮演客户，其他人练习登门拜访，旁边的人观察。一轮演练结束，角色互换练习。不足之处，强化训练。
技术交流
提出我们的初步方案之后，就可以推动客户安排技术交流会，华为一般第一周接触后，第二周会预约时间进行技术交流会
测试和样机
技术交流之后，趁热打铁，提出测试样机，让客户体验，让客户熟悉我们，多维度联系
赠送礼品
关于礼品赠送，重在贴心，不在于礼品贵重，突出对客户的体贴、尊重。
商务活动
关于商务活动，可以安排酒会、冷餐会、团建活动等，最好是外地，异地攻关，主题可以是技术研讨、方案研讨等，主要是解决客户疑问。
参观考察
关于参观考察，华为由客工部负责，全套流程主要环节包括：接机、华为展厅参观、华为内部午餐、技术交流与高管接待、购物与礼品赠送等。
在项目的6个阶段配合使用
需求产生阶段：拜访
内部准备阶段：技术了解、小礼品
方案设计阶段：技术交流、展会、商务活动
项目评估和比较阶段：参考考察、技术交流、商务活动
投标阶段：参观考察、商务活动
购买和实施阶段：小礼品、商务活动等
华为从线索到现金的流程（LTC）

①线索管理：包含销售线索收集和生成；销售线索的验证和分发；销售线索的跟踪和培育。
②机会点管理：包含机会点验证；标前引导；标书制定并提交；谈判与合同生成；决策链管理等。
③合同执行管理：包含合同接收与确认；合同履行（交付管理、开票和回款管理、合同变更管理、风险和争议管理）；合同关闭与评价。

华为著名的“铁三角”分工体系
销售漏斗管理：储备项目的检查

3类项目：产生需求、内部讨论
2类项目：方案设计、评估与比较
1类项目：投标竞争阶段
漏斗管理
注意3类到1类的衰减率，就是项目签单成功率，找到失败项目的原因，分析改进，提升成功率
注意3类项目的储备数量
案例复盘：项目讨论会，成功案例总结经验，失败案例总结教训
华为：准直销“渠道销售模式
TO B市场典型渠道架构

代理商金银牌制度

华为准直销模式：华为直接负责客户攻关+渠道配合
华为把项目运作成功后，由渠道商去签订合同，实施和售后维护
发挥了双方的优势，华为擅长做客户关系，擅长运作项目，渠道有本地优势，项目信息广，售后方便，华为对渠道给予了支持，更好的团结渠道商
准直销项目，华为给予渠道商的利润一般要低于渠道自己运作的项目
为保证项目公平性:1、优先支持提前报备的代理商；2、优先支持客情关系好的代理商，给予提前报备的代理商以补偿
华为对代理商的管理
第一阶段是签约与培训，包括技术培训、合作政策培训、销售对接等；
第二阶段是业务合作，代理商接触行业客户，提供项目信息，华为介入、达成项目，交给代理商投标旅行合同；
第三阶段是优胜劣汰，定期考评，进行升级、降级。
第四阶段是生态建设，把代理商组织起来，开展“合作伙伴会议”，凝聚行业力量。