PMO如何管理项目经理工作

PMO如何管理项目经理的原则、方法、指导思想和工具。项目启动和计划阶段：项目章程发布、项目管理计划发布、关键日期和里程碑、下一步行动、项目假设和制约条件。

PMO如何管理项目经理工作

项目启动和计划阶段

职责

开始点

合同签订

发布项目章程

分配项目编号

确定项目优先级

委派或者推荐项目经理

组建项目初试团队

评审项目计划

编制项目管理计划

项目管理启动会议

结束点

项目管理计划发布

项目启动会议召开

监控

项目章程发布

项目章程是否按时发布

项目章程内容是否完善

项目经理是否委派

项目管理计划发布

计划完整性

计划合理性

项目启动会议

项目目标

项目收益

项目假设和制约条件

项目范围

项目团队

受影响的群体

关键日期和里程碑

实施计划

风险和应对

沟通计划

下一步行动

审查

项目管理计划评审

完整性

沟通计划

人力资源计划

风险管理计划

绩效基线

合理性

WSB是否正确、清晰

WSB层级是否有无遗漏

进度计划是否可行

历时估算是否合理

有无风险应对计划

沟通计划是否合理

人力计划是否合理

是否获得客户及潜在供应商支持

有无客户配合事项，是否取得确认

评审会议结果

通过

带意见通过，修改后重新发布

不通过，重新制定评审

项目实施阶段

职责

开始点

项目管理计划发布

项目启动会议召开

确定项目绩效管理标准

指标及权重

客户满意度

质量

进度

成本

评判方法

信号灯法

绿灯

黄灯

红灯

评判标准

取最差值

取最高权重值

结束点

项目交付物正式验收

监控

对文档的同步监控

为项目团队的文档备份

保证项目资料的完整性

提高项目管理过程的透明度

促进团队之间的信息共享

对项目绩效报告的监控

报告内容

整体绩效情况

偏差原因分析

趋势分析

纠偏措施

风险分析

项目绩效预测

需协调事项

提交频率

一般为一个月

对于危机整改项目为一周

失控项目

项目经理不能提交项目及小报告，黑盒状态

领导无法及时了解项目状态

常见审查结论

没有提供充分的、准确的项目信息

项目没有偏差，暂时不需要采取进一步的措施

项目存在一定的偏差，但偏差成都不大，处于黄色状态

项目偏差很大，处于红色状态，需要召开项目审查会议后，进一步采取措施

项目不再成立，纳入终止项目

常见终止项目

组织战略目标发生了改变，项目不支持组织的新战略

市场发生了变化，项目产品完成后在市场的表现和预期有出入

技术发生变革，项目采取的技术已经被市场淘汰

项目发生的偏差太大，无法纠正

审查

项目审查会议

确定项目审查会议名单

处于红色状态的项目

处于黄色状态的项目，但是领导认为项目制定的整改措施不利的项目

处于黄色状态三个月以上的项目

高优先级项目

领导提议终止的项目

确定参会人名单

项目经理硬座的会前准备

详细分析问题的原因及整改措施

召集项目评审会议

主要审查活动

文档审查

审查范围

项目风险登记册，项目变更登记册，项目问题登记册

审查标准

记录详细、准确、符合事实

干系人访谈

审查过程总结

编制项目组合报告

项目团队提交的绩效报告

项目审查会议得到的结论

项目走查得到的结论

来自项目干系人的投诉、意见和建议

项目收尾和评价阶段

职责

开始点

项目交付物的正式验收

项目资料文档入库

项目完工绩效审查

项目经理绩效评价

项目收益评价

结束点

发布项目结束通知

监控

开始收尾流程

项目团队向PMO正式提出项目结束申请

提交项目验收证书

提交项目完工绩效报告

PMO对申请和文档进行审查

完整则通过

不完整则补充重提交

关闭收尾流程

相关方满意度调查结果

项目成员绩效评价

项目团队经验教训总结

领导要求的度量值

项目管理文档

项目技术文档

审查

完工绩效审查

绿色状态

项目绩效没有偏差

黄色状态

项目绩效有偏差，但在相关方容忍范围之内

红色状态

项目绩效有偏差，且超过了相关方容忍范围

项目经理绩效评价

单一指标法

360度调查法

平衡积分卡法

过程结果矩阵法

绩效收益评价

成功项目

项目绩效收益全部实现

问题项目

项目的预期收益基本实现，但和目标相比存在偏差，偏差在相关方容忍范围之内

失败项目

项目的预期收益完全没有实现，而且偏差超过了相关方的容忍范围