管理层财务思维-读书笔记

养成管理者的财务思维 投资 风险 成本思维导图

管理层财务思维

• 1.投资汇报思维
  • 1.1 经营企业做两件事
    • 管理层花的每一分钱都要视作投资
    • 投资是花小钱办大事 低风险高回报
    • 经营企业就是在做投资
    • 资源和组织能力决定了企业的结果
    • 效益和效率决定了投资回报 提升效率 自己和团队
    • 经营管理决策要考虑决策对效益和效率方面的影响
  • 1.2做好企业的两个要素
    • 资源
    • 能力
  • 1.3经营企业就是投资
    • 投资回报率高的话 投资越多 回报越多
    • 把运营企业当作是一种投资 有利于制定清晰的企业战略 对企业进行客观评价
    • 评价客观 理性
  • 1.4评价投资的两大标准
    • 回报
    • 风险 高风险高收益 低风险低收益
    • 最常见的投资—购买股票
    • 投资回报 — 投资收益
    • 投资风险—风险与收益成正比 考虑收益与风险的平衡 追求收益最大化
    • 如果花钱的人不想省钱就永远省不下来 只有成本低利润才高 才可以抵消掉人工成本上升的部分
  • 1.5企业赚钱模型
    • 怎么才能赚钱 哪里干得好赚的多
    • 股东做投资的追求是什么—投资要求回报 回报越多越好
    • 投资回报率—对总经理进行评价 衡量资源是否有效利用
    • 企业运用的好坏 由效益 效率 投资决定的 —看企业靠哪个因素推动 从而决定企业的经营战略
• 2.数字目标思维
  • 2.1管理就是量化，没有数字的管理叫道理
    • 数字管理是企业管理的基础
    • 一页纸原则—页数越少越好 通过数字表达 精炼 重点突出 注重结果
  • 2.2数字是中层管理者和老板沟通的语言
    • 与老板沟通要讲究效率 最有效率沟通语言就是数字
    • 销售额 目标达成率 一元收入销售费用率 本月产品销销比 本月新客户销售占比 本月账期
    • 市场销售情况 利润情况 产品销售权重 新客户开发情况 应收账款情况
    • 裁员成本的考核
      • 离职补偿成本 离职前低效率成本 招聘成本培训成本 使用成本
  • 2.3目标管理和企业文化的关系
    • 数字化管理会让企业文化变得简单
    • 管理层的工作之一就是设定目标 并考虑为实现目标而采取的行动和措施
  • 2.4企业目标的选择与确定
    • 目标是我们工作安排的起点 是职业经理人的商业承诺
    • 每家企业都需要确定明年的企业目标 并制定方案 分解到各个部门
  • 2.5管理的过程
    • 定目标 确定数字化目标
    • 思考 预演实现目标的具体方案
    • 记录实际执行情况
    • 评价分析实际执行情况与目标的差异
    • 寻找差异原因 改进修正
    • 对实际结果进行考核 标准就是目标值
• 3.业务决定纳税思维
  • 3.1企业纳多少税与财务部门做账没关系
    • 税不是做账产生的 管理层的决策行为与企业税负密切相关
    • 管理层在做业务时要多一根“税”的弦
    • 采购 销售 生产 批发 研发 人力 等业务模式的选择就是纳税筹划
    • 税的产生与企业的业务密切相关
  • 3.2发票对纳税的影响
    • 我国是以发票控制税源的国家
    • 能要发票的必须要发票 否则成本太高
    • 花相同的钱要尽量可以抵扣税额高的发票
    • 发票不合规则不能抵税
      • 过期发票 抬头不完整的发票 没有发票专用章的发票 大小写不一致的发票
  • 3.3交易主体不同对纳税的影响
    • 不同主体 对纳税影响不同（办公楼以单位买好还是以个人名义买好）
  • 3.4销售环节对纳税的影响
    • 买一送一
      • 赠送的商品虽然没收钱 但是要视同销售
    • 以旧换新-
      • 收购旧货-
      • 销售新货
      • 销售额和收购额不能互相抵减 要按销售额的全部缴纳增值税
  • 3.5采购环节对纳税环节的影响
    • 供应商的选择
      • 同样的商品 供应商不同 所纳的税也是不同的
  • 3.6人力资源部门发工资对纳税的影响
    • 关注个人财产安全🔐
    • 个人所得税要规划 但不能不交
• 4.现金为王思维
  • 4.1收入 利润 及 现金的关系
    • 收入 利润 现金 三者的平衡必须要匹配企业的战略 无论哪种的选择 现金都是首要的考虑因素
    • 经营三道防火墙 步步为营 提前预知现金流的情况 防止意外过度失血
    • 企业必须平衡好 造血 献血 输血 之间的关系 防止企业失血
    • 企业应收账款的政策 投资 负债 发展速度等经营决策 取决于企业现金资源 而不是其他
    • 企业进行战略决策时 要有所取舍 牺牲利润换取现金流（必须要有所取舍）
    • 创业期收入固然重要 取得一定市场资源后 利润重要 任何阶段现金都很重要
    • 为了收入而牺牲现金不是明确的选择 除非你的现金很充裕（必要时 可以牺牲利润换现金）
  • 4.2应收账款决策要充分考虑现金资源
    • 控制赊销 并不是说不能有账期
  • 4.3企业现金流断裂的主要原因
    • 造血+输血 〉献血
    • 过度投资 过度扩张 经营不善 突发事件
  • 4.4经营管理决策要平衡好企业造血 献血 输血三者的关系
    • 短期内没有利润不用担心 如果一个企业连续失血 则必须当机立断 迅速止血
• 5.财务核算思维
  • 5.1账算不准的后果
    • 企业就是赚钱 分钱两件事 要把钱算清楚是前提 钱算不一定人聚 钱算不清 钱散人散
    • 做好账的标准就是对外安全 对内准确 而一套账算准确 算安全 不仅仅是财务一个部门的责任 各部门都需要配合
    • 导致股东之间产生矛盾分家（分钱）—所以 合伙创业 前提必须是 规范化 专业化 职业化 账一定要透明，钱才能算清楚
    • 股东和高管之间产生矛盾 导致高管离职——利润分享 是一种激励模式 做得好拿的多 做的不好拿的少 是属于薪酬的范围 操作时可以采用对赌的方式 与业绩挂钩
    • 管理层没有数字 无法做出正确决策
    • 账存和实存对不上—财务总监要做的一件事就是 与老板进行确权
  • 5.2账算不准的原因
    • 很多企业财务的不规范源于业务不规范 管理即管加理 理比管更重要 理不清则管不住
    • 工艺问题 责任人是财务人员—财务人员要带领财务团队做一套准确的账
    • 原材料问题—购料 领料 必须填单据 单据要传递给财务部门核算 不允许事后补单行为的出现
  • 5.3财务部门有服务意识，业务部门有核算意识
    • 财务核算是财务系统的基本职能 ，没有这一系统 成本改善系统 目标系统 决策支撑系统 等高大上的系统都是伪命题
    • 财务人员除了监控职能外 还必须有服务意识 以服务者的身份出现（总经理负责运营 财务总监负责监控运营）
    • 如果开发出新项目 新业务模式 但在规范的前提下无法进行核算 这样的业务宁可不做
  • 5.4 核算的应用举例
    • 阿米巴—适用于业务协作非常密切的企业 必须要有强大的企业文化 财务核算能力必须强大 最终考核是大家的实际工作结果
    • 绩效考核—财务指标占很大的比例 绩效考核委员会的重要成员之一就是财务总监（销售额 毛利率 一元费用收入负担率 应收账款周转率 存货周转率）最终由财务人员进行核算
    • 绩效考核对财务核算的依赖度很高 很多企业考核不能落地 阶段不同 行业不同 绩效考核的指标大多由财务部门提供 因此财务部门必须要和其他部门进行沟通 梳理业务流程
    • 利润分享—遵循对等原则 高管对结果负责 应该参与利润分享 （建议营销总监拿销售提成对赌薪酬）
• 6.成本领先思维
  • 6.1成本的基本概念
    • 成本是利润的减项 也是获得收入的来源（没有成本支出 不能获得收入 成本具有投资的属性 不要满目的去降低成本）
    • 成本不是越低越好 （人工成本）
    • 作业成本即制造成本 在保证质量的前提下你成本越低越好 提升效率的方式
    • 生产企业可以适当的提高决策成本增加质检员
  • 6.2企业整体竞争战略的选择
    • 企业如果要活下来 一定要明确自己的整体竞争战略 知道自己与其他竞争者相比自己的优势在哪里
    • 差异化战略-实现差异化 必须要有创新 销售差异化（拥有自己的品牌）但是品牌是“富家小姐”需要钱去维护
    • 品牌=数量+质量+时间 要有足够的数量 中上乘的质量 经过时间的历练深入人心的品牌
    • 企业最大的经营风险就是亏损—-如何实现利润倍增—提高售价 降低成本 销售翻倍 价格是最有力的竞争手段 成本领先 发挥价格便宜的核心优势
    • 聚焦战略—集中企业的资源 向经营重心 放在某一特定方面 容易快速形成核心竞争力
  • 6.3量本利模型
    • 固定成本+变动成本=企业总成本
• 7.财务管控思维
  • 7.1总经理负责营运 财务总监监控运营
  • 7.2老板离场管理的前提是具备财务管控能力
  • 7.3中高层管理者要理解自己承担责任的财务指标
  • 7.4老板 总经理 财务总监应掌握的六大财务管控内容
    • 投融资管控 税务风险管控 利润管控 现金流管控 运营管控 财务人员管控
• 8.风险可控思维
  • 8.1关于风险的基本概念
    • 当我们意识到风险时 风险就已经减半
    • 老板为什么是老板 1.有胆识 敢于承担风险 赢得起 输得起 2.有见识 3.知识 敢于承担风险并不意味着盲目 还要注意控制风险 有胆有识
  • 8.2财务上保证健康现金流 否则风险不可控
    • 经营的最后一道防火墙就是现金
    • 过度负债风险不可控（适度负债）可为企业经营筹集资金 满足扩大经营的需要 债务需要到期偿还 一般是以经营活动现金流入归还
    • 过度投资风险不可控 对收益过分乐观估计 从而挪用大量资金用于投资
    • 盲目扩张风险不可控 盲目扩张 对投资后的收益及现金流没有正确的预测和评估 会导致不能获得相应的回报 资金不能回收 影响企业的正常经营
  • 8.3税务风险可控原则
    • 买卖发票风险不可控 坚决不能做 量刑严重
    • 大额工资奖金提成不扣税 风险不可控
    • 两套章风险不可控（数据网络的发展）
  • 8.4管理成熟要提升 要系统化 否则风险不可控
    • 不依赖于一个人进行 管理成熟度高 系统完善 良性运行
• 9.系统化思维
  • 9.1企业管理系统的构成
    • 只有系统化才能复制才能做大
    • 系统就是管理化 流称化 完整化 管理=人+系统 管理升级包括团队升级和系统升级
  • 9.2系统化思维的逻辑
    • 系统化解决解决的是一类问题。协调解决是解决一个问题 一个与效率相关 一个与数量相关
    • 中层领导着的职能之一就是建设完善职能系统
    • 系统化的解决问题 是从根本上解决 之本 要拿出一个完整的方案 不能用一个矛盾去解决另一个矛盾
    • 系统化是企业复制做大 传承的基础
    • 中高层员工负责建设完工系统 进行决策协调 基层员工负责执行系统
    • 老板在企业系统决策中要起到推动作用
  • 9.3系统化建设是企业发展壮大的重要因素
    • 老板在企业管理系统建设过程中的作用就是直接推动作用
    • 管理控制系统的完善程度是影响企业成长 扩张的一个重要因素
    • 系统可以有效的降低岗位需求 让不是人才的人成为人才
    • 发展必经的六个阶段：创业期 生存期 成长期 扩张期 成熟期 衰亡期
      • 创业期 生存期—-影响因素 现金 资源 个人及企业目标 企业所有者的工作能力
      • 过了生存期 —-影响因素 战略与方向 员工素质与结构 系统与控制 企业所有者的分钱能力
      • 过了生存期 企业员工对股权有期望 做股权激励要触动灵魂 否则会适得其反