导图社区 PMO战略管理
PMO战略管理,如何将战略举措转化为卓越成果:正确识别战略执行举措;设定战略举措优先级;选择合适的举措组织架构;指派合理的战略举措角色。
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PMO战略管理
正确识别战略执行举措
步骤
发现需求
识别原因
定义举措
形成战略举措清单
开发战略主项目计划
战略举措清单内容
范围
包含什么
不包含什么
产出
将会产生什么
收益
会达成什么
设定战略举措优先级
两个问题
我要删掉多少个项目
如何确保留下的项目值得我舍弃其他的项目
战略举措合理搭配
战略性举措-战术性举措
成长驱动举措-成本驱动型举措
产品导向型举措-市场导向型举措
面向客户型举措-后勤保障型举措
构建最优项目组合
制定项目优先级甄选标准
分析资源能力
收集整理现有项目信息
评估项目组合
实施一个持续的项目组合管理过程
选择合适的举措组织架构
选定的组织架构
制定架构甄选标准
设计候选架构
评估候选方案,敲定最佳组织架构
甄选标准
关键战略级战术举措效能最大化
关键举措效率最大化
高管参与度最大化
对日常运营负面影响最小化
员工激励
角色分工明晰最大化
变革实施时间及成本最小化
候选方案
保持现有架构和角色 PM团队兼有举措责任和只能职责
针对重大举措指标全职PM团队 向现有职能部门负责人汇报
指派全职PM团队,向新成立的PMO汇报
保持现有架构和角色,增加PMO
针对重大举措指标全职PM团队,增加PMO
打造支持性的举措文化
企业文化影响因素
创始人的价值观
公司的主业
企业所在的区域
高管的行为
文化如何支持项目
响应度
哪些行为是你期望的
前提条件
你为举措构建了支持型环境了吗
评价
你奖励卓越举措吗
反馈
你的举措贡献者 是否知道自己的干的怎么样
执行者
在举措赛场中有合格选手吗
其他维度
主管间、上下级间以及同事间的互信度
公司政治所扮演的角色
制定决策的层级
风险容忍度、行动的节奏
开会的方式、沟通的性质
高管的关注广度
指派合理的战略举措角色
项目集总监
团队拥有者
审视整体的战略主项目计划
项目发起人
团队总经理
打造形成举措的愿景
做项目的领导者
确保投入到项目中的资源质量和数量
排除项目的非资源性障碍
奖励项目绩效
作为项目良心与代言人
项目组合管委会
团队董事长
确保战略一致性
消除妨碍,确保沟通
审批成果,主导推进
项目经理
团队教练
开发项目计划
指导团队取胜
项目组
成员
恰当的职能分工和技术技能
正确组合的个性、风格和智力
目标受众
厉害干系人
项目管理引导是
顾问
提供方法与工具
项目脱离正轨时解决问题
项目的特殊成员
软件
软件能够做出重大贡献
软件并非万能
开发全组织统一的举措管理流程
开发统一流程
发布一套举措管理的纪律确保每个项目中包含所有的必要步骤
确保跨职能、跨区域的PM团队遵循统一的步骤和统一的条规提高项目效能、简化沟通
简化并标准化举措的中高层汇报模式
通用流程的属性
有成功执行战略和战术举措的跟踪记录
符合所有类型的举措
符合所有部门和地区的需求
十分强健,足以应对各种复杂度的项目
足够易用,PM团队可简单上手
有助于向上沟通、向下沟通和横向沟通
符合企业文化
执行-举措报告/监控
举措报告的陷阱
对所有举措一视同仁的测评
只关注内部
只测试活动,不测试结果
未能简单有效
未能严格执行测评制度
改变举措汇报方式
基于观点->基于事实
浮在表面 or 过于细致->合适的细节
对PM有价值的信息->对高管有价值的信息
面向活动->先面向结果,再面向行动
监控维度
4P:项目、项目集、项目组合、流程
监控原则
作为高管,不必沉浸于具体细节
应该按“理想值比显示值”的格式呈现
关键纬度进行上月/季度对比,发现趋势
五大维度
结果报告:RPI
里程碑报告
成本报告
问题解决报告
相关方满意度报告