卓有成效的管理者-读书笔记

卓有成效的管理者思维导图：包含为什么需要卓有成效的管理者，掌握自己的时间，我能贡献什么，如何发挥人的长处，要事优先，决策的要素，有效的决策等等

卓有成效的管理者

• 为什么需要卓有成效的管理者
  • 什么是有成效
    • 使工作产生效益
    • 完成某项工作
    • 一句话表述：“做好该做事情的能力”
  • 重要观点
    • 才能本身并不是成果，一个人的有效性跟才能和智力没太大关联
    • 资源必须通过卓有成效的管理转化为成果。
    • 体力工作者是“把事情做对”，知识工作者是“做对的事情”
  • 为什么需要有成效？
    • 体力工作者看效率考核，而且知识工作者靠脑力劳动，如何考核？
    • 以前的知识工作者多数自己开业，有效与否只影响到自己。
    • 现代社会的知识工作者越来越多，组织协调性更强，需要成效来考核。
    • 拥有大量有成效的知识工作者才能保证企业强大的竞争力
  • 谁是管理者？
    • 对组织负有贡献的责任，能实质影响组织经营能力和达成成果的人
    • 绝大多数经理人和专业人才都是管理者，因为有职责和决策权，会影响组织的成果。制造类企业的领班不算管理者，因为无法做决策。
    • 单枪匹马也可能是管理者。
  • 管理者必须面对的现实？
    • 有效性达成很难
      • 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
      • 管理者往往被迫忙于"日常运作"
      • 管理者本身处于一个"组织"之中。管理者的贡献只有被别人用上才算有效。
      • 管理者受组织的局限
  • 对有效性的认识
    • 通才和天才一样可遇而不可求，所以要学会善用那些专精于某一领域的人。
    • 有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段，必须得到高度优先的重视。
  • 卓有成效可以学会吗？
    • 有效性不是一种天赋，有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合，所以可以学会。
    • 正因卓有成效是一种习惯，所以需要反复实践。
    • 卓有成效需要培养思想上的习惯。
      • 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方，善用有限的时间。
      • 有效的管理者重视对外界的贡献，为成果而工作。
      • 有效的管理者善于利用自己和别人的长处。
      • 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，要事第一。
      • 有效的管理者必须善于做有效的决策，减少仓促的决策，选择正确的策略。
• 掌握自己的时间
  • 时间是达成工作成就最稀缺的资源
  • 时间管理步骤
    • 记录时间
    • 管理时间
    • 统一安排时间
  • 时间对管理者的压力
    • 知识工作者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，
    • 知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。
  • 如何诊断自己的时间
    • 记录时间耗时的实际情况。
    • 做有系统的时间管理。
      • 找出什么事根本不必做，
      • 时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？
      • 消除管理者浪费别人的时间。
    • 消除浪费时间的活动
      • 找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
      • 人员过多会造成时间浪费
        • 判断标准
          • 他工作时间的1/10花在处理所谓"人际关系问题"
      • 常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。
        • 判断标准
          • 参加会议的时间占总时间1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全组织。
      • 信息功能不健全。
    • 统一安排可以自由支配的时间
• 我能贡献什么
  • 有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。
  • 有效性的表现
    • 自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响。
    • 自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属。
    • 各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
  • 管理的承诺
    • 提出"我能做出什么贡献"的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。
    • 承诺包含
      • 直接成果
      • 价值观的承诺与实现
  • 如何使专业人员的工作卓有成效
    • 使自己的"产品"——即他的知识能为别人所用。
  • 正确的人际关系
    • 有效的人际关系
      • 互相沟通
      • 团队合作
      • 自我发展
      • 培养他人
    • 以贡献为导向的管理者自然会处理好有效的人际关系
  • 有效的会议
• 如何发挥人的长处
  • 要用人所长
  • 重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。
  • 因事用人容易选出平庸的候选人
  • 因人设事比因事用人更糟糕
    • 不能为了替某人安插某一个职位，而使组织中的每一个人都受到牵连。
  • 因事用人可以为组织提供各种人才，更容易用贡献和绩效考核
  • 卓有成效的管理者的用人原则
    • 卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。
    • 职位的要求要严格，而涵盖要广。
    • 卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
    • 卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
  • 多数组织制定的考评办法来源于医生对病人的评估，所以有爱找下属毛病的局限性。
  • 相对好的考评方式
    • 哪方面的工作他确实做得很好？
    • 因此，哪方面的工作他可能会做得更好？
    • 为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
    • 如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？
      • a.如果愿意，理由是什么？
      • b.如果不愿意，理由是什么？
  • 任何一项人事任命都是一个赌注，只要能抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。
  • 如何管理上司
    • 运用上司的长处。
    • 分清上司类型，"读者型"或"听者型"？
  • 充分发挥自己的长处
    • 有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。
    • 有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。
    • 找到有带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能"制订标准"并能创造成绩的位置上。
• 要事优先
  • 为什么要集中精力
    • 要求的贡献多，时间少。
    • 管理者需要的"整块时间"更稀少。
    • 管理者面对的事务太多太杂，才特别需要专心。一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
  • 摆脱昨天
    • 正确看待过去的成功与失败
    • 推陈出新
  • 先后次序的考虑
    • 重将来而不重过去
    • 重视机会，不能只看到困难
    • 选择自己的方向，而不盲从
    • 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
• 决策的要素
  • 最骗人的决策，是正反两面折中的决策
  • 最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。
  • 决策，是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。
  • 分辨出问题是例行的还是策略性的
  • 决策的五个要素
    • 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
    • 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的"边界条件"。
    • 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
    • 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
    • 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
• 有效的决策
  • 个人见解和决策的关系
    • 好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。
  • 反面意见的运用
    • 唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
    • 反面意见本身，正是决策所需的"另一方案"。
    • 反面意见可以激发想象力。
  • 组织雇用管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好，具体地说，就是要进行有效的决策。