公司战略实施

公司战略实施思维导图:包含公司战略与组织结构，公司战略与企业文化，企业文化概念：、企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范；、企业内部的行为指针，它们不能有契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。等等

公司战略实施

• 公司战略与组织结构
  • 组织结构构成要素
    • 定义：为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。专业化、整合、集权、分权
    • 分工
      • 纵向：决策权
      • 横向
    • 整合：将不同的部门结合起来
  • 纵横向分工结构
    • 纵向分工结构
      • 定义：管理层次，控制幅度，说明连接企业各层管理人员，工作以及职能的关系
      • 高长型组织结构
        • 特点：控制幅度较窄，有利于内部控制，市场反应较慢
      • 扁平型组织结构
        • 特点：控制幅度较宽，市场反应快，易造成管理失控
      • 内部管理
        • 集权与分权
          • 集权优点
            • 易于协调各职能间的决策
            • 上下沟通形式规范
            • 能与企业目标达成一致
            • 危急情况下可以做出快速决策
            • 有助于实现规模经济
            • 利于外部监控
          • 集权缺点
            • 关注不全
            • 决策时间长
            • 低级别管理人员职业发展有限
        • 中层管理人员人数
        • 信息传递
        • 协调与激励
    • 横向分工结构
      • 类型
        • 创业型
        • 职能制
        • 事业部制
          • 区域事业部制
          • 产品/品牌事业部制
          • 客户细分/市场细分
        • M型
        • 战略业务单位（SBU)
        • 矩阵制
          • 两个或多个命令通道、两条预算权利线、绩效、奖励来源
        • H型
          • 特点：业务单元自主性
        • 国际化经营
          • 国际战略--国际部结构
          • 多国本土化战略--全球区域分布结构
          • 全球化战略--全球产品分布结构---经验曲线、规模经济
          • 跨国战略--跨国结构：横向联系、有效交流、极度的灵活性
      • 基本协调机制
        • 相互适应，自行调整
        • 直接指挥，直接控制
        • 工作过程标准化
        • 工作成果标准化
        • 技艺（知识）标准化
        • 共同价值观
  • 企业战略与组织结构
    • 组织结构与战略关系
      • 组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段
      • 战略的前导性与结构的滞后性
        • 战略前导：战略变化快于组织结构变化
        • 结构滞后：组织结构变化慢于战略变化
      • 企业发展与结构
        • 市场渗透战略：产业处于发展阶段
        • 市场开发
        • 纵向一体化
        • 多元化经营：产业成熟期
    • 组织的战略类型
      • 防御型组织
        • 追求稳定的环境；技术效率；成熟产业
      • 开拓型
        • 探索发现新产品和市场机会；灵活性；缺乏效率性，难获得最大利润
      • 分析型
        • 试图以最小的风险，最大的机会获得利润
      • 反应型
        • low
• 公司战略与企业文化
  • 企业文化概念：
    • 1、企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范；2、企业内部的行为指针，它们不能有契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。
    • 重点：企业决策制定者之间的文化
  • 类型
    • 权利导向型（power)
      • 重点：经理人能力，家族企业，初创公司
    • 角色导向型（role）
      • 重点：理性、逻辑，国有企业，公务员机构
    • 任务导向型（task）
      • 重点：实现目标，高科技企业
    • 人员导向性（people）
      • 重点：为成员需要服务，俱乐部，协会，专业团体
  • 文化与绩效
    • 企业文化为企业创造价值的途径
      • 简化信息处理
      • 补充了正式控制
      • 促进合作并减少讨价还价成本
    • 文化、惯性、不良绩效
    • 文化成为维持市场竞争的源泉
  • 战略稳定性与文化适应性
    • 战略稳定性：企业在实施一个新的战略时，企业的机构、技能、共同价值，生产作业程序等要素发生的变化程度
    • 文化适应性：企业所发生的变化与目前企业文化相一致的程度
    • 以企业使命为基础
      • 变革与企业基本使命的关系
      • 发挥企业现有人员的作用
      • 奖励制度一致性
      • 与现有文化相适应的变革
    • 加强协调作用
      • 利用目前条件，加强、巩固企业文化
      • 根据文化需求，解决生产经营中的问题
    • 根据文化要求进行管理
    • 重新制定战略
      • 高层变革，明确意义
      • 引进新鲜血液
      • 改革奖励制度
      • 形成新规范
• 战略控制
  • 战略控制的过程
    • 战略失效与战略控制
      • 失效
        • 概念
          • 失效：实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态
        • 原因：
          • 缺乏内部沟通，未形成明确的共同目标
          • 实施过程中信息传递和反馈受阻
          • 所需资源与现有资源严重不匹配
          • 用人不当
          • 管理决策失误
          • 外部环境剧变
      • 控制
        • 概念：监督战略实施过程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果符合预期目标
        • 与预算控制的区别
          • 期间不同
          • 方法不同
          • 关注不同
          • 纠正方式不同
      • 战略控制系统
        • 步骤
          • 执行策略检查
          • 识别各阶段里程碑
          • 设定目标实现层次
          • 对战略过程进行监控
          • 对有效实施战略目标的业绩奖励
        • 战略性业绩计量
          • 关注长期事项
          • 有助于识别战略成功的动因
          • 通过企业提高业绩来支持企业学习
          • 奖励基础基于战略性的事项
      • 战略控制和成功关键因素
        • 识别ksf的好处
          • 提醒管理层那些需要控制，并识别优先级
          • 关键性业绩指标
          • 保证管理层定期收到关键信息
          • 有利于业绩对比（内、行业）
    • 企业经营业绩衡量
      • 衡量企业业绩的重要性
        • 目的
          • 是整体控制or反馈控制系统的一部分
          • 与利益相关者群体沟通的重要部分
          • 与激励政策和业绩管理系统紧密相关。
          • 增加管理层动力
      • 衡量企业业绩的不同观点
        • 股东观
          • 股东回报率：资本利得+股利
          • 会计反应企业过去的业绩、市场方法反应未来业绩的预期
          • 会计是记录交易，不用于评价企业的战略地位
          • 并不是所有资产都能反映在财务报表上。
          • 债务政策变化
        • 利益相关者观
          • 投资人、股东、管理层、雇员、工会、政府机构
      • 关键性指标
      • 比较业绩
        • 业绩比较方法
          • 对比：历史、内部、产业-平均、最好、最低
          • 趋势分析：改善、不变、下降、不稳定
        • 获取信息途径
          • 内部
          • 财务信息
          • 客户信息
          • 内部管理指标
          • 管理效率
          • 学习和成长指标
        • 总体业绩评价
  • 战略控制的方法
    • 预算与预算控制
      • 目的
        • 强迫计划
        • 交流思想和计划
        • 协调活动
        • 资源分配
        • 提供责任计划框架
        • 授权
        • 建立控制系统
        • 提供绩效评估手段
        • 激励员工提高业绩
      • 预算类型
        • 增量预算
          • 优点
            • 稳定，变化循序渐进
            • 稳定经营
            • 易操作、理解
            • 遇到类似威胁的部门能避免冲突
            • 易协调预算
          • 缺点
            • 以原有基础为假设
            • 缺乏新动力
            • 无降低成本动力
            • 。。。
        • 零基预算
          • 优点
            • 识别和去除不充分或者过时的行动
            • 促进资源有效分配
            • 广泛参与
            • 鼓励管理层寻找替代方法
          • 缺点
            • 复杂、耗时i
            • 易近视
            • 技能要求高
    • 企业业绩衡量指标
      • 财务衡量指标
        • 盈利能力和回报率指标
          • 毛利率和净利润率
            • 毛利率=（营业收入-销售成本）/营业收入*100%
            • 净利润率=（营业收入-销售成本-期间费用）/营业收入*100%
          • 已动用资产报酬率（ROCE\ROI\RONA
            • ROCE=息税前利润/当期平均已动用资本*100%
            • 优点：能得出理想的ROCE\可识别管理者绩效\管理层易理解\成本低
        • 股东投资指标
          • 每股盈余or市净率
            • 每股盈余=净利润/股票数量
            • 每股股利=股利/股数
            • 市净率=每股盈余/每股市价
          • 股息率
            • 股利率=每股股利/每股市价*100%
          • 市盈率
            • 市盈率=每股市价/每股盈余*100%
        • 流动性指标
          • 流动比率=流动资产/流动负债*100%
          • 速动比率=（流动资产-存货）/流动负债*100%
          • 存货周转期=存货*365/销售成本
          • 应收周转期=应收借方余额*365/销售收入
          • 应付周转期=应付贷方余额*365/购买成本
        • 负债和杠杆作用
          • 负债率=有息负债/股东权益*100%
          • 现金流量比率=经营现金净流量/(流动负债+非流动负债）*100%
      • 非财务指标
        • 服务质量
        • 人力资源
        • 市场营销能力
    • 平衡计分卡的业绩衡量方法
      • 定义及方法
        • 定义：表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值 带给市场，从而实现更高的股东价值
        • 财务角度
          • 股东对企业的看法及企业的财务目标：利润、销售增值率、投资回报率、现金流
        • 顾客角度
          • 滞后指标：销售额、市场份额、客户保存率；领先（驱动）指标：时间、质量、价格、成本、客户关系、企业形象
        • 内部流程角度
          • 优化流程：成功实施企业战略、实现关键的财务和客户目标
        • 创新与学习角度
          • 提高关键能力
      • 特点
        • 为企业战略管理提供强有力支持
        • 提高企业整体管理效率
        • 注重团队合作，防止企业管理技能失调
        • 提高激励作用，提高参与意识
        • 降低企业信息负担
      • 作用
        • 使绩效管理从人员考核工具转变为战略实施工具
        • 全面统筹战略、人员、流程、执行
        • 平衡长短、内外、确保持续发展。
    • 统计分析和专题报告
      • 统计分析报告
        • 定义：运用统计资料和统计分析方法，以独特的表达方法和结构特点，表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章
        • 特点
          • 以统计数据位主体
          • 以科学的指标体系和统计方法进行分析研究说明
            • 量与质的辩证统一
          • 有独特的表达方式和结构特点
            • 叙述事实、让数字说话、在阐述中议论，在议论中分析；较少文字，精确数据，言简意赅，精练准确
            • 脉络清晰，层次分明：先后有序，主次分明，详略得当，联系紧密，统计资料与基本观点统一，结构形式与文章内容统一，数据，情况，问题，建议融为一体
      • 专题报告
        • 定义：根据企业管理人员要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题，对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策者参考。
        • 作用：战略目标的实现，战略时空的选择，战略措施的实施
          • 对具体问题进行控制
          • 开阔战略视野
          • 企业内外信息沟通
• 战略管理中的权利和利益相关者
  • 概述
    • 目标的制定过程基本上是一个政治过程，各不同利益集团之间讨价还价的结果形成了目标
    • 公司的使命和目标：不同利益相关者与权力均衡的结果
    • 战略分析的重点之一：权力与利益相关者的分析
    • 利益期望、利益冲突、利益均衡、相对权力
  • 主要利益相关者
    • 内部利益相关者及其利益期望
      • 向企业投资的（股东、机构投资者）：资本收益-股息、股利---利润最大化
      • 经理阶层：销售额最大化
      • 企业员工：个人收入及职业稳定
    • 外部利益相关者及其利益期望
      • 政府:税收
      • 购买证、供应者：增值
      • 贷款人：偿付贷款和利息的能力--现金流
      • 社会公众--社会责任
  • 利益相关者的矛盾与均衡
    • 投资者与经理人
      • baumol-销售最大化模型、Marris-增长模型、Willianmson-管理权限理论，Penrose-最佳投资战略理论
    • 企业员工与企业（股东或经理）
    • 企业利益与社会效益
      • 纳税、偿债、与供应者、购买者的利益分配等
      • 保护自然环境
      • 赞助支持公益事业
  • 权力与战略过程
    • 权力、职权、政治、战略、策略
    • 利益相关者权力来源
      • 对资源的控制与交换的权利
      • 在管理层次中的地位：法定权（legitimate power)、奖励权（reward power）、强制权（coercive power)
      • 个人素质和影响：榜样权（referent power）、专家全（expert power)
      • 参与或影响企业的战略决策与实施过程
      • 利益相关者集中或联合的程度
    • 在战略决策与实施过程中的权利运用
      • 坚定性+合作性
      • 对抗
      • 和解
      • 协助
      • 折中
      • 规避