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二建管理 第一章 施工管理
本导图是二建考试施工管理的第一章，整理不易，多谢理解，有问题请联系。施工组织设计是行科学管理的重要手段，它具有战略部署战术安排双重作用
编辑于2022-04-20 22:11:35- 二建考试
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1000 施工管理
1010 施工方的项目管理
1011 建设工程项目管理的类型（项目管理核心任务是项目的目标控制）
一、建设工程项目管理的概念
（1）建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
（2）项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
二、建设工程项目管理的类型（建设施供业）
业主方是建设工程项目生产过程的总集成者、人力资源、物质资源和知识的集成；业主方的项目管理是管理的核心
（1）业主方的项目管理
包括投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务
（2）设计方的项目管理
（3）施工方的项目管理
施工总承包方和分包方
（4）供货方的项目管理
材料和设备供应方的项目管理
（5）建设项目工程总承包方的项目管理
多形式：如设计和施工任务综合的承包（简称DP模式），设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）
三、业主方项目管理的目标和任务
（1）目标
①投资目标
项目的总投资目标
②进度目标
项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目标
③质量目标
施工质量，设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等
满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求
项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间是对立统一的关系。
（2）任务
项目的全寿命周期包括
①决策阶段
②实施阶段
设计前的准备阶段
设计阶段
施工阶段
招标投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行
动用前准备阶段
保修期
③使用阶段
业主方项目管理任务：在项目实施阶段的全过程分别进行以下工作（三控三管一协调：组安投进合质信）
安全管理
投资控制
进度控制
质量控制
合同管理
信息管理
组织和协调
构成业主方35分块项目管理的任务。其中安全管理是项目管理中最重要的任务，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质利益。德国DVP（建筑和房地产项目控制协会）进一步拓展了与建设项目控制工作任务相关的工作阶段和工作范围，与左表比较，工作任务增加了有关工程数量计量、工程融资、生产能力和后勤分析以及保险等，并指出：建设项目控制是专业性建设管理的核心
四、设计方项目管理的目标和任务
（1）目标
①成本目标
②设计的进度目标
③设计的质量目标
④项目的投资目标
项目的投资目标能否实现与设计工作密切相关
（2）任务（三控三管一协调）
①与设计工作有关的安全管理
②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制
③设计进度控制
④设计质量控制
⑤设计合同管理
⑥设计信息管理
⑦与设计工作有关的组织和协调
五、供货方项目管理的目标和任务
（1）目标
①成本目标
②供货的进度目标
③供货的质量目标
（2）任务（三控三管一协调）
①供货的安全管理
②供货方的成本控制
③供货的进度控制
④供货的质量控制
⑤供货的合同管理
⑥供货的信息管理
⑦与供货有关的组织与协调
六、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务
（1）目标
①项目的总投资目标
②总承包方的成本目标
③项目的进度目标
④项目的质量目标
（2）参考《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358-2017的规定，建设项目工程总承包方的管理工作涉及：
（1）项目设计管理
（2）项目采购管理
（3）项目施工管理
（4）项目试运行管理和项目收尾等
其中属于项目总承包方项目管理的任务包括：
①项目风险管理
②项目进度管理
③项目质量管理
④项目费用管理
⑤项目安全、职业健康与环境管理
⑥项目资源管理
⑦项目沟通与信息管理
1012 施工方项目管理的目标和任务
一、施工方项目管理的任务包括（三控三管一协调）
（1）施工安全管理
（2）施工成本控制
（3）施工进度控制
（4）施工质量控制
（5）施工合同管理
（6）施工信息管理
（7）与施工有关的组织与协调
二、施工总承包方的管理任务
（1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织与协调等
（2）控制施工的成本（这是施工总承包方内部的管理任务）
（3）施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者，它除了完成自己承担的施工任务以外，还负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。
（4）负责施工资源的供应组织
（5）代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。
三、施工总承包管理方的主要特征
（1）一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。
（2）一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订。但若施工总承包管理方应业主方的要求，协助业主参与施工的招标和发包工作，其参与的工作深度由业主方决定。业主方也可能要求施工总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作。
（3）不论是业主方选定的分包方，还是经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。
（4）施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，即负责整个工程的施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织与协调等。
（5）负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件
（6）与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。
1.二者相同点在于对分包方的管理和服务，承担相同的责任。 2.二者均是对分包进行现场管理的第一责任人，对工期目标和质量目标负责。 3.在施工总承包模式下，无论分包方是施工总承包方确定的还是业主选定的，施工总承包方均应承担对分包方的管理责任。
四、建设项目工程总承包的特点
工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。
建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
1020 施工管理的组织
一、系统的概念
系统取决于人们对客观事物的观察方式：一个企业、一个学校、一个科研项目或一建设项目都可以视作为一个系统
建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征，如：
（1）建设项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目。
（2）建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同，它的全寿命周期持续时间长。
（3）一个建设项目的任务往往由多个，甚至许多个单位共同完成，它们的合作关系多，数不是固定的，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。
二、系统的目标与系统的组织的关系
（1）影响一个系统目标实现的主要因素
①组织
②人的因素
包括管理人员和生产人员的数量和质量
③方法和工具
管理的方法与工具以及生产的方法与工具
（2）系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论
（3）控制项目目标的主要措施包括
组织措施（最重要的措施）
管理措施
经济措施
技术措施
三、组织论和组织工具
（1）组织论的基本内容
①组织结构模式
定义：反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。
职能组织结构
线性组织结构
矩阵组织结构
②组织分工
定义：反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
工作任务分工
管理职能分工
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
③工作流程组织
反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。
管理工作流程组织
如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程
信息处理工作流程组织
如与生成月度进度报告有关的数据处理流程
物质流程组织
如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等
（2）组织工具（四图两表）
①项目结构图
②组织结构图（管理组织结构图）
③合同结构图
区别
④工作任务分工表
⑤管理职能分工表
⑥工作流程图
1021 项目结构分析在项目管理中的应用
一、项目结构图
（1）定义
项目结构图（PD或称WBS）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
（2）图形意义
项目结构图中，矩形框表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。
（3）同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构分解并没有统一的模式（书上图示都是群体工程的项目结构分解，单体工程如有必要也可进行项目结构分解），应结合项目的特点并参考以下原则进行：
①项目进度的总体部署与合同结构
有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构的特点。
②项目的组成
③项目管理组织结构
④有利于项目目标的控制
二、项目结构的编码
（1）编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。
（2）一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码，如：
①项目的结构编码； ②项目管理组织结构编码； ③项目的政府主管部门和各参与单位编码（组织编码）； ④项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程的编码）； ⑤项目的投资项编码（业主方）/成本项编码（施工方）； ⑥项目的进度项（进度计划的工作项）编码； ⑦项目进展报告和各类报表编码； ⑧合同编码； ⑨函件编码； ⑩工程档案编码等。
（3）项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别，项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。
1022 组织结构在项目管理中的应用
一、基本的组织结构模式
（1）定义
反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）
（2）图形意义
矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。
（3）常用的组织结构模式
职能组织结构
线性组织结构
矩阵组织结构
（1）指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策，（如图a）
（2）在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主（如图b）或以横向工作部门指令为主（如图c）的矩阵组织结构模式（实线为主）
（3）矩阵组织结构适宜用于大的组织系统
（4）大型建设项目若采用矩阵组织结构模式，纵向工作部门可以为各职能部门，如合同管理部、人事管理部等；横向部门可以为各子项目的项目管理部
二、项目管理的组织结构图
（1）定义：对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图（DOBS图），或称项目管理组织结构图。
项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
项目结构图描述的是工作对象之间的关系。
（2）一个建设工程项目的实施除了业主方外，还有许多单位参加，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位以及有关的政府行政管理部门等
项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。
1023 工作任务分工在项目管理中应用
一、工作任务分工
（1）业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。
（2）为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。
二、工作任务分工表
任务分工表还将不断深化和细化，该表有如下特点：
（1）任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合部门，主办、协办和配合在表中分别用三个不同的符号表示。
（2）在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门。
（3）运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介人工作
1024 管理职能分工在项目管理中的应用
（1）管理职能的内涵：管理是由多个环节组成的过程
①提出问题
②筹划
③决策
④执行
⑤检查
（2）业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。
（3）管理职能分工表是用表的形式反映各工作部门（各工作岗位）字母表示管理职能。管理职能分工表也可用于企业管理。
（4）我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门（工作岗位）的工作任务（包括责任、权利和任务等）。在建设项目管理中应用管理职能分工表，可使管理职能的分工更清晰和更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。如果使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门（工作岗位）的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。
（5）为了区分业主方、代表业主利益的项目管理方和工程监理方等的管理职能，也可以用管理职能分工表表示
1025 工作流程组织在项目管理中的应用
一、工作流程组织的任务（即定义工作的流程）
（1）设计准备工作的流程
（2）设计工作的流程
（3）施工招标工作的流程
（4）物资采购工作的流程
（5）施工作业的流程
（6）各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等）的流程
（7）与工程管理有关的信息处理的流程
二、工作流程图
（1）矩形框表示工作，或用两个矩形框表示工作和工作的执行者，菱形框表示判别条件，矩形框之间用单向箭线连接；
（2）反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系
1030 施工组织设计的内容和编制方法
1031 施工组设计的内容
一、施工组织设计的基本内容（三施一况一指标）
1、工程概况
（1）本项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的条件、合同条件。 （2）本地区地形、地质、水文和气象情况。 （3）施工力量、劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况。 （4）施工环境及施工条件等。
2、施工部署及施工方案
（1）根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案。 （2）对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。
3、施工进度计划
（1）施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，采用计划的形式，使工期、成本、资源等方面，通过计算和调整达到优化配置，符合项目目标的要求。 （2）使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标，在此基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。
4、施工平面图
施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。它把投人的各种资源、材料、构件、机械、道路、水电供应网络、生产、生活活动场地及各种临时工程设施合理地布置在施工现场，使整个现场能有组织地进行文明施工。
5、主要技术经济指标
衡量组织施工的水平，对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价
二、施工组织设计的分类及其内容
根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：
1、施工组织总设计
（1）编制对象
整个建设工程项目[如一个工一个机场、一个道路工程（包括桥梁）/一个居住小区等]
（2）内容
（1）建设项目的工程概况； （2）施工部署及其核心工程的施工方案； （3）全场性施工准备工作计划 （4）施工总进度计划 （5）各项资源需求量计划 （6）全场性施工总平面图设计； （7）主要技术经济指标
2、单位工程施工组织设计
（1）编制对象
单位工程（如一栋楼房、一烟肉、一段道路、一座桥等）
（2）内容
（1）工程概况及施工特点分析； （2）施工方案的选择； （3）单位工程施工准备工作计划； （4）单位工程施工进度计划 （5）各项资源需求量计划； （6）单位工程施工总平面图设计； （7）技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施； （8）主要技术经济指标（工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等）
3、分部（分项）工程施工组织设计[或称分部（分项）工程作业，设计]
（1）编制对象
某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等
（2）内容
（1）工程概况及施工特点分析； （2）施工方法和施工机械的选择； （3）分部（分项）工程施工准备工作计划； （4）分部（分项）工程施工进度计划 （5）各项资源需求量计划， （6）技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施； （7）作业区施工平面布置图设计
概要
1.三类施工组织设计都有：工程概况、施工准备工作计划、施工进度计划、各项资源需求量计划、施工平面图设计。（一概况三计划一图）
2.只有“施工组织总设计”有施工部署；“单位工程施工组织设计”的叫施工方案；
“分部（分项）工程施工组织设计”的叫施工方法。
3.“施工组织总设计”无措施，“分部（分项）工程施工组织设计”无指标。
三、施工组织设计的意义
（1）施工组织设计是行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。
（2）体现了实现基本建设计划和设计的要求，提供了各阶段的施工准备工作内容，协调施工过程中各施工单位、各施工工种、各项资源之间的相互关系。
（3）通过施工组织设计，可以根据具体工程的特定条件，拟订施工方案，确定施工顺序、施工方法、技术组织措施，可以保证拟建工程按照预定的工期完成，可以在开工前了解所需资源的数量及其使用的先后顺序，合理安排施工现场布置。
1032 施工组织设计的编制方法
一、施工组织设计的编制原则
（1）重视工程的组织对施工的作用； （2）提高施工的工业化程度； （3）重视管理创新和技术创新； （4）重视工程施工的目标控制； （5）积极采用国内外先进的施工技术； （6）充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性； （7）合理部署施工现场，实现文明施工。
二、施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制依据
1、施工组织总设计的编制依据
（1）计划文件； （2）设计文件； （3）合同文件； （4）建设地区基础资料； （5）有关的标准、规范和法律； （6）类似建设工程项目的资料和经验。
2、单位工程施工组织设计的编制依据
（1）建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等； （2）工程的施工图纸及标准图； （3）施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求； （4）资源配置情况； （5）建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘测报告、地形图和测量控制等； （6）有关的标准、规范和法律； （7）有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。
三、施工组织总设计的编制程序（一般考排序题，原则：先部署、后方案；先方案、后计划；先进度、后资源。）
（1）收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；
（2）计算主要工种工程的工程量；
（3）确定施工的总体部署；
（4）拟订施工方案；
顺序可交叉
（5）编制施工总进度计划；
（6）编制资源需求量计划；
顺序不可逆
（7）编制施工准备工作计划；
（8）施工总平面图设计；
（9）计算主要技术经济指标
1040 建设工程项目目标的动态控制
项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论
1041 项目目标动态控制的方法
一、动态控制原理
1、项目目标动态控制的准备工作
将对项目的目标（如投资/成本、进度和质量目标）进行分解，以确定用于目标控制的计划值（如计划投资/成本、计划进度和质量标准等，属于事前主动控制）。
2.在项目实施过程中（如设计过程中、招投标过程中和施工过程中等）对项目目标进行动态跟踪和控制：
（1）收集项目目标的实际值，如实际投资/成本、实际施工进度和施工的质量状况等。
（2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较（核心）。
（3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏（核心）
3、如有必要（即原定的项目目标不合理，或原定的项目目标无法实现），进行项目目标的调整，目标调整后控制过程再回到上述的第一步。
二、项目目标动态控制的纠偏措施（组管经技）
（1）组织措施
分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等
（2）管理措施（包括合同措施）
分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等
（3）经济措施
分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等
（4）技术措施
分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等
项目目标动态控制的程序：分解目标→收集实际值→比较→纠偏
三、项目目标控制
1、主动控制：为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施
2、动态控制：项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
1042 动态控制方法在施工管理中的应用
一、运用动态控制原理控制施工进度
1、施工进度目标的逐层分解
对于大型建设工程项目，应通过编制施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各子项目施工进度计划等进行项目施工进度目标的逐层分解。
2、在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制
（1）按照进度控制的要求，收集施工进度实际值。
（2）定期对施工进度的计划值和实际值进行比较。
（3）通过施工进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。
3、如有必要，调整施工进度目标
二、运用动态控制原理控制施工成本
1、施工成本目标的逐层分解
施工成本目标的分解指的是通过编制施工成本规划，分析和论证施工成本目标实现的可能性，并对施工成本目标进行分解。
2、在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制
（1）按照成本控制的要求，收集施工成本的实际值。
（2）定期对施工成本的计划值和实际值进行比较。
①工程合同价分别与投标价、施工成本规划、实际施工成本和工程支付中的相应成本项比较
相对于工程合同价，施工成本规划的成本值是实际值。
②施工成本规划与实际施工成本的相应成本项比较
相对于实际施工成本，施工成本规划的成本值是计划值
成本的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是成本跟踪和控制报告，如编制成本控制的月、季、半年和年度报告等。
成本的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月
（3）通过施工成本计划值和实际值的比较，如发现成本的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。
3、如有必要，调整施工成本目标
二、运用动态控制原理控制施工质量
质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，还包括材料、半成品、成品和有关设备等的质量。
（1）首先对质量目标进行分解，对组成工程质量的各元素的质量目标作出定义，确定计划值；
（2）施工过程中收集实际值，定期地对施工质量的计划值和实际值进行跟踪和控制，编制质量控制的月、季、半年和年度报告；
（3）进行计划值与实际值的比较；
（4）如有偏差，进行纠偏
1050 施工项目经理的任务和责任
基本认知
（1）大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；是否担任工程项目施工的项目经理由企业自主决定。在全面实施建造师执业资格注册制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。 （2）项目经理，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。（仅我国、国际上不是） （3）建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称，应注意这两个概念的区别和关系。
《建设工程施工合同（示范文本）》GF-2017-0201中涉及项目经理有如下条款：
3.2.1
项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。
承包人不提交上述文件的，项目经理无权履行职责，发包人有权更换项目经理，由此增加的费用和（或）延误的工期由承包人承担。
项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数
项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意
3.2.2
紧急情况处理
在紧急情况下，项目经理有权采取必要的措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告
3.2.3 3.2.4
项目经理更换
（1）承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。
（2）发包人要求更换不称职项目经理，承包人应在接到更换（项目经理）通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换
3.2.5
特殊情况授权
项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意
1051 施工项目经理的任务
一、项目经理管理权力
（1）组织项目管理班子。 （2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同。 （3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进人工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。 （4）选择施工作业队伍。 （5）进行合理的经济分配。 （6）企业法定代表人授予的其他管理权力。
二、项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是：
（1）施工安全管理； （2）施工成本控制； （3）施工进度控制； （4）施工质量控制； （5）工程合同管理； （6）工程信息管理； （7）工程组织与协调等
1052 施工项目经理的责任
一、项目管理目标责任书 （《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2017））
1、签订
项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定
2、编制依据
（1）项目合同文件； （2）组织管理制度 （3）项目管理规划大纲； （4）组织经营方针和目标； （5）项目特点和实施条件与环境
3、内容
（1）项目管理实施目标； （2）组织和项目管理机构职责、权限和利益的划分； （3）项目现场质量、安全、环保、文明、职业健康和社会责任目标； （4）项目设计、采购、施工、试运行管理的内容和要求； （5）项目所需资源的获取和核算办法； （6）法定代表人向项目管理机构负责人委托的相关事项； （7）项目管理机构负责人和项目管理机构应承担的风险； （8）项目应急事项和突发事件处理的原则和方法； （9）项目管理效果和目标实现的评价原则、内容和方法； （10）项目实施过程中相关责任和问题的认定和处理原则； （11）项目完成后对项目管理机构负责人的奖惩依据、标准和办法； （12）项目管理机构负责人解职和项目管理机构解体的条件及办法； （13）缺陷责任制、质量保修期及之后对项目管理机构负责人的相关要求
二、项目经理（机构负责人）履行职责 《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2017）
（1）项目管理目标责任书中规定的职责； （2）工程质量安全责任承诺书中应履行的职责； （3）组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理； （4）主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作； （5）对各类资源进行质量管控和动态管理； （6）对进场的机械、设备、工器具的安全、质量使用进行监控； （7）建立各类专业管理制度并组织实施； （8）制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施； （9）组织或参与评价项目管理绩效； （10）进行授权范围内的任务分解和利益分配； （11）按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收； （12）接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作； （13）协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报； （14）配合组织完善缺陷责任期的相关工作。
三、项目经理的权限 《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2017）
“五参与、两授权（授权沟通与资源使用）、 一主持、一制定”
（1）参与项目招标、投标和合同签订； （2）参与组建项目管理机构； （3）参与组织对项目各阶段的重大决策； （4）主持项目管理机构工作； （5）决定授权范围内的项目资源使用； （6）在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度； （7）参与选择并直接管理具有相应资质的分包人； （8）参与选择大宗资源的供应单位； （9）在授权范围内与项目相关方进行直接沟通； （10）法定代表人和组织授予的其他权利。
四、项目经理的责任
（1）项目经理对施工承担全面管理的责任。工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位。
（2）项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是法律责任，企业将追究的主要是经济责任，但是企业也有可能追究其法律责任
1060 施工风险管理
1061 风险和风险量
一、风险
《城市轨道交通地下工程建设风险管理规范》GB 50652-2011对风险作了如下的定义：“不利事件或事故发生的概率（频率）及其损失的组合。”而其中事故指的是：“工程建设中，可造成人员伤亡、环境影响、经济损失、工期延误和社会影响等损失的不利事件和灾害的统称。”
二、风险量
定义：风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率。若某个可能发生的事件其可能的损失程度和发生的概率都很大，则其风险量就很大
三、风险管理计划
《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2017对风险管理的一般规定明确指出17.2
1、编制依据
1、项目范围说明；
2、招标文件与工程合同；
3、项目工作分解结构；
4、项目管理策划的结果；
5、组织的风险管理制度
6、其他相关信息和历史资料。
2、内容
1、风险管理目标
2、风险管理范围
3、可使用的风险管理方法、措施、工具和数据
4、风险跟踪的要求
5、风险管理的责任和权限
6、必须的资源和费用预算
1062 施工风险的类型
建设工程项目的风险包括
1、项目决策的风险
2、项目实施的风险
设计的风险、施工的风险以及材料、设备和其他建设物资的风险等
构成风险的因素进行分类
1、组织风险
（1）承包商管理人员和一般技工的知识、经验和能力；
（2）施工机械操作人员的知识、经验和能力；
（3）损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力等
2、经济与管理风险
（1）工程资金供应条件；
（2）合同风险；
（3）现场与公用防火设施的可用性及其数量；
（4）事故防范措施和计划；
（5）人身安全控制计划；
（6）信息安全控制计划等
3、工程环境风险
（1）自然灾害；
（2）岩土地质条件和水文地质条件；
（3）气象条件；
（4）引起火灾和爆炸的因素等
4、技术风险
（1）工程设计文件；
（2）工程施工方案；
（3）工程物资；
（4）工程机械
1063 施工风险管理的任务和方法
施工风险管理过程包括 （项目风险管理应包括下列程序）
1、风险识别
（1）收集与施工风险有关的信息
（2）确定风险因素
（3）编制施工风险识别报告
2、风险评估
（1）分析各种风险因素发生的概率
（2）分析各种风险的损失量
（3）确定各种风险的风险量和风险等级
3、风险应对
常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险向保险公司投保是风险转移的一种措施
4、风险监控
预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警
1070 建设工程监理的工作任务和工作方法
1071 建设工程监理的工作任务
一、工程监理的基本认知
目的
确保工程建设质量、提高工程建设水平、充分发挥投资效益
定位
工程监理单位是建筑市场的主体之一，在国际上把建设工程监理。服务归为工程咨询（工程顾问）服务。我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴
特点
（1）服务性； （2）科学性； （3）独立性； （4）公平性（当业主方和承包商发生利益冲突或矛盾时，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益）
《建设工程质量管理条例》
（1）工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。 （2）工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。 （3）监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理
《建设工程全生产管理条例》
（1）工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准；
（2）工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。
（3）违反本条例的规定，工程监理单位有下列行为之一的，责令限期改正。逾期未改正的，责令停业整顿，并处10万元以上30万元以下的罚款。情节严重的，降低资质等级，直至吊销资质证书。造成重大安全事故，构成犯罪的，对直接责任人员，依照刑法有关规定追究刑事责任。造成损失的，依法承担赔偿责任：
①未对施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案进行审查的；
②发现安全事故隐患未及时要求施工单位整改或者暂时停止施工的；
③施工单位拒不整改或者不停止施工，未及时向有关主管部门报告的；
④未依照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理的
二、建设工程项目实施的几个主要阶段建设监理工作的主要任务（参考《建设工程监理规范》GB/T 50319-2013）
1、设计阶段建设监理工作的主要任务
（1）协助编写工程勘察设计任务书。 （2）协助组织建设工程设计方案竞赛或设计招标，协助业主选择勘测设计单位。 （3）协助拟订和商谈设计委托合同。 （4）配合设计单位开展技术经济分析，参与设计方案的比选。 （5）参与设计协调工作。 （6）参与主要材料和设备的选型（视业主的需求而定）。 （7）审核或参与审核工程估算、概算和施工图预算。 （8）审核或参与审核主要材料和设备的清单。 （9）参与检查设计文件是否满足施工的需求。 （10）设计进度控制。 （11）参与组织设计文件的报批等
2、施工招标阶段建设监理工作的主要任务
（1）拟订或参与拟订建设工程施工招标方案。 （2）准备建设工程施工招标条件。 （3）协助业主办理招标申请。 （4）参与或协助编写施工招标文件。 （5）参与建设工程施工招标的组织工作。 （6）参与施工合同的商签
3、材料和设备采购供应的建设监理工作的主要任务
（1）制定（或参与制定）材料和设备供应计划和相应的资金需求计划。 （2）通过材料和设备的质量、价格、供货期和售后服务等条件的分析和比选，协助业主确定材料和设备等物资的供应单位。 （3）起草并参与材料和设备的订货合同。 （4）监督合同的实施。
4、施工准备阶段
（1）审查施工单位选择的分包单位的资质； （2）监督检查施工单位质量保证体系及安全技术措施，完善质量管理程序与制度； （3）参与设计单位向施工单位的设计交底； （4）审查施工组织设计； （5）在单位工程开工前检查施工单位的复测资料；（6）对重点工程部位的中线和水平控制进行复查； （7）审批一般单项工程和单位工程的开工报告
5、施工阶段
施工阶段的质量控制
（1）核验施工测量放线、验收隐蔽工程、分部分项工程，签署分项、分部和单位工程质量评定表 （2）进行巡视、旁站和平行检验，对发现的质量问题应及时通知施工单位整改，并做监理记录。 （3）审查施工单位报送的工程材料、构配件、设备的质量证明资料，抽检进场的工程材料、构配件的质量。 （4）审查施工单位提交的采用新材料、新工艺、新技术、新设备的论证材料及相关验收标准。 （5）检查施工单位的测量、检测仪器设备、度量衡定期检验的证明文件。 （6）监督施工单位对各类土木和混凝土试件按规定进行检查和抽查。 （7）监督施工单位认真处理施工中发生的一般质量事故，并认真做好记录。 （8）对大和重大质量事故以及其他紧急情况报告业主。
施工阶段的进度控制
（1）监督施工单位严格按照施工合同规定的工期组织施工。 （2）审查施工单位提交的施工进度计划，核查施工单位对施工进度计划的调整。 （3）建立工程进度台账，核对工程形象进度，按月、季和年度向业主报告工程执行情况、工程进度以及存在的问题。
施工阶段的投资控制
（1）审核施工单位提交的工程款支付申请，签发或出具工程款支付证书，并报业主审核、批准。 （2）建立计量支付签证台账，定期与施工单位核对清算。 （3）审查施工单位提交的工程变更申请，协调处理施工费用索赔、合同争议等事项。 （4）审查施工单位提交的竣工结算申请。
施工阶段的安全生产管理
（1）依照法律法规和工程建设强制性标准，对施工单位安全生产管理进行监督。 （2）编制安全生产事故的监理应急预案，并参加业主组织的应急预案的演练。 （3）审查施工单位的工程项目安全生产规章制度、组织机构的建立及专职安全生产管理人员的配备情况。 （4）督促施工单位进行安全自查工作，巡视检查施工现场安全生产情况，对实施监理过程中发现存在安全事故隐患的，应签发监理工程师通知单，要求施工单位整改。情况严重的，总监理工程师应及时下达工程暂停指令，要求施工单位暂时停止施工，并及时报告业主。施工单位拒不整改或者不停止施工的，应通过业主及时向有关主管部门报告。
6、竣工验收阶段
（1）督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，并提出意见； （2）审查施工单位提交的竣工验收申请，编写工程质量评估报告； （3）组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，并签署竣工验收意见； （4）编制、整理工程监理归档文件并提交给业主
7、施工合同管理方面的工作
（1）拟订合同结构和合同管理制度，包括合同草案的拟订、会签、协商、修改、审批、签署和保管等工作制度及流程。 （2）协助业主拟订工程的各类合同条款，并参与各类合同的商谈。 （3）合同执行情况的分析和跟踪管理。 （4）协助业主处理与工程有关的索赔事宜及合同争议事宜。
1072 建设工程监理的工作方法
工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。
工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。
一、工程建设监理的工作程序
（1）编制工程建设监理规划。 （2）按工程建设进度，分专业编制工程建设监理实施细则。 （3）按照建设监理细则进行建设监理。 （4）参与工程竣工预验收，签署建设监理意见。 （5）建设监理业务完成后，向项目法人提交工程建设监理档案资料。
二、建设监理规划的程序应符合以下规定 （参考《建设工程监理规范》GB/T 50319-2013）
（1）时间要求：工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，在召开第一次工地会议前报送建设单位。
（2）编制与审批：总监理工程师组织专业监理工程师参加编制，总监理工程师签字后由工程监理单位技术负责人审批。
（3）编制工程建设监理规划的依据：
①建设工程的相关法律、法规及项目审批文件；
②与建设工程项目有关的标准、设计文件和技术资料；
③监理大纲、委托监理合同文件以及建设项目相关的合同文件。
（4）监理规划的主要内容如下
（1）工程项目概况； （2）监理工作范围 （3）监理工作内容； （4）监理工作目标； （5）监理工作依据； （6）项目监理机构的组织形式； （7）项目监理机构的人员配备计划； （8）项目监理机构的人员岗位职责； （9）监理工作程序； （10）监理工作方法及措施； （11）监理工作制度； （12）监理设施。
三、监理实施细则（动态调整） （参考《建设工程监理规范》GB/T 50319-2013）
不是所有的分部分项工程都需要编制监理实施细则
（1）时间要求：相应工程施工开始前
（2）编制与审批
（1）采用新材料、新工艺、新技术、新设备的工程，以及专业性较强、危险性较大的分部分项工程，应编制监理实施细则 （2）专业监理工程师编制，并报总监理工程师审批 （3）可根据实际情况在实施中进行补充、修改，经总监理工程师批准后实施
（3）监理实施细则编制依据
（1）监理规划 （2）相关标准、工程设计文件 （3）施工组织设计、专项施工方案
（4）具体内容
（1）专业工程特点； （2）监理工作流程； （3）监理工作要点； （4）监理工作方法及措施
四、旁站监理
（1）旁站监理是指项目监理机构对工程的关键部位或关键工序的施工质量进行的监督活动。（基础工程方面：如土方回填、混凝土灌注桩浇筑、钢结构安装等；主体工程方面：混凝土浇筑、预应力张拉等）
（2）施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。旁站监理人员按照旁站监理方案实施旁站监理。
（3）凡旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站监理记录上签字的，不得进行下一道工序施工。
（4）旁站监理人员实施旁站监理时，发现施工企业有违反工程建设强制性标准行为的，有权责令施工企业立即整改。发现施工活动已经或可能危及工程质量的，应当及时向监理工程师或总监理工程师报告，由总监理工程师下达局部暂停施工指令或者采取其他应急措施