阿里巴巴基本动作第4章 人才培养

阿里巴巴基本动作第4章 人才培养思维导图：包含管理者做团队培训的三大现状.是指两种角色及管理者和培训负责人。是指三个阶段即培训前培训中和培训后。等等

阿里巴巴基本动作 第4章 人才培养

• 团队培训
  • 基本功扎马步
  • 现状分析
    • 管理者做团队培训的三大现状
      • 不成体系，三天打鱼两天晒网。
        • 培训应当是一日三餐，而不是急救药。
        • 培训是一件需要精准规划的事情，需要系统而要完整的开展通常培训体系，包括5大组成部分。
          • 培训组织体系
          • 培训队伍体系
          • 培训课程体系。
          • 培训教材体系。
          • 培训管理体系。
      • 不切实际，谈的内容指导不了业务。
      • 没有结果，人才留不下，培养不出来。
  • 方法论
    • 2×3培训管控法
      • 2是指两种角色及管理者和培训负责人。
        • 第1个角色：管理者。
          • 心法第一式：责任心。
            • 如果团队中每个人都可以随便更改制度，员工就会对制度不屑一顾，导致众多制度无法顺利落地。
          • 心法第二式：引导意识
            • 管理者需要开导团队成员达成共识，去接受和理解这个理念，让他们发自内心的接受培训，从而提升培训的效果。
          • 心法第三式：同理心
            • 同理心并不是同情心，而是管理者要站在员工的角度，从员工的成长和利益出发，让员工明白培训对自己的作用，从而让员工将注意力放在培训上。
            • 可以激发员工对成功的渴望。
        • 第2个角色：培训责任人。
          • 培训必须有专门的负责人及负责，确保培训工作落地，同时他要负责搭建培训机制，完善培训体系，不断的进行迭代，让团队伙伴真正收获成长。
          • 一次好的培训应该像一台舞台剧一样，是好是坏，由观众说了算，当员工在参加完一次培训后，无比期盼下一次培训时，这就意味着这是一场成功的培训。
          • 除此之外，管理者还需要对培训进行阶段性的复盘，找出培训中存在的问题，帮助员工及时解决这些问题，通过不断完善，提高培训对员工的作用。
      • 3是指三个阶段即培训前培训中和培训后。
        • 培训前
          • 管理者要进行培训的规划排期和预习，要找到员工在业务上遇到的真实问题，并对其进行能力切片，找出员工的薄弱之处，再次确定培训主题。
          • 一是确立培训目标，即管理者与员工希望通过这场培训达到什么样的效果？
          • 二是确认授权人员，所有培训的展开都要起特定的受训员工，管理者在培训前需要根据培训目标，确认受训人员并及时通知到位。
          • 三是确定培训主题知识，管理者工作的重点。
        • 培训中
          • 确保培训形式的多样性。
            • 培训形式一定要多样化，避免培训变得单调，成就乏味。可以运用多种新颖的手段，包括共创会，私董会，头脑风暴，漫游挂图，沙盘模拟视听结合角色扮演，案例研讨等方式。
          • 确保培训讲师的多样性。
            • 管理者重视讲是多样性，如此才能激起员工对培训的兴趣和热情。
          • 提升员工的参与度。
            • 培训不仅是讲师向员工分享自己经验的过程，也是员工互相分享经验的过程。
        • 培训后
          • 管理者在培训后这一阶段的工作重点就是要对受训员工进行培训内容的考试，明确员工通过这场培训到底学到了什么，有没有掌握重点。
          • 可以参照的方法邮件输出总结法。就是先将培训的所有内容记录下来，然后总结成邮件发给全组成员，并要求每一个受训伙伴都去完善这个邮件，把自己的收获写出来，最终形成一个更加全面的总结，让可重复使用的知识点沉淀下来。
          • 管理者还可以让每位员工自己写培训总结和收获。培训后管理者一定要要求员工作出反馈，并让员工形成总结的习惯，用制度去约束和强迫员工进行培训总结。
  • 管理力修炼
    • 打造高绩效的团队氛围。
    • 管理者不能将就，不渴望成长的人，不能将就弱者不能将就不适合的人。让优秀的员工与优秀的员工在一起，工作员工之间互相竞争，互相学习，员工就会越来越强，强者恒强于是一支高绩效的团队就会脱颖而出，企业也会因此更加成功。
    • 管理者要打造学习型组织，营造优秀的人在一起工作的高绩效氛围，形成团队成长环境的能力。
      • 让伙伴有成长。
        • 作为管理者。职责是让员工与团队快速成长，你可以通过培训快速提升员工的业务水平与能力，然后管理者就需要学会放手，让员工自己去实践，避免过度管理。
        • 管理者应该给予员工足够的尊重和足够的空间，再以培训作为辅助，让他们在工作实践中逐渐领悟那些在培训中学到的知识，不断成长，不断进步。
      • 让工作有价值。
      • 让付出有收获。
        • 管理者要让员工的付出有所回报，这种回报可以是精神激励，也可以是物质激励。
      • 让团队有情义
        • 小情
          • 小秦就是团队成员之间互相兄弟姐妹。
        • 大义
          • 大义是指团队成员共同拥有的使命和愿景。
• 员工辅导
  • 实战中言传身教，手把手的教。
  • 管理者在辅导员工时出现的怪象。
    • 越俎代庖，什么都自己来。
    • 不陪访客户。
    • 荣誉是自己的错误，责任都是下属的。
    • 高估自己的表述能力，没有给出正确的方法。
    • 没有给组员分享的机会。
  • 辅导新员工的过程。
    • 第1天。
      • 座谈（介绍团队文化，消除陌生感。）
      • 指定师傅及安排基础类培训。
      • 留作业（做两个PPT，每日过程总结，学习总结日报，学习总结周报。）
    • 第2天。
      • 拎包陪访（三天的拎包不同类型的三个人员。）
    • 第1周。
      • 实战演练，每日回到公司的必备项目。
      • 独自拜访。
      • 总结分享。
    • 第2周。
      • 陪访。
      • 总结分享。
  • 什么是员工辅导？
    • 辅导分为辅和导，也就是辅助和指导。
      • 辅助。
        • 获得技能。
        • 协助工作。
      • 指导。
        • 指出不足。
        • 帮助改进。
  • 培训与辅导的区别。
    • 培训。
      • 培训解决的是一般化的问题。
      • 培训是系统的，有计划的，集体的阶段性的人才培养的过程强调的是赋予员工基本工作能力。
    • 辅导。
      • 辅导解决的是个性化的问题。
      • 辅导是随机的，个别的非正式课程的指导与训练，协助学员自我发展，强化各种能力的技巧。
  • 口传心授，言传身教。
    • 16字方针。
      • 我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。
    • 管理者要逐步帮他们建立目标感，培养他们结果思维和目标意识，最终形成以结果与目标为导向的习惯。
  • 现状分析。
    • 管理者做辅导的四大现状。
      • 管理者没有时间辅导员工。
        • 管理者的辅导是一个连贯持续的系统的动作，管理者即使再忙也要花时间和精力辅导员工。
      • 辅导了却看不到业绩提升。
        • 如果管理者没有根据员工的工作现状以及未来的职业规划，展开一系列的辅导员工，就无法举一反三碰到其他问题依旧一筹莫展。
      • 认为辅导是企业培训部门的事儿。
        • 管理者首先要将员工不能工作归在自己名下，不能推脱责任，放任自流。
      • 管理者担心教会徒弟饿死师傅。
        • 事虽常与愿违，事却在人为。即便辅导的现状不容乐观，管理者也要及时回头重视辅导，突破现状，为企业培养更多优秀的人才。
  • 方法论。
    • 三人五步法。
      • 三人。
        • 新员工。
          • 对于新员工的辅导管理者，应该从量上面来抓大量的实战演练是非常有必要的。
        • 老员工。
          • 老员工在职业技能上一般没有什么问题，但其在心理层面需要受到辅导。
        • 问题者。
          • 管理者在辅导员工时要懂得因材施教，分清员工需要重点辅导的方向。
      • 五步法。
        • 挖掘辅导需求。
          • 新员工辅导4个时期，老员工辅导要长期问题者，辅导要及时。
          • 新员工辅导需求。
            • 新员工的辅导需求可以从兴奋期，挫折期，犹豫期和成熟期这4个时期来发掘。
            • 兴奋期是员工刚入职的时机，也是员工快速成长的时期。管理者要迅速投入辅导状态，让员工形成良好的工作习惯，并帮助员工看到成果，让员工能够看见未来。
            • 挫折期是新员工遇到困难的时期，越在这个时候管理者越要辅导员工的帮助新员工练好基本功，让新员工在逆境中成长从不会像会前进。
            • 犹豫期是员工对工作产生怀疑的时期，这个时期管理者主要应该从心态方面辅导新员工。
            • 成熟期已经能够独立完成相应的工作具备了一定的工作技能，心态也趋于稳定，这个时候辅导工作的重点就是帮助员工进行职业规划，为他指明前行的道路，让他看到清晰的目标。
          • 老员工的辅导需求。
            • 美者应该结合老员工的心态，在工作技能上对老员工进行点拨，适时的帮助他提高眼界和见识，让他们能够更加全面的看待问题。
          • 问题者的辅导需求。
            • 管理者应该及时的去发现问题，关注员工的动态，再给予及时的辅导，将一些潜在的风险扼杀在萌芽之中。
        • 明确辅导内容。
          • 态度，知识能力技巧。
        • 设立辅导目标。
          • 短期目标
            • 短期目标是解决当前问题，让员工能够独立完成工作。
          • 长期目标
            • 长期目标是将员工从被辅导者变成辅导者。
        • 把握辅导时机。
          • 岗前培训时，正式转岗时，遭遇低潮时。
        • 辅导形式多样。
          • 陪练
            • 模拟演练用子弹喂出来。
            • 陪练三部曲。
              • 计划。
                • 计划陪练时间,计划陪练对象，计划陪练内容。
              • 过程。
                • 场景化1对1演练，其他员工的点评，主管点评和演练。
              • 结果。
                • 陪练后的总结，陪练后的跟进，课外演练。
          • 陪访
          • 面谈
  • 管理力修炼。
    • 管理者的使命就是培养人。
    • 管理者要善于通过别人拿结果，通过结果培养人，凡是做管理者的人都应该把培养接班人作为首要任务，要有胸怀去找超越自己的人。
• 师徒制。
  • 最有效的人才成长路径。
  • 员工培养体系的一部分。
  • 师徒制最好的方式是文化的传承。
  • 现状分析。
    • 企业实行师徒制的现状。
      • 企业：把责任全部放在师傅身上。
      • 师傅：存在教会徒弟饿死师傅的想法。
      • 徒弟：不认可师傅或过于依赖师傅。
  • 方法论。
    • 三位一体法。
      • 第一位：企业应该明确意义，搭建即时营造氛围。
        • 第1步：明确意义。
          • 新员工一入职，企业就应该在第一时间为其匹配相应的师傅，并向其明确传达师傅制的重要性，让师傅双方先在制度上接受师徒制，继而在情感上接受，从而推动师徒工作的顺利开展。
        • 第2步：搭建基石。
          • 企业应该建立师徒间的行为制度，为双方权利和义务提供标准与约束，这是为师徒制的落地创造条件。
        • 第3步：营造氛围。
          • 企业应该营造师徒制的文化，让师徒制拥有赖以生长的环境氛围。
      • 第二位：师傅应该尽职尽责，树立榜样给予帮助。
        • 强将手下无弱兵，什么师傅出什么徒弟。
        • 有付出才有收获，有关怀才有感激。
        • 孩子还是自己的好，辅导不能假手他人。
        • 先要懂得造就别人，结果自然成就自己。
        • 人因分享而成长，因期许而出色，因重视而忠诚。
      • 第三位：徒弟应该心怀感恩，摆正位置。
      • 一体。
        • 师徒制要有仪式感。
          • 师徒承诺书。
  • 管理力修炼。
    • 时时利他，和成人达己。
    • 不仅要自己，要做到时时利他，成人达己，还要将这种思想与精神传承下去，让更多的员工懂得奉献，懂得成人达己，如此当管理者在面临困境之时，员工才会一起扛起重担，万众一心来打赢一场仗。
• 复盘。
  • 回顾总结，凝练可复制的方法论。
  • 现状分析。
    • 管理者开复盘会的两大现状。
      • 从不开。
        • 什么是复盘？
          • 作为管理者，我们就像是一个水池，而水池的墙壁是由管理者自己堆砌的，砌的越高能装的水就越多，管理者的管理能力并不是固定不变的，也不是天生就有的，它是可以不断提升的，而提升管理能力最好的方式就是反复总结，反复思考，这就是复盘。
          • 如果现在的你不觉得一年前的自己是个蠢货，那就说明你这一年没有学到什么东西。
        • 为什么复盘？管理者做好复牌的4大价值。
          • 传承经验，提升能力。
          • 知其然，知其所以然。
          • 不再犯同样的错误。
          • 总结规律，固化流程。
      • 开不好。
        • 无场景。
          • 复盘的4大场景。
            • 个人复盘。
            • 项目复盘。
            • 经营战略复盘。
            • 团队复盘。
        • 无流程。
        • 无重点。
          • 复牌的重点在于回顾事件的发展历程，找出影响事件进展的关键因素，并针对关键因素进行发扬或改进。
    • 做好复盘的5步骤，三角色法。
      • 五步骤。
        • 复初心
          • 主要内容
            • 初心是否明确？
            • 初心是否被共同看见。
          • 关键点。
            • 项目初心一定是跟伙伴共识，让大家共同看见，知道项目的价值和意义。
        • 复目标
          • 主要内容
            • 事件项目想要达成的目标是什么？
            • 关键环节或工作计划是什么？
            • 各环节的预期目标是什么？
          • 关键点。
            • 目标必须符合smart原则，具体的，可衡量的，可达到的，相关的，并有一定时间线的。
        • 复结果
          • 主要内容
            • 实际发生什么事情有哪些环节？各环节具体发生了什么？
            • 每个环节的亮点有哪些，不足有哪些？
          • 关键点。
            • 还原事实真相，美味参与伙伴开放，分享自己的所见所得。
        • 复原因
          • 主要内容
            • 实际与预期目标有无差异。
            • 如果有，是哪些因素造成的差异？
            • 未能成功的关键因素是什么？
          • 关键点。
            • 既有客观原因，也有主观原因，把握关键核心，不要陷于细节。
        • 做迭代
          • 主要内容
            • 从中学到了什么？接下来可以做什么？
            • 近期的一小步计划是什么？谁来负责？什么时候完成？
          • 关键点。
            • 总结出开始做什么，继续做什么，停止做什么？
      • 三角色。
        • 老师。
          • 复盘的第1阶段。管理者要扮演老师的角色，在团队中占主导地位，去控制流程定角色，把握重点，引领员工进行复盘。
        • 教练。
          • 复盘的第2阶段，就是团队在进行过几次复盘的时间后，员工已经基本了解了复盘的流程和方式，但由于各种原因不能从复盘中得到理想的效果。
          • 这个阶段管理者要从主导者变成辅导者，把复盘的舞台交给团队成员，成一名教练，把控关键环节集思广益，在关键时刻给予员工方法，帮助他们拓展思路。
          • 这一阶段管理者的复盘核心目标是通过辅导和推动复盘，在不断的调整中让团队将复盘做得更好。
        • 闻味官。
          • 复盘的第3阶段，团队已经能够熟练运用复盘工具，管理者此时需要从关注复盘的方法转变为关注团队，关注整体氛围，关注团队的味道，关注每个员工的状态。
  • 管理力修炼。
    • 具备收获复利的能力。
    • 管理者必然具备收获复利的能力，即通过复盘不断积累经验，让员工获得成长。
    • 复盘心法。
      • 人的层面。
        • 总结经验，提升能力。
      • 事的层面。
        • 总结规律，完善框架。
    • 如何具备收获富力的能力。
      • 一是建框架，只有建好框架，才能沉淀方法。
      • 二是做复盘，通过不断复盘，通过点线面的思维。形成标准的作业程序，要做事有优先，做最重要的事，不断的总结迭代。
      • 三是收复利任何一个项目初始就是一个点，这个点就是一个框架，然后一步一步迭代一年，下来日日为公，水滴石穿，这就是收复利。