导图社区 商业模式新生代
商业模式新生代、长尾式商业模式、多边平台将两个或更多独立但相互依存的客户群体连接在一起。这样的平台对于平台中某一群体的价值在于平台中其他客户群体的存在。平台通过促进不同群体间的互动而创造价值。
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这是标准 ANSI/ASSP Z535.6‑2016 主动式型防护系统标识规范与设计要求的思维导图,覆盖从基础概念定义到具体落地实施的全部内容。内容首先包含范围、目的、应用、例外与解释,术语定义,通用规范和程序要求;之后展开材料、设备和设计要求,打印和标签的强制效力要求,强度要求;同时还梳理了净空(Clearance)相关条款、设计假设和分析方法、系统认证、图表、参考文献,以及附录 A(资料性)过程、关键的注意点条文。导图细化展开各章节下的细分要点,梳理标准内部各项技术约束、实施流程、材料设备指标、校验认证事项与附录补充说明,把篇幅庞大的标准文件拆解成层级清晰的分支,便于快速浏览整体结构,定位对应的技术条款,快速把握这份防护标识标准的条目逻辑。无论安全工程师研读标准文本、做项目合规核查,还是技术人员开展资料梳理、标准学习笔记整理,都可以借助这份思维导图理清整套标准的章节脉络。
这是一篇关于土耳其建筑防火管理条例的思维导图,是专为涉外建筑从业者、跨境项目工程师、建筑设计人员、消防合规专员打造的结构化学习工具,聚焦条例完整体系,梳理了总则与建筑用途分类、建筑通用消防安全规定、疏散路线规定、电气装置与系统、建筑内部区域与设施规定、历史建筑特殊条款、附则等十二大部分,将复杂的法规条款拆解为可直接套用的学习要点,助力使用者高效掌握条例核心内容,提升涉外项目消防合规管理效率。全面覆盖法规关键模块:第一部分总则与建筑用途分类明确了条例目的、适用范围及建筑 / 危险等级划分标准;第二部分建筑通用消防安全规定细化了承重结构、防火分隔、建筑材料等核心要求;第三部分疏散路线与特殊情况规定梳理了疏散系统设计的关键条款;后续模块则系统拆解了电气装置、建筑内部设施、灭火系统、危险品管理、消防安全责任、历史建筑保护等专项规定,每个板块均标注了核心章节、关键条款与适用场景,适配涉外建筑项目合规设计、消防方案制定、法规学习培训、跨境项目管理、工程资料整理等多种场景,帮助使用者快速搭建完整的条例知识框架,避免因条款理解不全面导致的合规风险。无论是涉外建筑设计人员学习土耳其消防法规、跨境项目工程师开展合规管理,还是消防合规专员梳理条例要点、建筑从业者进行法规培训,这套模板都能提供清晰的思路指引。
这是一篇关于职业安全与健康框架指令89391 EEC的思维导图,本思维导图模板详细梳理了欧盟设备安全与使用安全相关指令框架,涵盖职业安全与健康框架指令(89/391/EEC)下的工作场所、设备、标牌、个人防护设备,接触化学制剂及化学安全、接触生物制剂、接触物理危害等多方面内容,以及行业特定条款与工人相关条款、关于工作负荷、人体工程学和心理社会风险的规定等。对于安全工程师而言,在日常的设备安全评估与风险防控工作中,借助该模板能够快速查阅相关指令要求,确保设备从设计到使用的全流程符合欧盟安全标准;合规专员在处理产品出口欧盟的合规事务时,利用此模板可以高效核对各项安全指令的落实情况,避免因合规问题导致的贸易壁垒;企业管理者也能通过该模板全面了解欧盟设备安全法规框架,制定科学合理的安全管理策略,提升企业的整体安全管理水平。在职业安全培训场景中,该模板可作为优质的培训资料,帮助员工快速掌握欧盟设备安全指令的核心要点;在设备研发与改进阶段,研发人员可依据模板中的指令要求,优化设备设计,提升设备的安全性与合规性。
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这是一篇关于土耳其建筑防火管理条例的思维导图,是专为涉外建筑从业者、跨境项目工程师、建筑设计人员、消防合规专员打造的结构化学习工具,聚焦条例完整体系,梳理了总则与建筑用途分类、建筑通用消防安全规定、疏散路线规定、电气装置与系统、建筑内部区域与设施规定、历史建筑特殊条款、附则等十二大部分,将复杂的法规条款拆解为可直接套用的学习要点,助力使用者高效掌握条例核心内容,提升涉外项目消防合规管理效率。全面覆盖法规关键模块:第一部分总则与建筑用途分类明确了条例目的、适用范围及建筑 / 危险等级划分标准;第二部分建筑通用消防安全规定细化了承重结构、防火分隔、建筑材料等核心要求;第三部分疏散路线与特殊情况规定梳理了疏散系统设计的关键条款;后续模块则系统拆解了电气装置、建筑内部设施、灭火系统、危险品管理、消防安全责任、历史建筑保护等专项规定,每个板块均标注了核心章节、关键条款与适用场景,适配涉外建筑项目合规设计、消防方案制定、法规学习培训、跨境项目管理、工程资料整理等多种场景,帮助使用者快速搭建完整的条例知识框架,避免因条款理解不全面导致的合规风险。无论是涉外建筑设计人员学习土耳其消防法规、跨境项目工程师开展合规管理,还是消防合规专员梳理条例要点、建筑从业者进行法规培训,这套模板都能提供清晰的思路指引。
这是一篇关于职业安全与健康框架指令89391 EEC的思维导图,本思维导图模板详细梳理了欧盟设备安全与使用安全相关指令框架,涵盖职业安全与健康框架指令(89/391/EEC)下的工作场所、设备、标牌、个人防护设备,接触化学制剂及化学安全、接触生物制剂、接触物理危害等多方面内容,以及行业特定条款与工人相关条款、关于工作负荷、人体工程学和心理社会风险的规定等。对于安全工程师而言,在日常的设备安全评估与风险防控工作中,借助该模板能够快速查阅相关指令要求,确保设备从设计到使用的全流程符合欧盟安全标准;合规专员在处理产品出口欧盟的合规事务时,利用此模板可以高效核对各项安全指令的落实情况,避免因合规问题导致的贸易壁垒;企业管理者也能通过该模板全面了解欧盟设备安全法规框架,制定科学合理的安全管理策略,提升企业的整体安全管理水平。在职业安全培训场景中,该模板可作为优质的培训资料,帮助员工快速掌握欧盟设备安全指令的核心要点;在设备研发与改进阶段,研发人员可依据模板中的指令要求,优化设备设计,提升设备的安全性与合规性。
商业模式新生代
商业模式画布
定义:一个商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理
9大模块
CS客户细分 customer segments
定义:为了更好的满足客户,企业应按照他们的需求、行为及特征的不同,将客户分成不同的群组
核心问题
我们在为谁创造价值
谁才是我们最重要的客户
细分客户的前提
他们的需求催生了一项新的供给
需要建立一个新的分销渠道
需要建立一套新的客户关系类型
他们产生的利润率显著不同
他们愿意为某方面的特殊改进而买单
客户类型
大众市场
聚焦于一个庞大的、有着广泛的相似需求和问题的客户群。这种商业模式常见于消费电子产业
小众市场
某一个具体的、专门的客户群体。这样的商业模式常见于供应商—采购商关系中,如很多汽车零部件制造商强依赖于来自主流汽车制造商的采购
求同存异的客户群体
有着些许区别的需求和问题的多个细分市场,比如银行的零售部门
一家专业提供微型机械的设计和生产方案的外包公司,拥有三个客户群体——钟表产业、医药产业和工业自动化部门
多元化的客户群体
一个面向多元化客户的组织服务的是两个需求和问题迥异的客户群体。例如,2006年亚马逊
多边平台(多边市场)
服务的是两个或多个相互独立的客户群体。比如一家信用卡公司
VIP 价值主张 value propositions
定义:为某一客户群体提供能为其创造价值的产品和服务
核心问题
我们要向客户传递怎样的价值
在我们客户所面对的问题中,我们需要帮助解决哪一个
我们需要满足的是客户的哪些需求
面对不同的客户群体,我们应该提供怎么样的产品和服务组合
价值类型
创新
满足的是客户之前未曾察觉的全新的需求,因为之前并没有类似的产品或服务存在
比如移动通信,外卖
性能
改进产品或服务的性能
提供性能更加强大的计算机
定制
针对某些客户或客户群体的某项需求提供定制的产品或服务
保姆式服务
简单地帮客户完成任务
各家航空公司飞机引擎的制造和维护由劳斯莱斯全权负责。这样的安排使得航空公司得以专心于航线管理
设计
设计是一个重要但很难量化的元素。一个产品可能由于其出色的设计而鹤立鸡群
时尚产业和消费电子产业
品牌/地位
客户可以简单地通过使用和展示某一品牌而获得价值
劳力士
价格
更低的价格提供相同的价值以满足价格敏感型客户群体的需求
缩减成本
帮助客户节约成本
风险控制
为客户购买的产品或服务降低风险
可获得性
帮助客户获得之前他们无法获得的产品和服务。这一方式可能得益于商业模式的创新、科技的创新,或两种创新共同作用的结果
NetJets私人飞机、共同基金
便利性/实用性
让产品使用起来更方便或操作起来更简单
通过iPod和iTunes,苹果公司为客户提供了数字音乐从搜索、购买,到下载和使用一整套前所未有的便捷体验
CH 渠道通路 Channels
定义:一家企业如何与它的客户群体达成沟通并建立联系,以向对方传递自身的价值主张
渠道的作用
使客户更加了解公司的产品和服务
帮助客户评估一家公司的价值主张
使得客户得以购买某项产品和服务
向客户传递价值主张
向客户提供售后支持
核心问题
我们的客户希望以何种渠道与我们建立联系?
我们现在如何去建立这种联系
我们的渠道是如何构成的?哪个渠道最管用?
哪些渠道更节约成本?
我们如何将这些渠道与日常客户工作整合到一起?
渠道类型和阶段
CR 客户关系 Customer relationships
定义:一家企业针对某一个客户群体所建立的客户关系的类型
核心问题
我们的每一个客户群体期待与我们建立并保持何种类型的关系?
我们已经建立了哪些类型的关系?
这些关系类型的成本如何?
这些客户关系类型与我们商业模式中其他的模块是如何整合的?
关系类型 (可同时存在)
私人服务
这种客户关系是基于人际互动的
发生在购买的现场,通过呼叫中心、电邮或其他渠道进行
专属私人服务
要求为每一个客户指定一个固定的客户经理
这是一种最深层的最私人的客户关系类型,通常需要很长时间的积累
例如,私人银行服务;大客户经理负责维系与重要客户的私人关系。
自助服务
企业只需为客户提供一切自助服务所需要的渠道
自动化服务
将相对复杂的客户自助服务形式与自动化流程相结合
最好的自动化服务可以模仿人际关系交往(比如推荐书或电影)
社区
许多企业都提供在线社区,供用户交流知识,帮助彼此解决问题。社区同样可以帮助企业更好地了解它们的客户
制药行业巨头葛兰素史克(GlaxoSmithKline)在推出非处方减肥产品奥利司他(alli)之初,就同时发布了该产品的用户专属在线社区。
西门子在线社区
与客户协作,共同创造
更多的企业开始超越传统的买卖关系,与客户合作共同创造价值
亚马逊(Amazon.com)邀请其客户撰写书评,如此就为其他书友创造了价值
如YouTube.com,向用户征集内容再向公众播放
R$ 收入来源 revenue streams
定义:企业从每一个客户群体获得的现金收益(须从收益中扣除成本得到利润)
核心问题
究竟何种价值是让我们的客户真正愿意为之买单的?
客户目前正在为之买单的价值主张是哪些?
每一个收益来源对于总体收益贡献的比例是多少?
客户目前使用的支付方式是什么?他们更愿意使用的支付方式是什么?
收入类型
一次性收入
持续收入
收入来源
资产销售
实物产品所有权的出售
使用费
因对某种具体服务的使用而产生的
会员费
通过向用户销售某项服务持续的使用权限实现
租赁
将某一特定资产在某一个时期专门供给某人使用并收取一定费用
许可使用费
向用户授予某种受保护知识产权的使用权,并向其收取许可使用费
经纪人佣金
向双方或多方提供的中介服务
广告费
为某种产品、服务或品牌做广告的费用
定价机制
KR 核心资源 key resource
定义:保证一个商业模式顺利运行所需的最重要的资产
核心问题
我们的价值主张需要哪些核心资源?
我们的分销渠道需要哪些核心资源?
客户关系的维系需要哪些核心资源?
收入来源需要哪些核心资源?
资源种类
实物资源
这一范畴包括实物资产,如生产设备、房屋、车辆、机器、系统、销售点管理系统及分销渠道
知识性资源
知识性资源如品牌、专营权、专利权、版权、合作关系以及客户数据库
人力资源
每一家企业都需要人力资源,但人力资源对于某些商业模式而言却是尤其重要的。例如,在知识密集型产业和创新产业中,人力资源就是最关键的
金融资源
有些商业模式依赖金融资源或金融保障,比如现金、信用额度或者用于吸引关键雇员的股票期权池
KA 关键业务 key activities
定义:保障商业模式正常运行所需做的最重要的事情
核心问题
我们的价值主张需要哪些关键业务?
我们的分销渠道需要哪些关键业务?
客户关系的维系需要哪些关键业务?
收入来源需要哪些关键业务?
业务种类
生产
这些活动涉及以较大的数量或上乘的质量,设计、制造以及分销产品
解决方案
为个体客户的问题提供新的解决方案。咨询公司、医院及其他服务性机构的运营
平台/网络
网络、配对平台、软件甚至品牌都可以发挥平台的作用
易贝(eBay)
阿里巴巴
KP 重要合作 key partnerships
定义:保证一个商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络
合作类型
非竞争者之间的战略联盟
合作:竞争者之间的战略合作
为新业务建立合资公司
为保证可靠的供应而建立的供应商和采购商关系
核心问题
谁是我们的关键合作伙伴?谁是我们的关键供应商?
我们从合作伙伴那里获得了哪项核心资源?
我们的合作伙伴参与了哪些关键业务?
建立合作的动机
优化及规模效应
最基本的一种合作关系或者买卖关系的类型就是以优化资源以及活动的配置为目的的
降低风险和不确定性
竞争环境以不确定性为特征,合作关系的建立可以帮助企业在竞争环境中降低风险
特殊资源及活动的获得
通过依赖其他占有某项资源或专注于某种生产活动的公司来实现其能力的拓展。这种类型的合作关系的动机在于获得知识、获得某种资质或者接近某个客户群体
C$ 成本结构 cost structure
定义:运营一个商业模式所发生的全部成本
核心问题
我们的商业模式中最重要的固有成本是什么?
最贵的核心资源是什么?
最贵的关键业务是什么?
不同商业模式的成本结构
成本导向型
聚焦于最大限度地将成本最小化
价值导向型
更少关注成本,而更多地关注价值创造
许多商业模式的成本结构是趋于两者中间的
成本结构
固定成本
不因产品及服务的产量而改变的成本,包括员工工资、租金、生产设备
可变成本
随着产品及服务的产量而同比例变化的成本
规模经济
企业的产出扩大,会带来成本优势
例如,大型企业享有大宗商品采购价
范围经济
企业的经营范围扩大,会带来成本优势
例如,在大型企业中,同一个营销活动或分销渠道上可以供多个产品使用
典型商业模式
分拆式商业模式
这一概念将企业从事的活动分为三种不同类型:客户关系管理、新产品开发以及基础设施管理。每种类型的活动有着不同的经济、竞争和文化规则。这三种类型可能共存于同一家企业中,但理想情况下,它们各自存在于相互独立的实体中以避免冲突或不必要的消长
案例
私人银行产业
移动电信产业
长尾式商业模式
模型
长尾商业模式在于少量多种地销售自己的产品:它致力于提供相当多种类的小众产品,而其中的每一种卖出量相对很少。将这些小众产品的销售汇总,所得收入可以像传统模式销售所得一样可观,它不同于传统模式,以销售少数的明星产品负担起绝大部分的收益
长尾商业模式要求低库存成本以及强大的平台以保证小众商品能够及时被感兴趣的买家获得
案例
图书出版行业的转型
旧模式
新模式
乐高的新长尾模式
多边平台式商业模式
模型
多边平台将两个或更多独立但相互依存的客户群体连接在一起。这样的平台对于平台中某一群体的价值在于平台中其他客户群体的存在。平台通过促进不同群体间的互动而创造价值。
一个多边平台的价值提升在于它所吸引的用户数量的增加,这种现象被称为网络效应
成功案例
visa信用卡将商家与持卡人连接
计算机操作系统将硬件生产商、应用程序开发商与用户连接
《金融时报》报纸将读者和广告商连接
wii电子游戏将游戏开发商与玩家连接
案例分析
谷歌
任天堂的Wii
免费商业模式
模型
在免费商业模式中,至少有一个关键的客户群体是可以持续免费地享受服务的
不付费的客户所得到的财务支持来自商业模式中另一个客户群体
案例
基于多边平台的免费商品
免费的基本服务,可选的增值服务
钓鱼模式,以一个免费或者很便宜的初始价格吸引客户,并引诱客户使其进入重复购买的状态
开放式商业模式
模型
开放的商业模式适用于通过与外部合作伙伴系统地配合而创造和获取价值的企业
这种模式可以是“由外而内”地于企业内部尝试来自外部的理念,或者“由内而外”地向外部合作伙伴输出公司无用的理念或资产
创新原则
案例
总结
设计商业模式的技巧
导语:对于商务人士来说,仅仅理解别人的设计是远远不够的,他们本身就应该成为设计师
6种商业模型设计(创新)方法
客户洞察
创新的真正挑战在于深入理解客户,而不是简单地去问他们要什么
移情图
如何使用移情图 客户画像
她看到什么?
描述该客户在她所处的环境中所看到的东西
在她眼里我们的产品看起来怎么样
她每天都能接触到什么样的同类产品
她周边有谁
她听到什么?
描述环境是如何影响这个客户的
哪些人能真正影响到她,他们是如何影响她的
哪些媒体渠道对她是有影响力的
她的朋友说了什么
她真正想到和感受到什么?
尝试勾勒出你的客户思维的过程
哪些事情对她来说是真正重要的(包括那些她可能不会公开承认的)
想象她的情绪。哪些事情会触动到她
尝试描述她的梦想和渴望
她说什么和做什么?
想象这位客户可能说的话,或者她可能在公共场合表现出的行为
她持有什么样的态度
她会对其他人说什么
客户的言论往往不一定是她真实的想法或感受。要特别留意两者之间可能发生的冲突
客户的痛处是什么?
有哪些障碍阻碍着她实现个人诉求
哪些风险是她害怕承担的
她最大的挫折是什么
客户期望的收益是什么?
哪些成就是她真正想要或需要的
她如何来衡量成功
思考一下她可能会采取哪些策略来达成她的目标
构思
构思的过程有两个主要阶段:生成创意,这个阶段数量是重点;整合创意,这个阶段要把创意进行讨论、合并组合并甄选出少数可行的创意
4个商业模式创新的焦点
资源驱动
资源驱动的创新来源于组织现有的基础设施或合作伙伴资源。企业由此出发来延伸或改变商业模式
亚马逊公司基于它的网上零售平台推出了亚马逊云计算服务(Amazon Web Services),为其他企业提供服务器资源和数据存储空间。
供给驱动
供给驱动的创新会创造全新的价值主张,并影响商业模式的其他模块
墨西哥的水泥生产商Cemex承诺能在4个小时内将混合好的水泥送到工地上,而当时的业界标准是48个小时。这就要求Cemex相应地改变它的商业模式。这项创新帮助Cemex从墨西哥的一个区域性生产商发展成世界第二大水泥生产商
客户驱动
客户驱动的创新是基于客户需求、可获得性或者便利性的提升
23andMe公司首创了为个人客户提供的DNA测试服务。这项服务在此之前仅对医疗工作者和研究人员开放
财务驱动
由新的收益来源、定价机制或者被缩减的成本结构所驱动的创新
当1958年施乐公司(Xerox)发明Xerox 914型复印机(第一代普通纸复印机)的时候,它的价格太高了,以至于市场无法接受。于是施乐开发了一种新的商业模式。它以95美元每月的租金将复印机租给客户
多点驱动
构思的流程
团队组建
组建正确的团队对产生有效的新商业模式创意至关重要
关键问题:为了产生新颖的商业模式创意,我们的团队是否足够多样化?
钻研
理想的团队必须经过钻研的阶段。这可能会包括总体研究、研究客户或潜在客户、详细调查新技术和评估现有的商业模式
关键问题:在生成商业模式创意之前,我们必须钻研哪些知识?
开拓
在这个阶段,团队尽可能地开拓解决方案的范围,以产生尽可能多的创意
关键问题:我们能针对商业模式的每个模块做哪些创新?
甄选标准
在从最大范围上开拓了足够多的解决方案后,团队必须确定一个标准来从海量的创意中挑出数量在可管理范围内的少数创意。这个标准必须针对你的业务背景,同时还要涵盖诸如下内容:预期实施时间、潜在收入、可能的客户阻力和对竞争优势的影响
关键问题:我们为商业模式创意排序最重要的标准是什么?
构建模型
标准一旦确立,团队必须有能力从若干创意中整理出一个最优创意的短名单,由此来构建3~5个创新的商业模式。然后使用商业模式画布来勾勒和讨论每个商业模式模型
关键问题:对于每一个进入短名单的创意,它完整的商业模式会是怎样的?
视觉化思考
价值
商业模式的讨论离不开视觉化思考
商业模式其实是一个内部元素相互影响的整体系统;它只有在形成一个整体的时候才是有意义的。不将它视觉化很难一目了然地抓住它的主旨
通过让抽象的东西具体化,阐明细节之间的关系和让复杂的概念简单化
常用方法
通过便利贴来实现视觉化
略讨论的方向。
常用流程
理解商业模式的本质
视觉化的语言
抓住全貌
看到关联
提升对话效率
共同的参照点
统一的语言
一致的理解
探索创意
激发创意
演习
提升沟通
统一公司内部的理解
内部推销
外部推销
为不同的需求采取不同的视觉化方式
模型构建
价值
模型构建可以让抽象的概念具体化,有助于探索新的创意
一个商业模式模型可以是一张简单的草图,一张充分思考过的商业模式画布,或者是一叠模拟新商业模式财务状况的数据表格
由浅到深
随手素描 勾勒和推销一个粗略的创意
勾勒想法
包含价值主张
包含主要收益来源
精心描绘的画布 探索实现该创意所需的因素
描绘整张画布
通过你的商业逻辑来思考
预估市场潜力
理解商业模式画布各个模块之间的关系
做一些基本的“事实查证”工作
商业案例 检查该创意的可存活度
建立一张全面的画布
包含关键数据
计算成本和收入
估算利润潜力
根据不同的假设进行财务场景模拟
实地验证 调查客户的接受度和可行性
为这个新商业模式准备一个合情合理的商业案例
站在客户的角度或者让真实的客户来进行实地验证
验证价值主张、渠道、定价机制等实际市场中的元素
一个模型很少会描述一个“真实”商业模式的所有元素。相反,它聚焦于阐明该商业模式的特别之处,从而指明需要探索的新方向
识别主要问题
发掘可能的办法
建立商业模式模型
讲故事
价值
从本质上讲,新的或者创新性的商业模式可能是难以描述和不易理解的。它们以非寻常的方式安排事物,从而挑战现实
它们迫使听众敞开心扉接受新的可能。抵触是人们对一个不熟悉的模式很可能的反应
正如商业模式画布帮助你描绘和分析新商业模式一样,讲故事将有效地帮助你沟通这个模式的相关内容
为什么要讲故事
介绍新想法
一个好的故事能迅速地勾勒出一个想法的概要,避免陷入细节
向投资人推销
吸引员工
当一个组织从现有的商业模式转型为一个新的商业模式时,必须要能说服协作者来参与其中。人们必须透彻理解新的商业模式并明白它对自身的影响
让新的想法栩栩如生
解释一个新的、未被验证过的商业模式就像纯粹用文字来解释一幅画。但用故事来解释这个商业模式如何创造价值就像给画布添上明亮的颜色。这就使得它展示的事物变得栩栩如生
阐释
通过讲故事来阐释你的商业模式如何来解决客户的问题,对于听众来说是一种很清晰、易懂的方式。故事让你获得了听众的“认可”,这样你才有机会进一步解释商业模式的细节。
吸引群众
相对于逻辑,人们更容易被故事打动。把你的商业模式的逻辑编织成一个引人入胜的故事,让听众更容易接受新的或者未知的事物
方法
场景
价值
场景能够很好地指导新商业模式的设计或者对当前商业模式的创新
和视觉化思考、模型构建和讲故事一样,场景也能让抽象的事物变得具体
透过商业模式诠释战略
由外部环境评估商业模式
定义:商业模式是在特定的环境下被设计和执行的:
环境分析角度
市场影响力
行业影响力
关键趋势
宏观经济影响
案例
医药
由内评估商业模式
定义:和年度体检一样,定期评估商业模式是一项重要的管理活动。这能让一个组织评估它的市场地位的健康程度,并且做出相应的调整。这种检查将成为商业模式不断进步的基础,或者也可能触发一次颠覆性的商业模式创新
评估方法
总体评估
对商业模式每个模块进行SWOT评估
采用蓝海战略评估商业模式
定义:蓝海战略是通过根本性的差异化来创造全新的行业,而不是通过模仿现有商业模式在当前行业中竞争。这意味着通过创造新的利益和服务来为客户增加价值,同时通过削减低价值的功能或服务来降低成本
四项行动指南
行业中哪些看起来理所当然的要素应该被删除?
哪些要素应该被大幅削减到行业标准之下
哪些要素应该大幅提升到行业标准之上
哪些行业中从未提供的要素是应该被创造出来的
管理多种商业模式 如何在一个历史悠久的组织中实施创新的商业模式
是否独立业务单元的评判因素
两种模式之间冲突的严重程度
战略的相似性
新的商业模式有多大风险会对现有的模式产生负面的影响
设计创新商业模式
4种目的
满足未被响应的现实市场需求
将新的技术、产品或服务推向市场
用更好的商业模式来改进、颠覆现有市场或者推动其转型
创造一个全新的市场
5大流程
动员
为组织成功的商业模式设计项目做准备
在成熟企业中运作的注意事项
项目合法性
在成熟组织中运作的时候,建立项目的合法性是成功的一个关键因素
最直接的方式就是一开始就让一名有威望的高层管理者加入到项目团队中来
管理既得利益
小心识别和管理好组织内部的各种既得利益。不是组织中的每个人都对重新设计当前的商业模式感兴趣
跨职能团队
理想的商业模式设计团队是由组织中各种类型的人组成的
他们站在组织内不同的视角,从而能产生更好的创意,增加项目成功的可能性
跨职能团队能够更好地识别和克服潜在的障碍,在项目早期就做好调整,也更容易获得其他人的认同
引导决策者
你必须计划好用相当多的时间来引导和教育决策者,让他们理解这些商业模式、它们的重要性,以及设计和创新的流程
这对于获得别人的认可和克服未知的阻力尤为重要
理解
研究和分析商业模式设计活动所需的元素
在成熟企业中运作的注意事项
绘制/评估当前商业模式
成熟组织中的创新需要从当前商业模式开始
在理想情况下,绘制和评估当前商业模式必须分别通过召开两次研讨会完成
会议必须召集公司中各个职能部门的代表。在讨论当前商业模式的同时收集对于新商业模式的创意和观点
跳出现状看问题
要跳出当前商业模式和商业模式类型来思考是非常具有挑战性的。因为现状往往是成功的过去的结果,它已经深深融入到组织文化里了
不要局限于当前的客户群体
要找到利润丰厚的新商业模式,就要在更大的范围搜索你的客户
未来的利润可能出现在任何地方
展示进展
过度的分析有丧失管理层的支持的风险,他们可能会认为项目没有产出。记住要及时地展示项目的进展,你可以根据你的阶段研究成果向他们描述客户洞察,展示商业模式初稿。
设计
根据市场的反馈调整和修改商业模式
设计阶段的关键挑战在于创造和坚持大胆的新商业模式。这里,扩展性思维是成功的关键因素
在成熟企业中运作的注意事项
避免对大胆想法的遏制
成熟组织一般会压制大胆的商业模式创意
如何捍卫这些大胆的创意,同时保证一旦它们被实施,不会面临铺天盖地的障碍
参与式设计
让大胆的创意更有可能被采纳和实施的另一个方法是在组织设计团队的时候尽可能地包含各类人员
整合来自组织中全方位的意见和担忧,你的设计从而能够预见并避开实施过程中的许多障碍
新旧模式之间的关系
设计过程中的一个大问题就是新的和旧的商业模式是应该独立运营还是整合为一个商业模式
避免聚焦短期利益
要注意避免期望在第一年就获得很高的收入
因此,在探索新商业模式的时候,眼光需要放长远。否则,你的组织很有可能会错失很多未来增长的机会。你能想象谷歌在第一年挣了多少钱吗?
实施
实地实施
在成熟企业中运作的注意事项
主动管理“路障”
最能够提升一个新商业模式成功的可能性的因素位于实际实施之前,即在动员、理解和设计阶段,组织内部人员全方位地参与
这样一个充满参与感的策略会在新模式实施甚至规划前就尽早地获得相关人士的认可,发现障碍。
项目赞助人
成功的第二个因素是你的项目赞助人持续和明显的支持
这标志着商业模式设计活动的重要性和合法性
要阻止既得利益者干扰新商业模式的实施,以上两个特性至关重要。
新旧商业模式之间的关系
第三个关键因素是为你的新商业模式创造正确的组织结构
它是应该被拆分为一个单独的实体还是在母公司中组建一个新的业务单元?它会分享当前的商业模式的资源吗?它会继承母公司的文化吗?
内部沟通活动
第四个因素是组织一次引人注意的、多渠道的内部沟通活动,宣布新的商业模式
这会帮助你打消组织中的“恐新症”
管理
根据市场的反应调整和修改商业模式
在成熟企业中运作的注意事项
商业模式管理机制
考虑建立一个“商业模式管理机制”并成立一个小组来帮助其在企业内部更好地管理各种商业模式
管理协同和冲突
商业模式管理小组的一个主要责任就是处理好组织中的各种商业模式,探索协同的可能,同时避免或者管理冲突
商业模式组合
成功的成熟企业必须主动地管理它的商业模式“组合”
建立起一个商业模式组织,用当前挣钱的业务补贴面向未来的商业模式实验
空杯心态
我们所有人都需要不断地扫描外部环境,持续地评估我们自己的商业模式
定期地重新审视你的模式。一个成功商业模式的生命周期往往比你想得要短
建议
建模可能是本书中最重要的内容和工具了
通常当一个组织想改进它的商业模式的时候,往往是认识到了差距
商业模式是一家(真实或者虚拟的)公司的“核心内容”或者“故事精华”。一项商业计划是“行动指南”或者“故事全貌”。
以终为始,客户视角
我发现尽管大多数管理者都理解战略的理念,但他们很少有时间在他们所处的组织层级应用这些理念
如果解决人类当前的问题需要重新思考价值如何创造和为谁创造,那么商业模式创新就是组织、沟通和贯彻这些新思维的最佳工具。
你的商业模式不是指你的生意。它是一种研究方法,帮助你理解下一步做什么。验证和迭代是关键。
商业模式创新融合了创造力和井井有条——世界上最好的两样东西。
我非常喜欢用这些工具来设计各种业务和处理组织中的关键问题。
值得研究的商业模式数以千计,对它们感兴趣的人们更是成千上万。
未来商业模式展望 五个课题
超越经济利益的商业模式
第三方资助的企业模式(比如公益组织、慈善组织、政府组织)
有强烈的环境和社会使命的所谓的三重损益商业模式[“三重损益”,指的是计算环境、社会和财务成本]
计算机辅助的商业模式设计
改进流程
这是一个基于互联网和iPad的平台,结合了随手素描的速度和电子数据表格的智能化
初出茅庐:一个模型
发明新的商业模式固然需要人类的创造力,但是计算机辅助系统能够帮助我们更加精密和复杂地操控商业模式
CAD影响着过去、现在和未来
商业模式和商业计划
关系
商业计划的目的是在组织内外描述和沟通一个营利性或非营利性的项目,以及该项目将如何实施
商业计划背后的动机可能是“推销”一个项目,可以是面向潜在投资者或者组织内的利益相关人
你在设计和思考商业模式中所做的工作恰恰是撰写扎实的商业计划的基础
商业计划的六段式组成
团队
在一个商业计划中,风险投资人最为看重的一个元素就是管理团队
这个团队是否有经验、知识和足够协调来完成它所宣称的目标
团队的成员是否有成功的过往经历
请着重说明为什么你的团队是能成功打造和执行你提出的商业模式的最合适的团队
商业模式
通过商业模式画布来给读者呈现最直接的商业模式画像
用图画来阐述画布中的各个元素
然后,描述价值主张,展示客户需求的证据,并解释你将如何抓住市场
用故事来说明这一切。通过强调你的目标客户的诱惑力来抓住读者的眼球
最后,描述打造和执行该商业模式所需的核心资源和业务
财务分析
你可以根据你画布中的模块来做预算,并且估算能获得多少客户
你还可以在本段中包括其他元素,比如盈亏分析、销售场景和运营成本
商业模式画布也能够辅助估算资本支出和其他实施成本
总体成本、收入和现金流预测决定了你的融资需求
外部环境
这一段描写了你的商业模式在外部环境中的定位
可参考外部环境对商业模式的影响分析
实施路线图
这一段向读者展示实施你的商业模式所需的成功要素,以及你将如何来实施
请概括总结其中涉及的所有项目,并提供总体里程碑
用一个项目路线图来列出实施日历,并包含项目进度甘特图(Gantt chart)
风险分析
作为总结,请描述各种限制因素和障碍,以及关键的成功因素。这些都可以通过对你的商业模式的SWOT分析得到
在组织中执行商业模式
五大领域
战略
战略驱动商业模式
反映到你的商业模式中去,包括新的客户群体、渠道通路或者关键业务
架构
一个商业模式的特征决定了哪种组织架构最适合执行它
流程
每个商业模式都要求不同的流程
一个低成本商业模式的运营应该是精细化和高度自动化的
如果一个商业模式销售的是高价值机器,那么它的质量流程必须尤其严格
激励
不同的商业模式需要不同的激励系统
一个激励系统必须使用合适的激励政策来激发员工去做正确的事
人员
特定的商业模式需要有特定思维模式的人
IT与业务的协同
信息系统与业务目标相一致是一家企业成功的基础
Gartner建议CIO使用商业模式画布来将IT对准关键业务流程。这能帮助他们在不用深入研究策略性问题的情况下瞄准业务,做好IT决策