组织激励

组织激励思维导图：包含需要：缺乏或期待某种结果的心理状态。，动机：从事某种活动或目标付出努力的意愿。，激励 ：激发、鼓励并调动积极性、主动性、创造性。也可以理解为满足员工需要，努力工作实现组织目标。等等

第一章组织激励

• 需要、动机和激励
  • 需要：缺乏或期待某种结果的心理状态。
  • 动机：从事某种活动或目标付出努力的意愿。
    • 动机分类：内源性-行为本身（贡献、自我实现、挑战工作。外源性：行为结果。表扬、社会地位、职位晋升、工资、奖金）
  • 激励 ：激发、鼓励并调动积极性、主动性、创造性。也可以理解为满足员工需要，努力工作实现组织目标。
    • 作用：正向、反向
    • 对象：自我、他人
    • 内容：精神、物质
• 内容型激励 马斯洛
  • 自我实现：个人潜能、个人成长、实现理想
  • 尊重
    • 外在尊重：认同、地位、受重视
    • 内在重视：自尊心、成就感、自主权
  • 归属和爱：又叫社交需要，亲情、有钱、归属感、被接纳、友好和睦的同事
  • 安全：
    • 身体：健康、脱离危险环境
    • 经济：退休金、不解雇承诺或舒适退休
  • 生理：衣食住行水睡
• 内容型激励-ERG理论 奥尔德弗
  • E：生存需要（全部生理+部分安全）
  • R：关系需要（部分安全+全部归属和爱的需要+部分尊重）
  • G：成长需要（部分尊重+全部自我实现
• 内激 双因素 郝茨伯格
  • 激励：工本、责任、晋升、成就、别人认可 具备会满意，缺失没有满意
  • 保健：人际、环境、工资、政策、监督 具备没有不满，缺失不满
• 内激 三重 麦克里兰
  • 权利
    • 支配命令别人
    • 喜欢竞争、影响力、地位
    • 匹配权利追求出色成绩 地位越高，权利需要越强
  • 亲和
    • 被夸奖和重视被接受
    • 看重友谊和合作 重情轻工作，不适合做管理，适合被管理
  • 成就
    • 选择一定风险
    • 及时反馈
    • 责任感，喜欢创新。可能是好员工，不一定是好管理
• 过激 期望 弗鲁姆
  • 效价：目标估计。报酬的数量
  • 期望：可能性，完成的信念强度
  • 工具性：绩效和奖励的估计，完成后得到报酬的信念 动机=效价X期望X工具性 最强组合：高正效价、高期望、高工具性，简称“三高”
• 过激 公平 亚当斯
  • 内涵
    • 绝对报酬（实际收入）、相对报酬（与他人比较）
    • 自己产出投入比与他人比较
    • 是主观自我知觉，不是客观测量
  • 恢复公平
    • 辞职
    • 改变对照者的投入或者产出
    • 改变自己的投入或者产出
    • 改变投入产出的知觉
    • 改变参照对象
  • 注意事项
    • 确保不同员工投入产出比大致相同
    • 对有不公平感的员工及时引导或调整报酬
• 行为改造 强化
  • 强化理论：人的行为是受外部环境刺激所影响控制的，行为结果对行为本身有强化作用
  • 观点
    • 行为主义，重视环境对行为的影响。
    • 不关心人的内在心态，只注重行为及结果
• 激励理论实践应用 参与管理
  • 概念：与下属分享上级的决策权，受年轻一代和高学历员工喜欢。
  • 参与形式：咨询委员会、政策制定小组、参与决策和新员工甄选、共同设定目标、集体解决问题
  • 质量监督小组
    • 8-10名员工及一名督导员
    • 每周一次，占用工作时间讨论质量方面问题
    • 管理层有最后决定权
    • 成员必须有分析和解决质量方面的能力
  • 分享理由
    • 工作复杂
    • 相互依赖性高
    • 使工作更有趣、有意义
    • 参与者有认同感
  • 参与条件
    • 有充裕时间
    • 有参与的能力
    • 与切身利益相关
    • 适合的组织文化支持
    • 保护员工和管理者地位和权利不受威胁
  • 参与管理和激励理论的联系
    • 与许多激励理论关系密切，如双因素和ERG理论
    • 地位越高的管理者越不易接受
• 激励理论实践应用 目标管理 德鲁克
  • 概念：组织上下共同参与制定具体可行的且能够 客观衡量（可量化）目标
  • 设定过程：自上而下也可以自下而上进行
  • 四要素
    • 目标具体化
    • 限期完成
    • 参与决策
    • 绩效反馈
  • 效果评价
    • 管理者的期望过高或不愿意以工作结果为依据进行奖励
    • 执行过程中缺乏高级管理者支持
• 激励理论的实践 绩效薪金制
  • 概念：将工作绩效结果和报酬相结合
  • 形式
    • 工作奖金
    • 利润分成
    • 计件工资
    • 按利分红（针对各级主管）
  • 分类
    • 个人绩效
    • 部门绩效
    • 组织绩效
  • 实施前提：以公平、量化的绩效评估体系为基础
  • 优点：有效减少管理者的监督工作，通过工作结果与报酬挂钩，员工更加自发地工作
  • 与激励理论联系：同期望理论关系密切
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