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集成产品开发（IPD)
集成产品开发（IPD)笔记，包括产品规划立项：如何用产品捕捉机会、做产品：产品开发的5个阶段、6个管理‘’搭团队：一支充满活力的产品开发队伍等等。
编辑于2022-06-09 19:12:57- ipd
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集成产品开发（IPD)
01 让产品开发从落后到先进
从公司层面看，为客户创造价值的主业务流只有三个，IPD排第一
IPD – Integrated Product Development
客户需求，产品规划，Charter开发
产品开发
上市
生命周期
LTC – Lead To Cash
市场线索，机会，投标，合同订单
制造发货
安装验收
回款
ITR – Issue To Resolution
客户投诉，网上问题
问题解决
IPD在企业经营管理中的位置和作用
一级企业
一级企业的建议：采用IPD的方法，提升开发部门的能力为主线！
二级企业
二级企业的建议：引入IPD主干流程，向产品型转变、跨部门协同和提升关键岗位能力为主线！
三级企业
三级企业的建议：建立产品线和考核激励机制、进行平台建设、组合管理和关键岗位能力建设为主线！
四级企业
四级企业的建议：提升产业链合作、跨企业的研发和项目管理以及技术创新为主线！
五级企业
五级企业的建议：持续改进！
02 产品规划立项：如何用产品捕捉机会
“五看三定”选择机会
产品线战略属于业务战略，承接公司战略的总体要求
公司战略
机会选择，顶层商业模式
各BG长中短期目标，有效增长，实现最佳资源配置.
变革管理，风险控制
业务战略：分产线（各BU）和销线（区域/大客户）
客户选择，E2E解决方案，核心竞争力
关注价值转移，商业模式、财务安全
战略预备队，生态协同
职能战略
预算管理，战略聚焦的资源保障
矩阵管理，结算策略拉通各业务模块的协同性
变革指标管控，平衡计分绩效管控
产品线战略制定方法-“五看三定”
战略回顾
战略执行回顾
愿景，使命，目标
市场洞察（五看）
行业分析
客户分析
竞争分析
自身分析
机会分析与选择
业务设计（三定）
设定战略控制点
确定业务路标
确定业务策略
战略目标
5年战略目标与财务预测
定战略控制点
10 拥有标准
9 价值链控制
8 绝对的市场份额
7 专利组合、版权
6 客户关系
5 品牌
4 分销或者渠道控制力
3 技术或研发两年领先
2 功能、性能领先
1 生命周期成本（TCO）优势
用产品组合抓住机会
组合决策标准—PDC定义
PDC：Portfolio Decision Criteria组合决策标准，是XX公司评估投资优先级的工 具，通过对项目的三个维度（市场吸引力、竞争地位和财务）共十一个要素的评估来 确定项目的重要性。对每个项目的每个评估要素使用“高－中－低”来评分并转换为 “5-3-1”，再根据已确定的各要素权重，计算出每个项目的总分，得分高的项目排序靠前。
组合决策标准-PDC的价值
组合决策标准（PDC）提供一种一致的方法，评估所有的开发项目
制定一种通用的、一致的方法，来决定在不同潜在的产品开发项目中，进行和需要哪些投资/放弃投资；
在公司范围内，确立开发投资优先级，与业务目标保持一致，使公司能够更好地执行其战略方向；
提供一种评估标准，所有潜在的项目都将按照该标准进行评估
组合分析的六个步骤
定义权重框架
1. 确定分类模型
确定一种模型,将不同的项目进行分类,因为每个项目的性质不一样,需要对权重素使用不同的权重方案。
需要明确能够最好区分项目性质的两个方面,如市场和产品成熟度。
使用Ansoff产品模型
市场成熟度
产品成熟度
2. 定义评估的属性和要素
调查了解一个项目可以给公司带来的好处及其成本,形成一套属性和与其相关的要素,对不同的项目进行评估。
处理重叠的要素时一定要小心,如收益和毛利.当定义评估要素时,每个要素都应该是独有的。
以战略定位分析（SPAN）和财务分析（FAN）的要素作为评估要素
3. 向每个要素分配权重
根据对模型的分类,评估要素在不同分类中应该使用不同的权重.例如,对于新市场中的新产品,因为产品的目标可能是打入市场(market presence),应该降低对财务要素的强调。
当对评估属性和要素进行了定义之后，可以根据不同种类及其不同评估标准，给属性和要素分配权重
确定所有潜在的项目
所有项目，包括新项目和现有项目，都应该与关键的项目细节一起包括在以下模型当中
将项目分成不同的组
根据分类模型中定义的两个方面，将所有项目分成不同组。
新市场是一个公司对此没有太多经验的市场
是否已完全了解该市场的客户需要。要考虑的事项有，以前是否已做了客户$APPEALS分析；是否已建立与客户的沟通（根据他们的需求）；和/或产品线在该市场上是否已有一个产品。
产品线是否已具备在该市场上竞争所必需的能力（销售渠道，技术，订单履行等）？
在该市场上，公司是一个被承认的“玩家”吗？
如果所有问题的答案为“是”的话，那么这个市场是一个现有市场。
新产品则是一个对客户来说是新的产品
要采用客户的观点来确定产品是新的或已有的。可以使用产品生命周期（介入，增长，成熟和衰退）图。如果该产品在整个市场中（不仅仅是公司）处于介入或增长阶段的话，那么这个产品是一个新产品。如果该产品处于成熟或衰退阶段的话，那么这个产品是一个现有产品。
产品线还需要根据新产品来制定文档草稿（市场计划，产品规格书，服务计划和其它IPD交付件），而不仅仅是在现有的文档基础上进行修改。例如，这个产品是该产品线在这个市场上的第一个产品，而且竞争对手在该市场上已有产品，那么该产品仍然是一个新产品。
升级产品特性或增加一些小特性不作为新产品来考虑。
根据权重框架给项目打分
根据对要素的解释，对每个项目的每个评估要素进行打分。只要所有项目都使用一个统一的标准，就可以使用“高－中－低”来评分。
市场吸引力要素的评分标准
竞争地位的评分标准
财务要素的评分标准
明确项目直接的相互依赖关系
项目间的依赖关系将影响组合清单，因为高分数的项目可能会对其他项目有很大的依赖性
将一个路标内的项目进行排序
组合清单将成为项目得分和依赖关系映射的输出。B-H-W-S排列可作为组合决策工具
所有的项目可分为四类（B-H-W-S)
买入（Buy）：投资于项目，确定其为重点项目
持有（Hold）：继续投资于项目并监控进展情况。当资源开始紧张时，应首先从组合中剔除掉这些项目。
观望（Watch）：在即将到来的时期拒绝接纳这些项目，保留它们用于下一时期的评估。当资源充裕时，可将这些项目加回到组合中。
卖出（Sell）：拒绝将这些项目纳入组合中并否决这个想法。
根据分值和依赖关系映射，公司可以按优先级排列所有项目
根据可获得的资源，可以为即将到来的时期建立“界线”（Cutoff Line）
时间
开发预算
开发人力资源
针对即将到来的时期，制定项目路标
在“界线”之上的新项目和现有项目应包含在路标中
应重新评估掉到“界线”以下的现有项目，以确定是否要将它们保留在组合中。如果是，需要重新调整“界线”
依赖关系确定以后制定该产品线经过权重的项目清单
整合为公司级的项目清单.
一旦确定了各个产品线的项目，所有跨产品线的项目需要从公司级角度来调整
通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排
制定产品路标规划
V版本启动时间、生命周期及主要特性
R版本启动时间、上市时间及主要特性
每个V版本及R版本的技术需求计划
每个V版本及R版本的人力资源需求计划
每个V版本及R版本的投入产出分析
依据产品线路标规划，确定技术/平台路标
PDC排序结果的处理
版本路标发布
产品立项选产品
立项准备
市场分析
WHY
看行业/趋势：宏观市场，技术、标准和行业发展是否带来了新机会？
目标细分市场和客户是谁？
目标细分市场的特征、应用场景以及客户的问题和期望是什么？
看自身：原有产品市场表现及其问题市场
看竞争：竞争对手优劣势分析，在细分市场的产品对比分析
新产品带来什么价值？（客户的用户，客户）
市场对新产品的需求全集是什么？
是否可以通过合作产品满足客户需求？
需求定义
WHAT
产品做成什么样？
产品应用场景是什么？是否具有典型性
产品在产品族解决方案中的定位如何？
版本初始OR包包含哪些需求？解决客户的什么问题，带来什么价值
版本初始特性清单及重要特性描述
价值特性如何销售？
成本目标是什么？
产品版本关键竞争力？
定义
需求 = 问题 + 解决方案
需求管理
充分挖掘客户需求
关注多方面的需求
满足客户的需求是产品商业成功的必要而非充分条件
理解DFX(Design For X)
DFX是产品需要实现的除功能外的各种质量属性，如可靠性、可服务性、可制造/供应性、可行销性、节能减排等
DFX是产品包的重要组成部分。公司从质量目标、质量属性标准、设计需求基线、设计规范/指南/设计案例等方面着手，对各类DFx作了详细的要求和规定，统称为DFx质量要求，各产品线在设计中需要满足这些要求
主动收集市场需求将减少变更，更快稳定推出高质量产品
市场需求的被动反应抑制了产品平台的创建
客户需求收集的重要工具： $APPEALS$APPEALS的含义如下：$-产品价格（Price）；A-可获得性（Availability）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S-社会接受程度（Social acceptance）
执行策略
清晰回答How/How much/When/Who的问题
HOW
如何保障实现产品开发目标？ 营销策略，盈利策略，服务策略，合作策略？
How Much
产品投资是否会盈利？（收 入、投资、目标成本、赢利的评估）
When
产品生命周期关键里程碑
Who
谁负责产品开发？资源投入
项目立项过程中的主要团队-CDT（任务书开发团队）
任务书开发流程的关键团队是CDT，成员来自Marketing、研发、 财务领域等
高质量项目任务书Charter的基本原则
Charter追求的目标
方向、节奏准确
规格满足市场要求、具备竞争力、提高市场靶心命中率
降低版本、特性废弃率
清晰告诉研发产品做成什么样，指导研发第一次就将正确的事情做对
立项评审表
项目任务书概述
产品路标
产品族路标规划说明：介绍当前评审版本在产品族组合与规划中的位置，并标明与前后产品的战略关系，价值提升作用，有关路标的描述应与规划路标相一致，必须做到二到三年的产品规划。路标中的前后产品关系如何，是并行销售还是收编。
移交
做产品：产品开发的5个阶段、6个管理
产品开发概述
产品开发流程特点
产品开发目的是把产品成功推向市场，获取商业成功
特点
结构化流程
客户需求驱动
跨部门团队运作
基于事实的决策
DCP（ Decision Check Point 即业务决策评审点进行投资决策），TMT（技术管理团队），ITMT（集成技术管理团队），TR（技术决策评审）。PDT(项目交付团队Project Delivery Team)准备，IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）决策
产品开发的四条端到端主线
业务主线
围绕产品规划、立项报告、业务计划、业务决策来开展
PDT经理负责，高层决策
项目管理线
围绕项目范围、项目计划、项目监控、问题风险管理、跨部门协同等来开展
主要由PDT经理带领的跨部门团队负责
需求和系统设计线
围绕需求分析、系统设计和实现全过程来开展
主要由系统工程师团队负责
产品数据线
围绕产品开发全过程的智力资产（文档、图纸、软件、经验总结）的管理来开展
主要由产品数据管理团队负责，全体项目成员参与
6个支撑流程
需求管理流程
组织级需求
组织级的需求库，包含了所有的内外部需求，由MKTG部门统一管理
产品级需求
产品的需求库，包含了产品的所有需求，由产品经理负责管理
项目级需求
项目的需求库，是产品需求库的一部分，包含了该项目的所有需求，由SE统一管理
项目管理
九大知识领域
分层计划实施
PCR（Plan Change Requests ）变更管理
所有对项目计划的变更都必须文档化且受控
计划决策评审之后，如果承诺的变化超出合同规定的范围（包括IPMT/BMT指定的变更），则需要提交计划变更请求（PCR）给IPMT/BMT批准
任何影响到计划DCP合同日期（包括客户交付时间）、资源或者财务指标的更改均需要IPMT/BMT批准，对于项目范围（需求）的重大更改也同样如此
管道管理
根据资源需求（管道需求）尽早地对可获得性资源（管道供给）进行平衡，以便能够采取相应措施达成平衡目标的持续管理过程
研发质量管理
业务决策评审流程-DCP点
技术评审流程-TR点
项目组在TR点对项目进行评审全面评估项目的是否符合项目目标和范围
每个TR主要关注产品的一个方面
6个技术评审点
TR1
需求及业务方案评审，关注产品需求包和产品的业务方案
TR2
总体方案及产品系统规格评审，主要关注总体方案和产品系统规格
TR3
软件概要设计及硬件详细设计评审，主要是对软件概要设计以及硬件详细设计进行评审，包括硬件 软件 工艺 工装结构等
TR4
研发样机评审，主要关注开发活动是否完成并通过测试验收 A验收测试
TR4A
试生产准入评审，主要关注软硬件规格是否验证完成并满足试生产准入条件，同时软件达到试用标准
TR5
研发发布评审，主要关注产品是否满足发布标准
TR6
市场发布评审。关注小批量生产，鉴定测试及试验点是否完成并通过评审
生命周期管理
是对产品上市到产品退市的全部生命历程的管理
目的
产品生命周期管理是对产品上市后的营销/销售、制造/交付、服务/支持、重用/处置的管理，以提高收入、降低运作成本、保证客户满意度，达到组合绩效最优
管理内容
产品绩效管理方案 - 重点分析的业务领域
产品终止管理
技术实现
重要指导思想：异步开发
技术体系业务框架
理解平台
产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的
系统架构
子系统
模块/组件
关键技术
预研流程
研究初期阶段主要是进行概念/框架研究和关键技术先期研究，输出专利，为将来的标准参与和产品化扫清IPR障碍。研究中期阶段可以开发实验系统，目的是为了对关键技术进行实验验证，对实验系统没有质量要求。研究后期阶段需要做原型机, 对原型机有基本的质量要求。
技术开发流程TPD
共用基础模块（CBB）
概念阶段的目标、关注点和交付
目标
对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估
关注
主要关注于分析市场机会，确定一个最优实现方案/框架概念，包括估计的财务结果、成功的理由及风险评估是基于有效的假设，而不是详细的数据
若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实
若概念没有得到批准，则不浪费资源
交付
初步的业务计划
端到端1、2级项目计划
产品包需求、设计需求和产品概念
特点
研究范围广
技术探索
概念选择
关注 'whats'
市场和内部需求
定义设计需求
关注业务可行性
主要考虑初步的财 务评估
关注策略/方法
市场
制造
客户支持
客户订单履行
客户迁移
制定端到端 1、2级计划
各种估计允许30% 的误差
预算
关注于决策
关键活动
产品概念形成过程
关键技术解决方案与备选概念
产品实现的主要方法
试错式
系统工程
形成需求视图：从客户角度看真正要什么
需求分析法：场景分析法
讨论场景维度，综合并形成场景清单
组织业务专家头脑风暴，列举产品典型的划分维度
根据某一个维度，风暴出涵盖大的应用场景
完成所有维度下的场景列表
针对所有的场景进行有效组合
针对每条需求进行场景化分析
综合系统需求，补充衍生需求
形成功能视图：从客户角度看具体提供什么功能
形成规格视图：从实现角度看具体各子系统做什么
需求分析和功能分析有可能存在反复需求分析完成后进入功能分析从功能分析有时也要回到需求分析
功能分析和设计综合也可能存在反复功能分析完成后进入设计综合从设计综合有时也需要回到功能分析
敏捷开发
IPD+敏捷：让产品快速兑现机会
计划阶段流程
与概念阶段的差别
目标
清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理地管理
关注
开发最终的产品方案（初步产品包方案的扩充），这一最终方案定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的评估是基于事实数据（而不是假设）
若计划得到批准，则团队将与IPMT签定一个合同来完成产品交付
若计划没有得到批准，则不会浪费资源
对概念阶段的假设进行证实
通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权
在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识
交付
最终业务计划
项目合同
产品规格
端到端3，4级项目计划
生命周期计划
计划阶段有6个主要活动，计划DCP为计划阶段结束点
商业计划是概念和计划阶段的主要开发内容
汇报部分
汇报部分的内容在每个DCP (CDCP,PDCP, ADCP以及任何临时 DCPs 或PCR)点向IPMT/BMT汇报，必须包含由IPMT/BMT签署的任务承诺书以及来自其余几个部分（组合与项目概述，市场分析等）的相关图表
组合与项目概述
包括V/R版本计划，版本替代关系，产品线组合分析－收入和投资分布，PDC结果和人力资源，产品关键里程碑进度，资源需求，风险评估
市场分析
包括市场策略和目标，市场环境，目标市场及目标细分市场营销策略，目标市场及目标细分市场概况，基于客户的欲望和需求的需求优先级排序，已接受需求优先级排序，竞争分析综述，优势、劣势、机会、威胁，细分市场总结
产品包描述
包括网络位置，产品包描述，产品包交付件，与相关产品和支撑核心技术的互相关系，依赖关系分析，资源需求，技术评审，功能部门评审结果和Beta测试结果(ADCP)
上市策略和计划
包括上市综述，区域和渠道计划，整合营销宣传计划(IMC)，教育与培训计划
功能领域策略和计划
包括重用性分析－硬件，软件重用，CBB分析，UCD 策略，市场准入测试计划，OEM和对外合作，知识产权与专利，信息安全计划，技术支持策略，技术支持计划，采购策略，Sourcing计划，制造计划，质量计划和质量目标
业务盈利计划
包括业务盈利计划总览，市场份额分析，市场机会趋势分析，定价策略和战略定价模型，区域销量预测，目标细分市场销量预测，收入与销量预测，价格与成本趋势
财务分析计划
包括本项目对所属产品的销售额贡献，DCP预算的投资基线偏差情况，本项目研发费用预算，本项目的研发费用与收入的归属，ADCP与PDCP的差异影响，目标成本预测，物料成本预测，相关服务收入及服务成本估计
开发阶段
目标
设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的技术开发、制造及行销策略和计划 进行集成
关注
确保产品定位为市场上成功
审视市场及客户需求，重点关注变化情况
审视产品及财务假设，重点关注变化情况
设计和集成满足产品规格的产品
准备和构建产品原型
确保制造准备就绪
明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平
确保产品具有可制造性
准备发布工艺文档
验证计划阶段的假设
交付
评估首例样品
详细的产品发布计划
Beta测试地点/客户选择
产品文档
销售使能器开发（Sales enablers developed），如集成配置器
主要活动
IPD建议在开发阶段使用IBT构建和验证产品（联调）
IBT：Incremental Building and Testing
IBT基本思想
尽早测试（Test Early）
功能独立（Functional Isolation）
渐增构建（Build Incrementally）
IBT基本要求 -一次设计，一次实现
验证阶段流程
目标
进行必要的设计更改来使产品符合需求， 验证产品，发布最终的产品规格及相关文档
关注
确保产品在市场上成功
审视市场及客户需求，关注变化情况
审视产品及财务假设，关注变化情况
审视发布计划及销售使能器（sales enablers）状态
确保产品功能满足要求
形成最终的产品规格
修改设计，以满足规格要求
确保制造准备就绪
确定最终的工艺文档
确认是否已验证供应商
验证制造工艺
证实开发阶段的假设
交付
最终的产品规格
制造能力及产量计划
制造文档
合格的产品
最终的产品发布计划
生命周期计划
主要活动
SVT、Beta测试、认证和标杆测试、技术评审6、发布准备评估和可获得性决策评审
重要活动
BETA试验局：试验局验证是IPD主业务流程中的重要环节，既是对产品包进行验证，也是内部技能传递的重要环节，同时能为客户带来价值。
目的
在客户网络环境中验证产品包（含功能、性能、资料、DFX、工具等，重点为必须依赖客户网络环境才能验证的包需求）
作为与客户交流的平台，收集客户对新产品或产品新特性的意见
向流程下游客户解决方案及销售支持、技术服务等部门传递技能
作为新产品、新特性的样板点，展现对客户的价值
对客户的价值
优先应用权，可以解决客户面临的网络问题，提高市场竞争力
客户可享受最高优先级的服务和支持，客户可用性方面的需求将优先满足
建立长期的战略合作伙伴关系
客户可享受更多商务优惠
产品版本开试验局的策略
ESS: Early Sales Support
目的
在正常进度外为客户提供“紧急”产品
产品要求
软硬件至少达到系统集成测试（SIT）水平
必要性
需求总量
ESS的审批权限划分
ESP:（ Early Ship Program ）早期客户支持，是为确认新产品是否准备好GA（产品发布）而开展的验证活动，该活动在ADCP(可获得性决策评审点)之后、GA之前对销售、采购、制造、供货、技术服务等相关环节的流程和组织进行验证 。
目的
验证从客户下单到交付的端到端流程和相关功能部门（如行销、订单履行、技术服务等）是否做好GA后大批量交付的准备
获取客户对产品各方面的反馈信息，改善各功能领域的流程与运作
有效地控制GA前产品上市的速度
新产品推广的样板点
总体要求
新产品的第一个商用版本及后续V版本的第一个R版本必须执行ESP活动，如有特殊原因不做，必须报IPMT决策批准
其它版本当销售模式、供应模式、服务模式发生重大变化时需做ESP验证
活动原则
ESP的验证范围、候选客户、数量要在PDCP之前明确，由IPMT批准。销售量和销售地区按批准的要求严格控制，销售总量（含ESS）应控制在GA后头十二个月预测发货数量的10%以内
ESP在ADCP点经过IPMT批准之后开始实施，完成后产品/版本才能GA
Beta-ESP-GA
新品导入流程（NPI)
发布阶段流程·
目标
发布产品并制造足够数量的满足客户在性能、功能、可靠性及成本目标等方面的需求的产品
关注
对制造准备计划进行验证
评估市场发布计划并进行必要的修改
证实验证阶段的假设
交付
量产准备就绪
产品上市
主要活动
MPP:要解决的问题
MPP通过市场代表将市场信息传递到PDT，并在产品推向市场之前，让产品具备可交付条件（资料、策略、定价等）
完成了市场闭环管理
理解市场
管理业务盈利计划
产品上市
三大核心工作
保证产品是市场所需要的
市场策略与目标
客户需求
竞争分析
产品定位
保证产品目标实现
定价
销量/收入预测
制定和落实新产品上市计划
Beta／ESP验证
营销资料包输出
市场准入
组织保障
市场预测
营销宣传
早期拓展
执行过程全景图
市场评审MR的关注点
搭团队：一支充满活力的产品开发队伍
IPD强调高绩效组织文化，和团队协作文化
IPD核心思想1：把产品开发当作投资管理
IPD核心思想2：基于市场驱动的产品研发
IPD核心思想3：快速高效的推出产品
IPD核心思想4：在设计中构筑质量和成本优势
IPD流程型组织如何构建
IPD组织变化
IPD组织变化：产出线与资源线分离，前者专注交付、后者专注内功
业务与能力建设相分离，明确价值导向。成立产品线，对总经理负责，每个产品线管理若干项目，对项目交付成果负责（责、权、利有限统一） ，对市场和财务成功负责（责、权、利完全统一）
业务线：专注于市场/财务/交付为目标导向（客户需求、市场开拓、规划、解决方案、牵引专业发展）
资源部门：专注于能力/CBB/人才为目标导向（支撑产出达成目标，专业核心竞争力，可开拓专业市场）
研发部转变为产品线，变了什么？
IPD的主要组织结构是跨部门团队
各种规模的企业如何构建跨部门团队
起步阶段，研发团队小于50人——小型
一层结构，老板或者高管作为产品经理，负责产品决策和产品管理
50人左右，小于100人的研发团队——中型
两层结构，高层团队决策，项目团队主要由产品经理组成，负责项目管理
大于100人，小于500人——中大型
两层结构，高层团队决策，项目团队主要由产品经理、项目经理和技术负责人（SE）组成，分工负责产品定义和需求、产品项目管理和技术实现
500人以上，小于1000人——大型
三层结构，分产品线，高层团队负责定战略和管理产品线，产品线建立管理团队，负责管理项目，项目团队主要由产品经理、市场代表、项目经理和技术负责人（SE），分管总体、产品定义和需求、项目管理和技术实现
华为，上万人——超大型
四层结构，IRB、产品线、产品族、产品开发团队
公司实体组织结构也要适应跨部门团队的运作
产品与解决方案体系组织结构
中央研究部组织结构
IPD促使公司成立战略与Marketing体系，抓“做正确的事”
阻碍IPD成功的难点：流程型组织建立中的权力转变
研发考核与激励
战略目标
战略解码
组织绩效
个人PBC
管理者个人PBC=组织KPI分解+关键任务指标+组织能力发展
基层、中层、高层PBC关注点不同
个人绩效管理价值：责任结果评价导向，以为客户创造价值、相互协作、差异化管理为重点
我如何利用公司已有成果提升个人或团队工作效率？你自己做了什么？你帮助别人或团队做了什么？
激励框架全视图
业界优秀企业的研发激励导向
业界优秀企业的研发激励导向：对准结果、导向长远、鼓励团队合作
研发人员收入：工资+奖金+分红
工资：体现岗位责任（以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪）
奖金：体现绩效（多就有）
分红：长期激励
产品线奖金包生成
和公司整体经营业绩相关。从公司总体奖金包中分一部分到产品线
产品线奖金=产品线基础奖金+产品线贡献奖金
产品线基础奖金=公司营业净利润* BPL *产品线平均人员比重绩效指标完成系数
产品线贡献奖金=产品线贡献毛利* APL
产品线奖金分配：获取分享制
产品线根据各部门KPI，将奖金包分配到各部门
收入/净利润/格局按公式影响分配到的奖金额度，不只是分配给产品线 实体，还要分配给产品研发相关部门
各部门根据个人PBC完成情况（在各个项目中的表现），分配到个人
重大项目：项目专项奖
关键岗位能力提升
IPD关键岗位产品经理/项目经理的知识技能要求
五级产品经理素质模型
IPD关键岗位系统工程师的任职要求
IPD关键岗位人才培养流程和培养方式
保落地-实施落地的步骤和方法
中小企业IPD快速实施流程
变革遇到的主要困难和挑战
最好是大家自我革新，如果做不到，就换新人，两者必具其一。否则变革就只是新瓶旧酒，没有实质上的意义！
经历的困难与挑战
变革节奏
不同阶段有不同的主题
根据变革进程，策划好沟通的节奏和内容，并有序地发布到特定群体
期望管理
变革绩效下降曲线理论
变革的真正固化需要持久战
变革成功关键是各部门的投入
变革落地需要技能的提高
前途是光明的，道路是曲折的
参与度
考核激励体系到位
把变革指标放到公司平衡记分卡中，分解到各部门KPI、主管PBC
通过设定客户满意度、贡献毛利等指标，使各部门关注全流程
从职位提升上激励具变革、跨部门团队经验的个人
集成产品开发Integrated Product Development简称IPD
产品：能够提供给市场，被人们使用和消费，并能满足人们某种需求的任何东西
广义的研发管理：其范围涵盖新产品的全生命周期，以从产品创意的产生、产品概念形成、产品市场研究、产品规划、产品设计、产品实现、产品开发、产品中试、产品发布、产品退市等整个过程
核心思想：在设计中构筑质量和成本优势
技术及产品的共享， 产品平台、共用组件（CBB）
人力资源的共享，专业细分、管道管理
知识的共享，经验和教训的积累和和传承
1. 启动IPD之前，请一定在公司高层达成广泛的共识2. 一旦决定启动IPD变革，请坚持!3. 要想IPD成功，必须是老板工程4. IPD推行成功，30%靠流程，70%靠跨部门团队运作5. “三个一”工程是IPD成功实施的系统方法6. 任何时候，任何类型的产品/服务研发，都可以进行IPD变革7.IPD成就企业创新之梦！