招商银行战略转型的逻辑与脉络

招商银行（China Merchants Bank）1987年成立于深圳蛇口，是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，也是国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行。

招商银行战略转型的逻辑与脉络

• 零售银行的前世今生
  • 成立初期的多元化
    • 轮船招商局（李鸿章）
    • 真正的商业银行
    • 87年，七家股东成立招商银行
    • “依托交通，发展交通” 第二次、第三次增资扩股，80%仍为交通系统
  • “四统一”
    • 科技兴行
    • 最早的物业就是信息技术部办公楼
    • 系统、管理、需求、规划的统一
  • 一卡通
    • “穿州过省，一卡通行”
    • 标志着走上了“技术驱动业务”的发展模式和文化
    • 打破了“区域性”银行的品牌形象
• 从“一次转型”到“二次转型”
  • “一次转型”的十年磨剑
    • 2004年
    • 背景：资本约束
    • 内容：南昌会议、零售银行转型 2002年12月“一卡双币” 2004年7月“金葵花卡” 2005年3月“白金信用卡” 2007年8月私人银行业务
  • “二次转型”的曲折探索
    • 2009年
    • 八大体系建设
      • 以客户为中心的经营体系
      • 以资本为核心的管理体系
      • 以价值创造为目标的全面风险管理体系
      • 以中间业务为特色的产品体系
      • 以战略为导向的考核体系
      • 以矩阵式为特征的组织管理体系
      • 以流程为轴线的运营体系
    • 五大目标
      • 降低资本消耗
      • 提高贷款定价
      • 控制财务成本
      • 增加价值客户
      • 确保风险可控
    • 两小业务
      • 小贷中心专营机构设立
      • 长春会议--以小企业和小微企业为突破口进行二次转型
  • 战略迷茫期
    • 与一次转型相比，二次转型更多的是一次被动应对 与一次转型相比，二次转型更多的是一次管理转型 二次转型是一场没有终点的转型
• “轻型银行”战略的提出与实施
  • 提出背景
    • 四期叠加
      • 经济下行期
      • 利率市场化
      • 融资脱媒
      • 互联网金融冲击
    • 哲学三问
      • 我是谁？我从哪里来？
        • 实质上是要弄清楚自己所处的位置，或者说我们的优势是什么？找到战略转型的支点
      • 我要到哪里去？
        • 一是普遍性机会没有了只有结构性机会，必须走专业化的道路
        • 二是以招行的题量和资源不允许大包大揽，必须走集约化的道路
  • 战略转型的方向和定位
    • 战略转型的目标
      • 轻资本，弱周期
    • 战略方向
      • 轻型银行
    • 战略定位
      • 一体两翼
  • 同业金融
    • 要把同业业务作为应对利率市场化最好的练兵场
    • 有了同业业务的支撑，招行的整体价值就能得到极大的提升，可以两个拳头打出去，否则就是一个瘸腿，一体两翼就飞不起来，所以，同业业务对招行有特殊的战略意义
  • “一体两翼”和“飞轮效应”
    • 零售客户
      • 客户财富管理需求需要理财产品供给
      • 储蓄存款增长有限，个贷增长需要对公存款支持
    • 公司客户
      • 客户融资需求多样化
      • 存款增长需要资源流动
    • 资管&投行
      • 理财产品需要资产组织
      • 客户直接融资需要支持
  • 战略转型的成效
    • 零售市场领先地位更加突出
      • AUM从2.8万亿元增长至8万亿元
        • 资产负责表外再造了一个招商银行
    • 批发业务
      • 客户维度
        • 进行了大规模的结构调整、收敛、聚焦到一批核心客户上
      • 业务维度
        • 大力发展投行资管，资管规模行业第二，托管规模行业第二，票据业务行业第三二
• 战略转型下半场--探索3.0模式
  • 什么是3.0模式？
    • 战略转型下半场
      • 重点解决：轻运营，轻管理，轻文化
    • 探索3.0经营模式
      • 两条主线
        • 客户
        • 科技
      • 方法论
        • 开放与融合
    • 中国银行业经历了三个发展模式
      • 规模制胜的1.0阶段高增长，低风险
      • 结构和质量制胜的2.0阶段
        • 利润不在成简单线性正比关系
      • 模式致胜的3.0阶段
        • 探索数字化时代的经营模式
  • 以客服+科技为主线的逻辑
    • 进入移动互联网时代，互联网企业没有网点，产品也很单一
    • 招商银行只有进一步做到更大规模的客户基础，提升亿级客户的服务能力，才能进一步做大财富管理和私人银行
    • 移动互联网时代的商业逻辑
      • 小而美--大而美
    • 科技给客户提供亿级客户的获取亿级客户经营
    • 客户承载高投入，高风险的成本给科技
  • 客户--打造最佳客户体验
    • 摆脱与银行业之间的同质化竞争，真正去对标那些优秀的金融科技公司
    • 北极星指标
      • 又叫做唯一关键的指标
    • 为什么是MAU
      • 是一个用户的指标，意味着我们要突破传统客户的概念，目的就是破解客户数量的问题
      • 是一个月活指标，也就是客户粘度指标
      • MAU还是一个线上经营能力的指标
  • 科技--打造金融科技银行
    • 招行要把自己定位为一家金融科技银行
    • 把科技变革作为未来工作的重中之重，为转型下半场提供源源不断的核动力
    • 在不断试错中颠覆自我认知
    • 开放解决服务入口的问题
    • 融合解决服务能力的问题
    • 金融只是工具，个人生活和企业经营才是目的
• 解读“大财富管理价值循环链”
  • 为什么提出大财富管理作为招行“十四五”工作主线
    • 市场机遇
      • 资金端
      • 资产端
      • 资金需求端的增长和资产供给端的扩容形成共振，为财富管理带来重大机遇
    • 行业趋势
      • 金融脱媒
        • 优秀资管机构自建销售渠道
      • 低利率
    • 数字化时代的竞争
      • 实质上是生态的竞争
    • 自身战略转型需要
  • 什么是“大财富管理价值循环链”
    • “大”在哪
      • 大客群
      • 大平台
      • 大生态
    • 谁的“价值”
      • 客户的价值以客户的资产负债表来连接资金和资产
      • 要在为客户创造价值过程中实现自身价值
      • 为客户创造价值，是大财富管理价值链还链的逻辑起点
      • 要为客户提供流程的陪伴服务
    • 循环--“飞轮效应”
      • 零售“一体”飞轮
      • “一体两翼”飞轮
      • 招行集团飞轮
    • “链”打造“无界组织”
  • 打造“大财富管理价值循环链”的痛点和难点
    • 原来是渠道端的优势，现在更多是在资产组织的产品创设方面建立优势，要从甲方心态转变为乙方心态
    • 对于客户的吸引力，不仅展现于销售能力，更存在于与客户的方方面面赋能
    • 面对复杂且多元化的风险形态，如何提升风险管理能力
• 小结
  • 招商银行战略转型的总目标
    • 轻资本，逆周期
  • 大财富管理价值循环链
    • 是时代机遇与我们战略转型交汇到今天水到渠成的结果
    • 是轻型银行转型的高级形态是一体两翼，在更高层次上的开放融合
    • 也是我们探索3.0模式，看的比较清楚的着力点
    • 是进一步打造招行差异化竞争优势当仁不让的战略支点