跟熊浩学沟通

怎样高效沟通，沟通——能量不足，不沟通。沟通的原则。沟通主脉是谈判，利益不等于立场，沟通拓展，冲突管理，沟通的精炼框架，沟通的例子。

沟通——能量不足，不沟通

沟通原则

结构——权利的结构

说服——决定权在对方

互惠

稀缺

从众

权威

一致

喜好

辩论——决定权在他方

谈判——决定权在双方

性质——分歧的性质

利益的分歧

认同的分歧

认同的核心内容

信仰beliefs

仪式rituals

忠诚allegiances

价值观values

情感上的重要经历emotionally meaningful experiences

解决办法

讲故事，得到同理心

对观点不同的人说声“谢谢”

目的——交互的目的

设立目标的作用

设立目标可以问沟通提供理性，清晰的指引，从而匡正我们的行为

开放性的愿景性目标，对氛围的影响和行为的诱导，有利于帮助达成沟通的共识

解决办法

澄清目标时，可以用“不是......而是......"

强调共同目的

风格——对话的风格

沟通主脉——谈判

利益不等于立场(利益是对方的需求，立场是自己的假想）

第一要素：发掘利益——听力三角形

询问

封闭式问题

典型立场性思维

开放式问题

对信息收集更有效

横向提问——收集信息（还有别的吗？）

纵向提问——了解机理（为什么？）

聆听

听力觉醒——捕捉对方的需要

积极聆听——保持和说话人的应和，同幅振动

收集多的信息

尊重人，创造良好的沟通氛围

后讲话，慢讲话

正念聆听

不比较，不判断

反馈

逐字反馈——客观信息的确认

不适合情绪爆发时

不能证明反馈者真正听懂了

同义转述

确认说话者发出的信息，和我收到的信息，含义一致

意义型塑——不为理解对方，而是引领对方；不为阐明含义，而为灌注含义

为话题和语句注入内涵（面向未来，积极的）

建构对方的需求

重新定义产品

第二要素：选项要素（options）

定额心智——导致零和博弈

打包（package）

利益的分类

共同利益——一荣俱荣

合作

不同利益——只有一方在意

交换

冲突利益——双方需要博弈

博弈

满足对方需求，再要求对方让步（give and take）

创造（creation）

创意和决策分开

可以用反向思考来激发创意

跳出输赢，考虑整理格局，做大蛋糕——win-win or no deal

第三要素：客观标准

背景：三种影响力

正向影响力——利

负向影响力——弊

规范影响力——非主观，客观

好处（注意到人的心理）

让对方感到公平对待，容易接受

吸收不满，维持健康人际关系（冲突在标准，而不在你个人）

第四要素：替代方案

误区——底线思维

立场性思维，没有共创的弹性

不一定合理，只是一个自我评价

好处

只有最优替代方案才能真正在谈判中保持强硬的力量

对整个战略形势做客观评估

沟通拓展

说服

定义

特殊情况下的对话和沟通策略。对对方施加影响，希望对方做出配合和行为的改变。当我们没有控制权，我们使用说服。

场景

没有独占的资源和能力

没有控制的合法性

传统合法性——继授

法理合法性——规章制度

超凡合法性charisma——神秘力量

策略

中心路线——偏理性

前提真实，逻辑严密

外围路径——偏感性

喜好（3A法则）

appreciation 赏识——积极视域

autonomy授权性的话语习惯

Affiliation相似、顺应

用pacing跟对方保持行动和节奏的顺应以及重复对方的话，和对方保持一致

structure affiliation结构性相似——无法选择的背景的重叠

personal affiliation个体性相似——自行选择，志趣上的交织

权威

从众

一致

稀缺

互惠

本质

能量问题——大脑喜欢偷懒

人性问题——呵护自尊

辩论

目标——对第三方的争取

分类

价值辩论——偏好之争、片面的。思维拓展，认知开放

方法——延长线思维

1.向角色方向延长：追问问题的来源——谁会疑惑，谁会作答，谁会慌张，谁会讶异。谁在说，对谁说？有这种想法的是什么人？

2.向前提方向延长：基于什么隐含的前提，才会有这样的认知？

3. 向概念方向延长：我们讨论的这个概念，是你说的这个意思吗？

4. 向情景方向延长：在什么场合说，在什么状况说？

5. 向推论方向延长：如果人人都按照你说的做，会有什么结果？

政策辩论——思维缜密，表达清晰。优化沟通路径的整体规划

需求性——确定麻烦

跟属性——寻觅原因

解决力——评估效应

损益比——衡量得失

冲突管理

定义：特殊的谈判，是一种被专家协助的谈判，是谈判的进阶状态

关键：处理人，人是受影响的

处理：对人的影响

结构管理

看得见的结构对人的影响——被设计的语词（先后顺序），被控制的行为（目光），被设计的肢体互动（肢体接触）（personal contact）

看不见的结构对人的影响——暗示的环境，氛围（教室，教堂）

情绪管理

辨认情绪

管理情绪

管理自己的情绪

听取内在声音

命名情绪

评价情绪程度(1——10，位于几）

管理别人的情绪

预判别人情绪——七种基本情绪：悲伤，愤怒，惊讶，恐惧，恶心，轻蔑和高兴

停顿——控制感性的中脑比控制理性的外脑要快3—15秒左右

补充能量——大脑耗能（茶歇）

FOSSA

feeling确认对方的感受：你现在或许有些...... ，觉得 ......，是吗？

object确认目标：但现在我们的目标是......

situation确认情况：目标你已经明确，而现在我们的情况是......

solution解决方案：面对这样的情况，我有一个不成熟的方案你原因听听看吗？

action行动共识：既然你也同意，我们就开始...... ，好吗？

关系管理——问题外化

确定共同目标

移动问题跟人的相对位置：双方形成并行的伙伴关系，和问题对峙

问题外化：把问题从人身上剥离，共同面对，一起想办法

有效履行承诺（由于大脑的节能，人们是倾向于履约的）（对自己也适用）

公开：让对方公开的予以承诺（有第三方，合影留念）

开始执行：执行承诺中的一部分

讨论：共同商讨风险和方案

沟通的精炼框架

人际沟通三角——主体、产品、对象，三个点；内容、需求、关系，三条线

内容主旨清晰，能否概括成主题句或关键词

沟通对象的需求，你的表达是否能唤起他的需求

友善的对话关系

三个维度

内容维度——主体和产品

主题意识（减法意识）——是否能够用一个短语或一个句子明确、清晰的表述出来；突出主题（独白场景）

用时间来限缩

为内容构建一个逻辑框架

因果

分类

结构要素

概括总结（对话场景）

把信息简化，把信息聚焦，从而凸显主题

需求维度——对象和产品

探问

建构需求

马斯洛需求金字塔——生理，安全，爱或归属，尊重，自我实现

需求可以在不同层次之间的迁移，就创造了完全不一样的需要

关系维度——主体和对象

把关系还原到需求——满足对方一些心理需求和关切

碰面时尽量赏识别人

对话时发现共同的交织

如果给反馈或建议，尽量让对方有选择

例子

沟通时对方有很强的负面情绪——改变对话的氛围，用温和的语气把对话形塑向积极或未来;创造一个故事现场