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关于领导学课程内容的概括总结:个性和感知;情感,情绪,心情;动机,意义,幸福;团体和团队;早期领导理论:特质、行为、权变理论;领导成员交换理论。
编辑于2022-06-25 23:33:49在资料分析中,平均数问题频繁出现,是考试的重点考察内容。该模板全面且系统地梳理了平均数问题的各个考点,为考生构建起清晰的知识体系。现期平均数是基础考点,模板中不仅给出了其公式定义“平均数 = 总数/个数”,还详细列举了常见的考察形式,如直接求平均数、求总数、求个数,同时提供了速算技巧——截位直除,帮助考生快速准确地得出答案。基期平均数的讲解同样细致,明确公式定义后,指出其速算技巧类似于基期比重的计算,让考生能够触类旁通,提高解题效率。两期平均数比较是考生容易出错的地方,模板通过清晰的升降判断规则“a > b 上升,a < b 下降”,帮助考生准确判断平均数的变化趋势,避免失误。平均数增长率和平均数增长量这两个考点也有深入剖析。借助EdrawMind制作的这一思维导图模板,考生可以在备考过程中快速梳理知识点,查漏补缺,加深对平均数问题考点的理解和记忆。在考试时,能够迅速调用相关知识,运用速算技巧,提高答题速度和准确率。它是考生提升资料分析成绩、实现考试突破的得力助手,助力考生在竞争激烈的考试中脱颖而出。
大学计划和规划,大学四年,是人生中一个充满无限可能与挑战的宝贵阶段。为即将或正在经历这一阶段的学子们提供一份详尽而实用的指南,帮助大家从入学之初就树立明确的目标,制定合理的计划,逐步构建起扎实的专业知识体系。
经济学基础(2025中级经济师),涵盖广泛的经济学基础知识,内容结构清晰,分为多个部分或章节,针对考试的重点和难点,进行有针对性的学习和练习,提高解题能力和应试技巧。
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在资料分析中,平均数问题频繁出现,是考试的重点考察内容。该模板全面且系统地梳理了平均数问题的各个考点,为考生构建起清晰的知识体系。现期平均数是基础考点,模板中不仅给出了其公式定义“平均数 = 总数/个数”,还详细列举了常见的考察形式,如直接求平均数、求总数、求个数,同时提供了速算技巧——截位直除,帮助考生快速准确地得出答案。基期平均数的讲解同样细致,明确公式定义后,指出其速算技巧类似于基期比重的计算,让考生能够触类旁通,提高解题效率。两期平均数比较是考生容易出错的地方,模板通过清晰的升降判断规则“a > b 上升,a < b 下降”,帮助考生准确判断平均数的变化趋势,避免失误。平均数增长率和平均数增长量这两个考点也有深入剖析。借助EdrawMind制作的这一思维导图模板,考生可以在备考过程中快速梳理知识点,查漏补缺,加深对平均数问题考点的理解和记忆。在考试时,能够迅速调用相关知识,运用速算技巧,提高答题速度和准确率。它是考生提升资料分析成绩、实现考试突破的得力助手,助力考生在竞争激烈的考试中脱颖而出。
大学计划和规划,大学四年,是人生中一个充满无限可能与挑战的宝贵阶段。为即将或正在经历这一阶段的学子们提供一份详尽而实用的指南,帮助大家从入学之初就树立明确的目标,制定合理的计划,逐步构建起扎实的专业知识体系。
经济学基础(2025中级经济师),涵盖广泛的经济学基础知识,内容结构清晰,分为多个部分或章节,针对考试的重点和难点,进行有针对性的学习和练习,提高解题能力和应试技巧。
领导学
个性和感知
大五人格模型
马基雅维利主义、自恋 人格决定因素 知觉
大五人格维度
开放性 (好奇、灵活、有创意)
责任感 (负责、有组织、可靠)
外向型(外向、健谈、善于交际)
宜人性 (合作、关怀、热情、值得信赖)
神经质 (焦虑、不安全、抑郁、情绪不稳定)
责任心
职业表现 • 毅力 • 承诺 • 以目标为导向的表现的动力 • 对共同目标的人际责任 • 自我调节约束以避免适得其反 • 熟练的表现,尤其是对于需要坚持的传统目标和工作 • 低到中等的职业复杂性• 偏好更可预测的环境
黑暗人格
马基雅维利主义、权术主义 • 个人务实的程度,保持情感距离,并相信目的可以证明手段的合理性。
• 高马赫:操纵他人、说服他人(而不是相反)、咄咄逼人并从事适得其反的行为。
自恋
定义:自大的倾向,有自大的感觉,需要过度的钦佩,有权利感。
自恋的特征:自大,认为他们有权拥有他们想要的任何东西,缺乏对他人的关心和贬低,有时是偏执狂。
自恋之谜
优点:被认为有魅力和魅力 • 自信、热情、外向、幽默 • 打破常规,以宏大的眼光鼓舞人心 缺点:以自我为中心、敌对、傲慢的行为方式,不利于人际关系。
性格决定因素(遗传和环境)
特质激活理论 激活理论:预测某些情况、事件或干预比其他特质更能“激活”一个特质。例如,允许表达个人创造力的工作:开放性;
感知与感觉
感知信息的组织、识别和解释,以表示和理解环境或环境。
社会认知的障碍 • 自我服务偏差自我服务偏差:在内部归因于我们自己的成功,而在外部归因于我们自己的失败。
选择性感知观点知觉:选择支持我们个人的信息的过程,忽略威胁我们观点的信息。 刻板印象:对一群人的概括。 光环效应 晕轮主动:根据一个人的单一特征形成一个人的总体印象。 对比效应 对比:对一个人的评价受到我们最近遇到的其他人的影响。
情感,情绪,心情
情绪劳动
情绪失调
情绪耗竭
情绪调节
寻找积极的情绪体验
发泄:增加幸福感和积极情绪
动机,意义,幸福
早期的动机理论
马斯洛需求理论(生理、安全、社交、尊重和自我实现)
x和y理论
X理论——假设员工不喜欢工作、懒惰、逃避责任、必须被迫执行。 Y 理论——假设员工有创造力、享受工作、寻求责任并能自我指导。
双因素理论(满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素。不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素,即保健因素。)
三种需要理论(成就需求 权力需求 归属需求)
强化理论
人为了达到某种目的, 会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时, 这种行为就会在以后重复出现; 不利时, 这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果, 从而修正其行为, 这就是强化理论, 也叫做行为修正理论。
目标设置理论
目标设置理论是强调设置目标会影响激励水平和工作绩效。
自我决定理论
自我决定是一种关于经验选择的潜能,是在充分认识个人需要和环境信息的基础上,个体对自己的行动做出自由的选择。
自我效能理论
个人对自己完成某方面工作能力的主观评估。评估的结果如何,将直接影响到一个人的行为动机。
期望理论
个人努力→个人成绩(绩效)→组织奖励(报酬)→个人需要
公平理论
人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关,而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。
工作特征模型
五个核心工作维度
技能多样性
任务完整性
任务重要性
工作自主性
工作反馈
工作召唤
职业认同感
工作意义
职业重要性
道德义务
奉献精神
组织的义务
职业承诺
组织承诺
离职意愿
工作满意度
团体和团队
社会认同理论
人们对其群体的失败或成功有情绪和行为反应,因为他们的自尊与群体息息相关。
不利因素 :失去对手时幸灾乐祸
群体偏爱:我们倾向于认为我们的群体成员比其他人和不属于我们群体的人都更好。
团队发展阶段
组建
动荡
规范
执行
休整
团队合作中的障碍
不信任
违反公平 角色定义不明确 • 经理支持不确定 • 缺乏团队成员的社会支持 • 不同的文化价值观 • 搭便车(社交游荡)
影响搭便车的因素
工作规模
随着小组规模的扩大,个人匿名性也随之增加。这种匿名性的增加使得评估每个人的贡献变得更加困难。随着群体规模的扩大,个人似乎更难相互鼓励和监督。
任务可见性
个人认为主管知道自己的努力)当任务不被他人高度可见时,个人可能会认为付出高努力没有好处,而付出低努力也不会受到惩罚。
分配正义
(奖励/补偿分配的公平性) 当个人觉得与他们的投入相比,他们没有从组织获得公平数量的资源和/或奖励时,他们会减少他们的努力。
群体凝聚力
成员相互吸引并希望“粘”在一起的程度 如果成员彼此不喜欢,并且不觉得他们关系密切,他们可能倾向于参与社交闲散。
团队凝聚力 • 将成员与团队联系在一起的任务承诺和相互社会吸引力的力量。
• 任务承诺始终与团队效率相关。
• 三个主要后果 – 参与程度 – 符合团体规范的程度 – 强调团体目标的完成
搭便车的后果 • 搭便车实际上会导致个人努力的减少,联合表现可能会受到抑制,并且可能无法获得共享奖励。
小组规模(一个小组的合适规模是多少?) • 小组的优势 – 彼此互动更多,更容易协调他们的工作 – 更有动力、满足感和承诺 – 更容易分享信息 – 更能看到重要性他们的个人贡献。
大团队的优势 – 有更多资源可供他们实现团队目标 – 使管理者能够获得分工优势 • 大团队的劣势 – 沟通和协调问题 – 动机水平较低 – 成员可能认为他们的努力并不真正需要。
群体内排除 • 谁更有可能被排除在群体中? • 在团体中驱逐自私的成员 • 对团体贡献不大的人,如果他们很少使用随后的团体收益,他们将被容忍,如果他们使用大量收益,则不会被容忍。
早期领导理论:特质、行为、权变理论
领导力的本质
领导力——一个人对他人施加影响并激励、激励和指导他们的活动以实现团体或组织目标的过程。
权力基础
法定权力
奖赏权力
强制权力
专家权力
参照权力
领导特质理论
关注某些个人属性或特征是否有助于或阻碍领导过程。根据个人特征区分领导者和非领导者?能力、个性和动机。
领导行为理论
行为理论关注领导者的表现行为。
特质理论与行为理论 特质理论:领导力是与生俱来的,我们根据他或她的特质来识别领导者。 行为理论:领导力是一套技能,可以传授给任何人。我们确定适当的行为来教导潜在的领导者。
领导者行为视角
员工导向行为
任务导向行为
领导者如何帮助组织实现目标
关心生产
关心员工
领导风格
任务型管理
乡村俱乐部管理
贫乏型管理
中庸型管理
团队型管理
领导权变(情境)理论
没有最好的领导方式。
• 有效的领导取决于领导者的风格与环境相匹配。 • 领导的有效性= f(领导者、追随者、情境)。 • 需要了解领导风格和情境变量。
三个关键权变理论
费德勒的权变模型
有效的团队绩效取决于领导风格与领导者控制的程度之间的适当匹配。
领导-成员关系:团队氛围和追随者对领导的信心、信任、忠诚和吸引力的程度。 • 良好的团队氛围:高度的下属信任、喜欢、积极的关系 • 糟糕的团队氛围:很少或没有下属信任、存在摩擦、不友好
任务结构:任务要求的清晰程度。 • 高任务结构:要求/规则明确说明/已知,任务完成可以清楚地展示,存在的正确解决方案数量有限。
职位权力:领导者雇佣、解雇、奖励和惩罚下属的权力和权力。
使用 Fiedler 的权变模型提高领导效率: • 更换适合情况的领导 • 改变情境变量以适合当前领导
优势 实证支持:解释如何实现有效领导的有效且可靠的方法。 • 扩大理解:强调领导风格的重要性和不同情况的要求。 • 预测性:哪种类型的领导在特定情况下最有可能发挥作用。 • 不是全有或全无的方法:根据领导者的领导风格将领导者置于最佳情境中。 • 领导概况:为人力资源规划提供领导风格数据。
Fiedler 模型的局限性 • 未能充分解释为什么具有特定领导风格的领导者在某些情况下比其他情况更有效。 • LPC 量表的有效性:它与其他标准领导力测量没有很好的相关性; LPC 分数不稳定。 • 在现实环境中使用起来既麻烦又复杂:测量三个情境因素。 • 未能充分解释如何应对工作场所中的领导者/情况不匹配。
领导路径-目标理论
关注领导者如何激励下属完成指定目标。 • 基于俄亥俄州立大学的研究和动机的期望理论。
豪斯领导的路径-目标理论 • 领导者帮助阐明通向员工目标的“路径”,并消除障碍。 • 领导者的工作是为追随者提供信息、支持和其他必要资源,以使他们能够实现目标。 • 领导可以显示多种领导类型。
四种类型的领导
指挥型领导
支持性领导
参与性领导
成就型领导
领导路径-目标理论的优势 • 如何提高一个人的领导力:告知领导者何时以及与谁一起指导、支持、参与或以成就为导向。
领导路径-目标理论的局限性 • 混合支持:实现路径-目标理论相关概念的方法。 • 理论基础:假设激励是提高员工绩效的唯一途径。
情境领导理论
追随者可以接受或拒绝领导者,因此领导有效性取决于追随者对领导者行为的反应。 • 关注追随者“准备”的模型。 • “准备就绪”是人们有能力和意愿完成特定任务的程度。
领导成员交换理论
LMX理论:由于时间压力和资源有限,领导者倾向于与每个下属发展不同类型的关系或交流。
外群(低质量的交换关系):人际交往主要限于履行合同义务。
组内(高质量的交流关系):主管提供:授权、指导、晋升、在其社交网络中的赞助、工作自主权和灵活性。 下属提供:高任务绩效。 相互信任、尊重和喜欢
角色扮演理论
角色扮演:发生在团队成员第一次加入团队时。主管利用这段时间评估新成员的技能和能力。 角色塑造:建立信任的过程 内部或外部 角色常规化:建立良好的关系。
社会交换理论 社会交换理论 • LMX 的两种类型:经济交换和社会交换 • 经济交换:基于契约 • 社会交换:基于信任、忠诚和责任。
互惠观点 互惠观点 • 广义互惠:不期望立即回报的礼物赠送。
• 平衡互惠:直接交换,没有任何延迟。
• 负互惠:给予 << 接受 在平衡互惠的情况下,更有可能发展出高LMX
LMX的四个维度:
贡献 专业尊敬 情感 忠诚
是什么导致高 LMX?
1) 成员特征 • 能力和绩效。
• 个人特征:例如,外向性和情感性。
• 向上影响行为:自信、更高权威、印象管理策略。
(2) 领导者的特征 • 能力 • 积极的情感
(3) 领导者和成员之间的相容性 • 人口统计学的相似性(例如,性别) • 能力和个性的相似性 • 感知的相似性(例如,价值观) • 喜好
(4) 上下文变量 • 领导工作量和基于时间的压力 • 财务资源 • 团队规模
下属高 LMX 的结果
(1) 态度和看法 • 领导支持 • 积极的工作氛围 • 满意度(工作、领导、同事、薪酬、晋升、整体满意度) • 组织承诺
2) 行为 • 参与(授权、决策、沟通) • 主观绩效评价 • 客观绩效 • 公民行为
(3) 组织提供的成果 • 晋升和加薪(结果喜忧参半) • 奖金
变革性和魅力型领导
变革型领导
定义:通过扩大和提升追随者的目标来影响追随者,并为他们提供超越隐含或明确变更协议中规定的期望的信心。
转变追随者的价值观和优先事项,并激励他们超越预期。
提高追随者的自我意识——追随者有信心他们能够执行或改变。 向追随者灌输目标感和使命感,让追随者了解他们的目标。 为了他们所属群体的长期利益而超越低级需求和目标——追随者相信他们为更大的利益而行动。
四个组成部分:
鼓舞性激励(创造和展示一个有吸引力的未来愿景,使用符号和情感论据,以及表现出乐观和热情) 理想化影响力(为群体的利益做出牺牲,树立个人榜样,并展示高道德标准。) 个性化关怀(为追随者提供支持、鼓励和指导。) 心智激发(提高对问题的认识,并挑战追随者从新的角度看待问题。)
魅力型领导
魅力是个人人格的某种品质,凭借这种品质,他与普通人区别开来,并被视为具有超自然、超人或至少特别是特殊的力量或品质。
个人认同。
追随者钦佩领导者的魅力和个性,不受任何外部权力或权威的吸引。 魅力型领导者通过他们对自己的信念和理想的坚定信念、他们表现出的自信和积极情绪以及他们提供的富有想象力的愿景来激励和激励追随者。
与魅力型领导有关的因素:
领导者的特征 追随者的特征 情境
领导者的特征:
愿景 修辞技巧 形象和信任建设 个性化的领导力
追随者的特征:
认同领导者和愿景 提高情绪水平 愿意服从领导者 被授权的感觉
中国领导力研究
CPM 理论•Misumi (1985):绩效和维护影响领导的有效性。
• Wenquan Ling (1991):增加一个维度——性格和道德。 • 品德:以自我为导向 绩效:以任务为导向 维护:以员工为导向题1
六个领导维度
开拓创新
设定愿景
监控运营
协调沟通
关爱下属
展示权威
家长式领导
将强大的纪律和权威与以个人主义风格表达的父爱和道德品质相结合。
关键文化根源
等级制
关系主义
三个维度
威权领导(恐惧)
坚持对下属的强大权威和控制,并要求他们毫无疑问地服从。
仁慈领导(感恩)
表现出对下属个人和家庭福祉的个性化、整体关注。
德行领导(认同与尊重)
通过无私的行为和以身作则来展示卓越的道德品质和正直。
道德领导是基础。
• 仁慈的领导也非常重要。 • 威权领导需要与仁慈领导相结合。
毒性领导
有毒领导是指领导者,凭借其功能失调的个人特征和破坏性行为,对自己的追随者和组织造成相当严重和持久的伤害。
• 有毒的领导并不等同于无效的领导。
威权领导
对下属主张强大的权威和控制,并要求下属毫无疑问地服从
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暴虐领导
下属对主管持续表现出敌对语言和非语言行为的程度的看法,不包括身体接触。
暴虐领导是功能失调的。
• 不利的工作态度、低承诺和低满意度、低工作绩效、主管引导的偏差以及工作与家庭的冲突。
滥用监督结果关系的机制
正义视角
互动正义
程序正义
社会交换视角
• 信任上司
• 情感承诺 • 领导与成员交流 • 报复认知
压力视角
情绪衰竭
识别视角
社会学习视角
为什么虐待下属? • 主管可能认为他们可以使用辱骂行为从下属那里获得高绩效,或者传达不能容忍错误的信息。
• 滥用监督可能是对被认为表现不佳的下属的一种工具性反应。
责任心的作用:责任心强的人比责任心低的人更有可能以富有成效的方式应对压力。
• 与责任心低的人相比,责任心强的人更有可能专注于完成他们的工作职责,即使面对高水平的压力也是如此。
应对:有意识的、有意识的尝试调节环境或在压力条件下对环境的反应。
• 积极应对:解决问题的过程,因为它倾向于专注于识别逆境并直接尝试克服逆境。 • 回避应对:从逆境中退出。
为什么主动应对不起作用? • 一种积极的应对策略是直面卷入冲突的个人。然而,在滥用监督的情况下,对抗可能会适得其反。
• 相比之下,其他积极的应对策略,例如专注于工作责任、管理自己的情绪反应或寻求社会支持,可能更有效地减少滥用监督对工作绩效的负面影响。
自恋型领导
自恋的主要特征:夸大自我重要性、傲慢、过度追求钦佩、认为自己有权拥有自己想要的任何东西、缺乏关心和贬低他人,有时是偏执狂。
• 自恋的经理/领导者可能对下属和组织造成破坏。
赶走有才华的员工 • 将人们的精力从实际工作中转移出来 • 培养有问题的文化 • 做出鲁莽的商业决策。
谦逊:一种可改变的特质。个人可能会主动选择培养谦逊的特质。
• 愿意准确地看待自己,欣赏他人的优势和贡献,对他人的想法和反馈持开放态度,承认错误,了解优势和劣势。
剥削他人、自私自利和要求钦佩的自恋倾向被公然关注和提升他人的优势和贡献所抵消。
接受下属工作的不当功劳 • 将不公正的责任归咎于自己的错误 • 奉承高级领导以提高他或她的地位或获得晋升 • 散布谣言或八卦认为的竞争对手。