软考高级 第7章 项目成本管理

【项目成本管理】是软考信息系统项目管理师中的一部分，主要从成本失控原因、规划成本、估算成本、制订预算、控制成本、成本分析技术、成本管理技术这几个方面来进行项目成本管理，对准备考软或者从事项目管理的同学非常实用

第7章 项目成本管理

• 成本失控原因
  • 对工程项目认识不足
    • 对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足
    • 工程项目的规模不合理
    • 工程项目的设计及实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求
    • 对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费
  • 组织制度不健全
    • 制度不完善
    • 责任不落实
    • 承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资及控制的领导督查不力
  • 方法问题
    • 缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法
    • 缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求
    • 在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确
    • 缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度
    • 缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用
    • 缺乏对计划值与实际值进行动态的对比分析
  • 技术的制约
    • 早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的要求
    • 采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符
    • 项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低
    • 设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标
    • 物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围
    • 项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加
  • 需求管理不当
    • 项目需求分析出现失误，项目范围变更频繁
• 相关术语
  • 产品的全生命周期成本
    • 考虑权益总成本，即开发成本加上维护成本
    • 是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。
  • 成本类型
    • 可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本
    • 固定成本：不随生产量、工作量或时间而变的非重复成本为固定成本
    • 直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本
    • 间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同负担的项目成本所分摊给项目的费用，如额外福利
    • 机会成本：是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源升车其他最佳替代品的机会
    • 成没成本：是指由于过去的决策已经发生了的。而不能由现在或将来的任何决策改变的成本
  • 应急储备和管理储备
    • 应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险
    • 管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作
  • 成本基准
    • 成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更，被用于度量和监督项目的实际执行成本
• 管理过程
  • 规划成本
    • 规划成本管理是为了规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程
    • 输入
      • 项目管理计划：范围基准、进度基准、其他信息
      • 项目章程：规定了项目总体预算，可据此确定详细的项目成本
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 输出
      • 成本管理计划
        • 计量单位：需要规定每种资源的计量单位
        • 精确度：根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度
        • 准确度：为活动成本估算规定一个可接受的区间，可能包括一定量的应急储备
        • 组织程序链接：工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制。
        • 控制临界值，可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效
        • 绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则
        • 报告格式：需要规定各种成本报告的格式和编制频率
        • 过程描述：对其他每个成本管理过程进行书面描述
  • 估算成本
    • 估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程，其作用是：确定完成项目工作所需的成本数额
    • 成本估算的步骤
      • 步骤一、识别并分析成本的构成科目，该部分的主要工作就是确定完成项目活动所需要的物质资源（人、设备、材料）的种类，形成“资源需求”
      • 步骤二、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。 根据步骤一的资源需求，考虑项目需要的所有资源的成本
      • 步骤三、分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
    • 输入
      • 成本管理计划：规定了如何管理和控制项目成本，包括估算活动成本的方法和需要达到的准确度
      • 人力资源管理计划：提供了项目人员配备情况、人工费率和相关奖励/认可方案，是制订项目成本估算是必须考虑的因素
      • 范围基准
        • 范围说明书：提供了产品描述、验收标准、主要可交付成果、项目边界及项目的假设条件和制约因素
        • 工作分解结构：指明了项目的全部组件之间及全部可交付成果之间的相互关系
        • WBS词典：提供了可交付成果的详细信息，并描述了为产出可交付成果，WBS各组件所需进行的工作
      • 项目进度计划
        • 项目工作所需的资源种类、数量和使用时间，都会对项目成本产生很大影响，进度活动所需的资源及其使用时间是本过程的重要输入
      • 风险登记册
        • 通过审查风险登记册，考虑应对风险所需的成本
        • 一般而言，在项目遇到负面风险事件后，项目的近期成本将会增加
      • 组织过程资产：包括成本估算政策、成本估算模板、历史信息、经验教训
      • 事业环境因素：市场条件、发布的商业信息等
    • 输出
      • 活动成本估算
        • 是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算
        • 成本估算应该覆盖活动所使用的全部资源，包括 直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术以及一些特殊的成本种类
        • 如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本
      • 估算依据
        • 关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）
        • 关于全部假设条件的文件
        • 关于各种已知制约因素的文件
        • 对估算区间的说明
        • 对最终估算的置信水平的说明
      • 项目文件更新
        • 可能需要更新的项目文件包括风险登记册
  • 制订预算
    • 制订预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。项目预算包括经批准用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间分配的项目预算，但不包括管理储备
    • 输入
      • 成本管理计划：描述将如何管理和控制项目成本
      • 范围基准
        • 范围说明书：提供了产品描述、验收标准、主要可交付成果、项目边界及项目的假设条件和制约因素
        • 工作分解结构：指明了项目的全部组件之间及全部可交付成果之间的相互关系
        • WBS词典：提供了可交付成果的详细信息，并描述了为产出可交付成果，WBS各组件所需进行的工作
      • 活动成本估算：各工作包内每个活动的成本估算汇总后，即得到各工作包的成本估算
      • 估算依据：在估算依据中包括基本的假设条件，例如 项目预算中是否应该包含间接成本或其他成本
      • 项目进度计划：包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期，通过这些信息把计划成本和实际成本汇总到相应的日历时段中
      • 资源日历：从资源日历中了解项目资源的种类和使用时间，根据这些信息确定项目周期各阶段的资源成本
      • 风险登记册：审查风险登记册，从而确定如何汇总风险应对成本，对风险登记册的更新包含在项目文件更新中
      • 协议：在制订预算时，需要考虑将要或已经采购的产品、服务或成果的成本，以及适用的协议信息
      • 组织过程资产
    • 输出
      • 成本基准
        • 成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备
        • 成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和
        • 先汇总项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本，然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本，再汇总各控制账户的成本，得到成本基准
        • 最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算
      • 项目资金需求
        • 根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求
        • 成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务
      • 项目文件更新：包括风险登记册、活动成本估算、项目进度计划等
  • 控制成本
    • 控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。其作用是发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险
    • 项目成本控制包括
      • 对造成成本基准变更的因素施加影响
      • 确保所有变更请求都得到及时处理
      • 当变更实际发生时，管理这些变更
      • 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组建、按活动分配的限额，也不超出项目总限额
      • 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
      • 对照资金支出，监督工作绩效
      • 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
      • 向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本
      • 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内
    • 输入
      • 项目管理计划：成本基准、成本管理计划
      • 项目资金需求：包括项目支出加上预计债务
      • 工作绩效数据：是关于项目进展情况的数据，如哪些活动已开工、进展如何以及哪些可交付成果已完成等
      • 组织过程资产：例如与成本控制相关的政策、程序和指南、成控制工具、可用的监督和报告方法
    • 输出
      • 工作绩效信息：WBS各组件的CV、SV、CPI、SPI、TCPI和VAC值，都需要记录下来并传达给干系人
        • 在成本管理技术中会讲到CV、SV、CPI、SPI、TCP的定义和计算公式
      • 成本预测：无论是计算得出的EAC值，还是自下而上估算的EAC值，都需要记录下来，并传达给干系人
      • 变更请求：分析项目绩效后，可能会就成本基准或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求
      • 项目管理计划更新：包括成本基准、成本管理计划的更新
      • 项目文件更新：包括成本估算、估算依据的更新
      • 组织过程资产更新：偏差的原因、采取的纠正措施及其理由、财务数据库、从项目成本控制中得到的其他经验教训
• 成本管理的工具
  • 成本分析技术
    • 技术分析
      • 回收期：是指投资项目的未来现金净流量与原始投资额相等时所经历的时间
      • 投资回报率ROI：是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报
      • 内部报酬率IRR：是使投资项目的净现值等于零的贴现率，反映了投资项目的真实报酬
      • 现金流贴现：就是把企业未来特定期间内的预期现金流量还原为当前现值
      • 净现值NPV：是指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的现值的差额
    • 专家判断
      • 基于历史信息，专家判断可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解
    • 会议
      • 举行规划会议来制订成本管理计划
    • 类比估算
      • 成本类比估算是指以过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础，来估算当前项目的同类参数或指标
      • 在估算成本时，这项技术以过去类似项目的实际成本为依据，来估算当前项目的成本
      • 在项目详细信息不足时，例如项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值
      • 类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低
      • 类比估算可以与其他方法联合使用
    • 参数估算
      • 参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来进行项目工作的成本估算
      • 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
      • 参数估算可以与其他方法联合使用
    • 自下而上估算
      • 自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法
      • 首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算
      • 然后把这些细节性成本向上汇报或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪
      • 自下而上的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度
    • 三点估算
      • 通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间
      • 最可能成本（Cm）：对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本
      • 最乐观成本（Co）：基于活动的最好情况，所得到的活动成本
      • 最悲观成本（Cp）：基于活动的最差情况，所得到的活动成本
      • 使用公式来计算预期成本cE
        • 基于三角分布：三角分布cE=(Co+Cm+Cp)/3
        • 基于贝塔分布：贝塔分布cE=(Co+4Cm+Cp)/6
    • 储备分析
      • 应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险
      • 管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作
      • 管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险
      • 管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算的资金需求的一部分
      • 当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更
    • 质量成本（CQQ）：在估算活动成本时，可能要用到关于质量成本的各种假设
    • 项目管理软件：就是可用来辅助成本估算
    • 卖方投标分析
      • 在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本
    • 群体决策技术
      • 基于团队的方法（如头脑风暴、名义小组技术）可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确度
  • 成本管理技术
    • 成本汇总
      • 先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本
    • 储备分析
      • 可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备或者是否需要 增加额外的储备
    • 历史关系
      • 有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系
      • 可以基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本
    • 资金限制平衡
      • 根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出
      • 如果发现资金限制与计划支付之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划以平衡资金支出水平
    • 挣值管理（EVM）
      • 是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法
      • 计划价值（PV）
        • PV是为计划工作分配的经批准的预算
        • 是为完成某活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备
        • PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB）
        • 项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）
      • 挣值（EV）
        • 挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示
        • 是已完成工作的经批准的预算
        • 所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算
        • EV常用于计算项目的完成百分比
        • 项目经理要监测EV的增量。以判断当前的状态；又要监测EV的累计值，以判断长期的绩效趋势
      • 实际成本（AC）
        • 是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本
        • 进度偏差（SV）
          • 进度偏差（SV）：是测量进度绩效的一种指标，表示挣值与计划价值之差
          • 进度偏差是一种有用的指标，可表明项目进度是落后还是提前于进度基准
          • 计算公式：SV=EV-PV
        • 成本偏差（CV）
          • 成本偏差（CV）是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差
          • 成本偏差（CV）是测量项目成本绩效的一种指标
          • 公式：CV=EV-AC
        • 进度绩效指数（SPI）
          • 进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比
          • 进度绩效指数（SPI）反映了项目团队利用时间的效率
          • 当SPI小于1.0时，说明已完成的工作量未达到计划要求
          • 当SPI大于1.0时，则说明已完成的工作量超过计划
          • 公式：SPI=EV/PV
        • 成本绩效指数（CPI）
          • 成本绩效指数（CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标
          • 是最关键的EVM指标，用来测量已完成工作的成本效率
          • 当CPI小于1.0时，说明已完成工作的成本超支
          • 当CPI大于1.0时，则说明到目前为止成本有结余
          • 公式：CPI=EV/AC
    • 预测
      • 对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异
      • 由项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法就是EAC预测方法
      • 公式：EAC=AC+自下而上的ETC（ETC是剩余工作的完工尚需估算）
      • 最常用的方法一
        • 假设将按预算单价完成ETC工作
        • 这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效，并预计未来的全部ETC工作都将按预算单价完成
        • 公式：EAC=AC+(BAC-EV)
      • 最常用的方法二
        • 假设以当前CPI完成ETC工作
        • 这种方法假设项目将按至目前的情况继续进行，即ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数（CPI）实施
        • 公式：EAC=BAC/CPI
      • 最常用的方法三
        • 假设SPI与CPI将同时影响ETC工作
        • 在这种预测中，需要计算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的效率指标，并假设ETC工作将按该效率指标完成
        • 如果项目进度对ETC有重要影响，这种方法最有效
        • 使用这种方法还可以根据项目经理的判断，分别给出CPI和SPI赋予不同的权重，如80/20、50/50等
        • 公式：EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPI*SPI)]
    • 完工尚需绩效指数（TCPI）
      • TCPI是指为了实现具体的管理目标（如BAC或EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标
      • 如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑使用EAC进行TCPI计算
      • 基于BAC的TCPI公式：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
      • 如果累计CPI低于基准，那么项目的全部剩余工作都应立即按TCPI（BAC）执行，才能确保实际总成本不超过批准的BAC。至于所要求的这种绩效水平是否可行，就需要考虑多种因素（包括风险、进度、技术绩效）后才能判断，如果不行就需要把项目未来所需的绩效水平调整为TCPE(EAC)。基于EAC的TCPI公式：TCPI=(EAC-EV)/(EAC-AC)
    • 绩效审查
      • 绩效审查的对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算
      • 偏差分析
        • 在EVM中，偏差分析用以解释
        • 在EVM中，偏差分析用以解释成本偏差（CV=EV-AC）、进度偏差（SV=EV-PV）和完工偏差（VAC=BAC-EAC）的原因、影响和纠正措施
      • 趋势分析：旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化
      • 挣值绩效：将实际的进度及成本绩效与绩效测量基准进行比较。如果不采用EVM，则需要对比分析已完成工作的实际成与成本基准，以考察成本绩效